Стратегия диверсификации: отличительные черты и инструменты

Что это? Стратегия диверсификации – это один из инструментов для окрепшего бизнеса, когда для поддержания высоких финансовых показателей приходится использовать развитие отличных от основного направлений бизнеса.

Кому подойдет? Не всегда этот подход оправдан, особенно если речь идет о малом бизнесе. Однако и крупные компании должны тщательно взвесить целесообразность развития той или иной сферы. Помочь в этом может стратегический анализ.

Суть стратегии диверсификации

Диверсификация (от английского diversity — «разнообразие») — это стратегия, суть которой заключается в распределении ресурсов, в основном финансовых (активы, инвестиции). В обиход этот термин ввел американский экономист Гарри Марковиц в 1952 году. Когда мы говорим о диверсификации в контексте бизнеса, речь идет о запуске разных проектов, услуг и товаров в рамках деятельности компании. Кроме того, она предполагает вложение денег в разные активы и рынки.

Стратегия диверсификации для финансовых организаций – это распределение рисков с помощью разных активов, кредитных и иных денежных инструментов. Так, ПИФы инвестируют в отрасли, степень опасности в которых может быть совершенно разной. Тогда как венчурные фонды вкладывают деньги в высокорисковые стартапы.

Цели и задачи диверсификации

• грамотное распределение ресурсов для эффективной защиты от потери средств и максимального извлечения прибыли;

• создание финансовой подушки безопасности, которой можно воспользоваться в кризисные времена или в интересах развития компании;

• снижение рисков;

• защита предприятия в период возникновения сложностей в какой-то конкретной отрасли или в экономике вообще;

• реорганизация или масштабирование компании;

• обеспечение бизнеса перспективным направлением работы, которое можно начать развивать, если в основной отрасли возникнут проблемы и она станет убыточной.

Преимущества диверсификации

• компания становится более устойчивой к кризисным ситуациям или усилению конкуренции;

• ресурсы распределяются гораздо полезнее и эффективнее;

• появляются новые товары и направления деятельности, что способствует росту конкурентоспособности;

• у предприятия появляется гибкая долгосрочная стратегия, которая легко приспосабливается к текущей ситуации;

• благодаря ведущим направлениям деятельности, которые приносят основную прибыль, могут развиваться и все остальные;

• компания становится более привлекательной с точки зрения инвестиций и партнерства;

• предприятие получает доступ к кредитам с выгодными условиями, в том числе на международном рынке.

Недостатки диверсификации

• сложности в распределении ресурсов между разными направлениями и активами;

• риск потери прибыли от успешных проектов из-за ее направления на реанимацию тех отраслей, что находятся в кризисе;

• трудности в управлении компанией со сложной структурой деятельности;

• необходимость оптимизации и унификации процессов в разнородных отраслях;

• серьезные вложения и риски в период запуска новых продуктов и направлений или выхода на новые рынки.

Когда стоит использовать стратегию диверсификации

Стратегия диверсификации предприятия может быть избрана по многим причинам. Рассмотрим некоторые из них:

• излишек денежных средств, отсутствие проблем с покрытием расходов бизнеса;

• стремление повысить собственную конкурентоспособность и упрочить свое положение на рынке;

• желание минимизировать риски для бизнеса посредством их распределения между разными направлениями деятельности;

• стремление увеличить прибыль, что невозможно обеспечить за счет наращивания объемов производства;

• необходимость реагировать на изменение конъюнктуры рынка;

• преобразование филиала в юридическое лицо и др.

Компания может руководствоваться и иными причинами, в том числе субъективными:

• Страх управленцев перед экспортом. Для российского бизнеса характерна боязнь выхода на мировой рынок, поэтому многие предприниматели выбирают развитие внутри страны.

• Любопытство руководства. Нередко бизнесмены вкладываются в перспективные, по их мнению, проекты из интереса.

Однако невзирая на несомненные плюсы диверсификации, она не является панацеей. Любой инструмент оказывается эффективным только при грамотном его использовании. Отсутствие понятной стратегии развития и ясных установок у менеджмента, бездумное извлечение денег из бизнеса в пользу развития нового направления могут привести к краху предприятия.

Диверсификация малого и крупного бизнеса

Если говорить простым языком, диверсификация (diversification)– это раскладывание яиц по разным корзинам. Так к этому подходят предприниматели с опытом. Многие новички, глядя на старших коллег, стремятся диверсифицировать бизнес как можно раньше. Однако очень важно разделять малые и крупные компании, они функционируют по-разному.

Большие предприятия больше остальных могут ощутить положительный эффект от правильной диверсификации, особенно в условиях большой конкуренции на рынке.

Одним из видов diversification является слияние или приобретение компаний. К примеру, Google поглотила более сотни независимых фирм за историю своего существования. Среди них YouTube, Android, Motorola и другие всемирно известные бренды.

Сегодня Google – это не просто поисковик, а огромная корпорация, которая может себе позволить совершать сделки по приобретению предприятий, даже если они впоследствии окажутся убыточными. Это связано с грамотной диверсификацией, которая упрочила положение Гугл на рынке и снизила потенциальные риски компании.

Малый бизнес – это совсем другая история. Небольшое предприятие как правило развивается в условиях ограниченных инвестиций и трудовых ресурсов. Нередко в компании работает буквально 2-3 человека, а прибыль поначалу отсутствует. Даже если малый бизнес стабильно функционирует, диверсифицировать его рискованно, так как можно потерять все деньги.

Владелец компании начинает распылять силы на несколько направлений деятельности, что может привести к неверным решениям и потере доверия команды к лидеру. По статистике, почти 80 % попыток диверсифицировать малый бизнес оборачиваются катастрофой.

Типы стратегий диверсификации

В современной бизнес-практике существует 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Особняком стоит международная стратегия диверсификации.

Горизонтальная диверсификация

В рамках этой стратегии разрабатываются или приобретаются такие продукты, которые могут быть успешно реализованы на рынке. Опора в данном случае идет на текущий уровень продаж и технологию производства.

Например, молочное производство добавляет в ассортимент новый сорт сыра. Рыночное предложение становится обширнее, и за счет этого риски предприятия снижаются. Даже если какой-то вид молока или сыра станет непопулярным, компании будет что предложить потребителю.

Вертикальная интеграция

Вертикальная диверсификация отличается тем, что предприятие двигается вверх или вниз по производственной цепочке. Иначе говоря, компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на уровни, которые идут после него. Благодаря этой стратегии можно снизить зависимость предприятия от третьих лиц, помешать им в получении сверхприбыли и повысить самостоятельность в принятии решений и организации работы.

Например, фирма прекращает поставки товара мелким продавцам, открывая собственный брендовый магазин. Или же приобретает производственный цех, чтобы устранить посредника и самостоятельно руководить изготовлением продукции. Еще один вариант внедрения такой стратегии: строительная компания организует вспомогательный параллельный бизнес по продаже соответствующих материалов. Так она упрощает поставку ресурсов на свою площадку и обеспечивает себе дополнительную прибыль.

Концентрическая диверсификация

Иначе она называется стратегией связанной диверсификации. Суть ее – в максимальном использовании потенциала производства/ресурсов /существующих технологий компании за счет расширения ассортимента создаваемых изделий (или направлений бизнеса). То есть предприятие создает дополняющие товары/услуги, которые позволяют увеличить потребление основного. Очень часто этот тип диверсификации внедряют небольшие предприятия. Они создают продукты, тесно связанные с их основным бизнесом.

Предположим, фирма, занимающаяся производством товаров для детей, покупает других мелких производителей из разных уголков страны для того, чтобы увеличить дистрибуцию и выйти на новые рынки сбыта.

Или, например, пекарня, торгующая готовыми изделиями, начинает продавать полуфабрикаты. Концентрическая диверсификация способствует эффективному использованию уже имеющегося опыта, получению доступа к готовым решениям, снижению конкуренции в отрасли (при покупке конкурирующих товаров).

Конгломеративная диверсификация

Стратегию еще называют стратегией несвязанной диверсификации. Ее суть в том, что компания занимается двумя не объединяемыми направлениями бизнеса, которые никак не влияют друг на друга. Это независимые отрасли со своими потребителями и рынками сбыта.

Эта стратегия используется в следующих ситуациях: предприниматель понимает, что его знания могут быть эффективно применены еще где-то; у компании есть технологии, позволяющие повысить ее конкурентоспособность на новых рынках; осваиваемые сегменты и отрасли отличаются огромным потенциалом развития.

Например, производитель обуви запускает производство одежды, активно используя имеющийся опыт и знания в области поведения потребителей.

Конгломеративная диверсификации хороша тем, что позволяет развивать параллельный бизнес, который при необходимости может обеспечить поддержку основного направления деятельности компании. Очевидным минусом этого типа стратегии является необходимость вкладывать немалые деньги в новый проект, который может и не оправдать надежд предпринимателя.

Международная диверсификация

Международная стратегия диверсификации способна принимать форму связанной или несвязанной диверсификации. Этот тип политики идет особняком в связи с его особым значением для предприятия. К нему обращаются в тот момент, когда диверсификация на внутреннем рынке успешно осуществлена. Чтобы перейти к международной диверсификации, необходимо обладать определенными компетенциями и опытом в сфере управления, а также грамотно выстроенной структурой управления.

Работая на международной арене, необходимо иметь маркетинговую стратегию для продвижения каждого направления деятельности в разных странах. Мировые рынки отличаются друг от друга – и порой довольно сильно. На это влияют их региональные и национальные особенности.

Правильное внедрение стратегии международной диверсификации способно оказать огромный положительный эффект на деятельность компании. Благодаря ей можно масштабировать производство, получить доступ к редким и ценным ресурсам, с большей пользой использовать собственные ресурсы, а также минимизировать риски стагнации и спада продаж.

Виды стратегии диверсификации

Когда предприятие выбирает путь диверсификации, при возникновении проблем, которые не получается решить ни одним из возможных методов, выбирают путь сворачивания одного или нескольких направлений его деятельности, а также реструктуризацию. Поэтому к таким стратегиям диверсификации относятся долгосрочные политики продажи и ликвидации, а также реструктуризации, восстановления и экономии. Рассмотрим их суть подробнее.

• Продажа. Компания принимает решение реализовать какое-то из своих предприятий (или выйти из конкретного бизнеса при сохранении части акций) в случае, если оно утратило свой потенциал и более не соответствует стратегической политике корпорации.

• Реструктуризация. При реструктуризации в компании коренным образом меняются состав и структура делового портфеля, а работа корпорации организуется иначе. Эта стратегия применяется в случае ухудшения показателей деятельности компании.

• Ликвидация. Она заключается в продаже всех активов предприятия. Эта процедура для компании считается самой болезненной. Однако когда другого выбора нет, предпочтительнее ликвидировать предприятие, чем объявить банкротство.

  

• Стратегия восстановления. Заключается в реабилитации (возрождении) убыточных предприятий, когда руководство не желает отказываться от них в силу их потенциала и перспективности. В ее рамках происходит оздоровление деятельности всей корпорации за счет улучшения работы определенных структурных подразделений (бизнес-единиц), которые приносят убытки или просто неэффективны.

• Экономия. Суть стратегии экономии в сокращении масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий или корпорации в целом. Она используется, если необходимо сосредоточиться на улучшении работы в конкретных направлениях, которые отличаются стабильностью и имеют явные перспективы. При этом в других направлениях (компаниях) имеются проблемы с получением прибыли. В рамках стратегии экономии происходит избавление от небольших предприятий (филиалов, компаний), не способных обеспечить корпорации достаточную прибыль. Либо их деятельность (присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям всего бизнеса.

Этапы разработки стратегии диверсификации

Основные вопросы, которые необходимо решить компании, избравшей путь диверсификации:

• Какова степень привлекательности определенного направления деятельности на данный момент и в будущем?

• Что будет представлять собой компания через несколько лет?

• Что для этого нужно предпринять?

Для получения ответов на эти вопросы необходимо провести стратегический анализ диверсификации. Рассмотрим его основные этапы.

1. Изучение и оценка текущей ситуации в компании и ее действий стратегического характера:

   • Какой уровень диверсифицированности был достигнут. Иными словами, каково соотношение общего объема реализации и продаж конкретного подразделения.

   • Каков характер хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный).

   • Какой тип диверсификации используется (связанная, несвязанная, комбинированная).

   • В каком направлении компания действует наиболее активно (например, создает и развивает новые главные подразделения или укрепляет позиции имеющихся).

   • Какие меры были приняты в рамках расширения портфеля, захвата новых отраслей и прекращения работы в убыточных направлениях деятельности.

   • Использовалась ли диверсификация для повышения собственной конкурентоспособности.

   • Как соотносятся инвестиции в разные подразделения.

   

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности сферы деятельности. Она рассматривается сама по себе и относительно других отраслей. Проведя анализ, компания ранжирует их для того, чтобы ключевые направления деятельности развивались в перспективных сферах.

4. Сравнение уровня развития подразделений. Это исследование основано на анализе и оценке следующих показателей:

   • относительная доля рынка, которая принадлежит корпорации (от ее размера зависит конкурентная позиция компании);

   • возможность стабильно соперничать по цене и качеству;

   • перспективы для разработки новых товаров;

   • уровень компетентности и опыта управленцев (достаточен ли он для достижения целей);

   • прибыль относительно конкурентов;

   • понимание процессов, протекающих на рынке, а также потребностей клиентов;

   • производственные возможности;

   • маркетинговая деятельность;

   • репутация, известность торговой марки;

   • уровень управления.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия подразделений (вписываются ли они в глобальные планы компании). Другими словами, производится оценка соответствия деятельности отделений/департаментов существующим и новым направлениям, в которые компания может диверсифицироваться (внедриться). Если какое-то из подразделений выбивается из общей стратегии развития, его ликвидируют. Особенно это касается связанной диверсификации.

   

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности. Оно проводится для того чтобы выделить более привлекательные с точки зрения вложений направления деятельности и облегчить постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

   В процессе ранжирования необходимо проанализировать возможность использования имеющихся в корпорации ресурсов в целях укрепления позиций отделений, особенно если по поводу эффективности их работы есть вопросы.

8. Разработка единой стратегии диверсификации, в основе которой лежат анализ и оценка портфеля в целом и отдельных видов деятельности в частности.

   Проводя анализ, можно определить следующие моменты:

   • количество подразделений, функционирующих в перспективных отраслях;

   • какое их число находится на стадиях зрелости и спада;

   • количество источников финансирования предприятия, хватает ли их для стабильного существования и роста;

   • обеспечивают ли основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;

   • каково влияние сезонности на хозяйственный портфель компании, способна ли его структура обеспечить стабильность предприятия в будущем;

   • имеются ли в корпорации виды деятельности, которые ей не нужны;

   • каково ее конкурентное положение в целом.

Поиск финансов для реализации стратегии диверсификации

Стратегия развития диверсификации предполагает наличие у компании средств на совершение различных манипуляций. Существует несколько их источников.

1. Личные средства

   Использование собственных средств компании без привлечения кредитов с одной стороны более выгодно и дает определенную степень свободы в действиях, а с другой их сначала нужно накопить. Этот процесс занимает больше времени, по прошествии которого идея может стать неактуальной.

2. Инвесторы

   Привлечение вкладчиков является хорошим вариантом в случае, если предприниматель убежден в правильности выбранного пути и чувствует, что его идея будет успешной. Однако это влечет за собой определенные риски. Например, инвестор захочет взять на себя больший контроль над бизнесом, чем было запланировано. Кроме того, сотрудничество скорее всего потребует длительных согласований.

3. Фонды

   Есть возможность получить грант или субсидию на развитие бизнеса через государственные фонды. Для этого потребуется грамотно презентовать свой проект. Нужно понимать, что процесс это небыстрый, а при реализации средств важно делать это четко в соответствие с планом.

   

4. Краудфандинг

   Это сбор денег под проект. Любой желающий может задонатить предпринимателю на специальной площадке, которой необходимо заплатить комиссию. Разумеется, чтобы собрать средства, придется потрудится, рекламируя свой проект. Если же его запуск отменится, нужно будет вернуть полученные деньги.

5. Банки

   Самый очевидный способ получения средств под развитие бизнеса – кредит/заем. Сегодня существует множество вариантов достаточно выгодных банковских продуктов, в том числе программы без залога и ограничений по сумме. Основной плюс – быстрое получение денег и отсутствие ответственности перед инвестором или каким-то другим партнером. Если возникнут проблемы, можно отсрочить выплаты по кредиту на срок до полугода.

Нюансы планирования в диверсифицированных компаниях

Планирование в компаниях, которые используют стратегию диверсификации, должно осуществляться с оглядкой на отраслевые особенности. Это грамотный подход, который позволяет выстроить работу с учетом разных уровней заработной платы, средней рентабельности по сегментам, особенностей формирования затрат в конкретной области.

В таблице представлен пример оплаты труда в компании, которая была диверсифицирована. Работает в строительной отрасли и имеет на балансе гостиницу.

Есть ряд негативных последствий неграмотного планирования фонда оплаты труда в различных отраслях в диверсифицированной компании. Например:

• увеличение текучки кадров;

• отсутствие возможности привлечь высококвалифицированных специалистов;

• неверное планирование годовых затрат на содержание персонала.

Кроме того, статьи расходов в разных отраслях значительно отличаются: на стройке они одни, в гостиничном бизнесе – совсем другие.

Рассмотрим примерный перечень затрат на организацию работ на строительной площадке:

• Покупка инструментов и инвентаря, их ремонт.

• Оплата охраны строительной площадки.

• Аренда техники, складских помещений, навесов, настилов, стремянок.

• Оплата услуг сторонних компаний, задействованных в проекте (проектирование, испытания и проч.).

• Затраты на благоустройство и содержание строительных площадок.

• Оплата геодезических работ в рамках строительства.

Гостиничный бизнес предполагает траты по другим статьям. В основном это будут материальные расходы (на средства гигиены, медикаменты, стирку белья, санитарно-гигиенические материалы, одежду для персонала). Это также покупка продуктов питания для своего ресторана. Отдельная статья расходов – эксплуатация оборудования (содержание лифтов, обслуживание производственных приборов и устройств, подготовка к осенне-зимнему периоду).

В этой сфере бизнеса также есть расходы на оплату сторонних услуг:

• телефонная связь и интернет;

• вывоз и утилизация мусора;

• обслуживание охранной сигнализации;

• очистка дымоходов и вентиляционных каналов;

• обслуживание вычислительной техники;

• дезинфекция и дератизация помещений;

• ремонт и обслуживание бытовых приборов (холодильников, пылесосов, телевизоров, утюгов, электрических чайников и т. п.).

Так как стратегия диверсификации предполагает разные статьи расходов, имеет смысл децентрализация их планирования. То есть в рамках каждого направления деятельности руководство должно утверждать индивидуальный финансовый план. В то же время нередко можно наблюдать обратную картину: компания запускает отдельный проект, но использует, например, единые показатели рентабельности.

Вернемся к строительной компании, которая занимается и гостиничным бизнесом, и рассмотрим на ее примере рентабельность при диверсификации по отраслям (в таблице).

Как известно, определить рентабельность можно по данным итоговой бухгалтерской отчетности. Однако если баланс компании консолидированный и нет отраслевых, показатели не будут соответствовать нормативным значениям.

Рентабельность представляет собой соотношение величины сальдированного финансового результата (прибыль минус убыток) от реализации и себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг. Если сальдо отрицательное, это говорит об убытках.

Формула расчета рентабельности продаж (РП) товаров, продукции, работ, услуг:

где:

ПП — прибыль (убыток) от продаж, отражаемая по стр. 2200 Отчета о прибылях и убытках;

СТ — себестоимость продаж, отражаемая по стр. 2120 того же Отчета.

Формула расчета рентабельности активов (РА):

где:

ПН — прибыль (убыток) до налогообложения, отражаемая по стр. 2300 Отчета о прибылях и убытках;

СА — стоимость активов, отражаемая по стр. 1600 Бухгалтерского баланса организации.

yandex.ru

Нельзя заниматься планированием в диверсифицированной компании без учета специфики каждого отдельного направления деятельности.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Ошибки при использовании стратегии диверсификации

Диверсификация – это осмысленный шаг в сторону новых возможностей и перспектив для компании. Стратегия роста диверсификации предполагает четкое понимание целей предприятия, правильную оценку его ресурсов и, конечно, грамотный выбор типа политики. Если есть свободные финансы в достаточном количестве, их можно вложить куда-то (это – конгломеративная и концентрическая диверсификация). Если же лишних денег у компании нет, лучше предпочесть вертикальный тип.

Стоит учитывать и тот факт, что данные стратегии как правило ведут к увеличению источников прибыли, которые в какой-то момент могут стать проблемой, своего рода балластом для предприятия.

Рассмотрим 3 главные ошибки в трансформации компании, ведущие к провалу диверсификации:

1. Неверная оценка потенциальной прибыли от запуска новых товаров, в результате которой вложенные средства не окупаются. Чтобы этого избежать, необходимо грамотно оценить имеющиеся ресурсы и выбрать направление диверсификации. После этого надо определиться с товарами для нового производства или компаниями, которые можно присоединить к материнской фирме. Последние нужно изучить вдоль и поперек, чтобы понять, какие вложения потребуются и каковы их текущие объемы продаж. Если есть идея заняться производством новых товаров самостоятельно, следует произвести измерения объема рынка и спроса, чтобы понять потенциальный уровень реализации.

2. Переоценка ожидаемого дохода: если реальный оказался меньше запланированного, нужно оценить ресурсы для исправления ситуации. Кроме того, вероятно, есть проблема с маркетинговой стратегией, которую нужно решить.

3. Недооценка рисков стратегии, в том числе скрытых. Чтобы устранить риски, нужно регулярно проводить АВС-анализ и выявлять слабые источники прибыли.

Примеры диверсификации

Рассмотрим примеры диверсификации – как позитивные, так и не слишком.

Walt Disney Co

Корпорация Walt Disney в 2007 году поглотила тогда еще молодую мультипликационную компьютерную студию Pixar, что оказалось очень удачным бизнес-решением для обеих компаний. До покупки их акции обращались на бирже. После сделки акционеры Pixar начали владеть акциями большой компании, а бумаги Walt Disney выросли в цене.

Все началось с того, что режиссеру Джорджу Лукасу («Звёздные войны») пришлось продать компанию Pixar Стиву Джобсу (Apple) за 5 миллионов долларов. Первое время в Pixar нужно было много вкладывать, причем делал это Джобс за счет собственных средств. А потом студия начала выпускать успешные с коммерческой точки зрения мультики. На это обратили внимание в Disney. Было понятно, то они упускают значительный медиасегмент. Так было принято решение о необходимости диверсификации киностудии. Когда происходило поглощение, стоимость Pixar оценивалась уж в 7,4 млрд долларов, большую часть суммы сделки получил Джобс.

Cosmopolitan

Нестандартный пример диверсификации. В 1999 году издательский дом Cosmopolitan решил расширить бизнес за счет выпуска йогурта. Странный на первый взгляд выбор на деле объяснялся очень просто. Читательницы журнала были целевой аудиторией здорового полезного продукта питания. «Космополитан» убивал двух зайцев – бесплатно рекламировал товар на страницах своего же журнала и закрывал проблему поиска потребителей. Стоить отметить, что рынок реализации молочных продуктов является высококонкурентным, поэтому без массированной рекламы тут не обойтись. Однако бренд не выстрелил и производство закрыли.

Сбербанк

Успешный пример расширения бизнеса за счет совершенно разных направлений деятельности. Сегодня Сбер – это целая экосистема, в состав которой входят телекоммуникационные и страховые фирмы, брокерская контора, управляющая компания и многое другое.

«Калашников»

Концерн «Калашников» занимается продажей не только боевого, но также охотничьего, гражданского и спортивного оружия. Кроме того, компания производит автомобильные компрессоры, медтехнику, беспилотные летательные аппараты.

Стратегия диверсификации при грамотном использовании может оказать огромную поддержку предприятию и снизить риски для его стабильной работы. Однако необходимо тщательно подготовиться ко всем манипуляциям, взвесить все за и против.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB