Стратегия голубого океана на примере именитых компаний

Стратегия голубого океана на примере именитых компаний

Основная суть стратегии голубого океана. 5 принципов стратегии голубого океана. Варианты применения стратегии голубого океана. 8 примеров применения стратегии голубого океана. 2 инструмента стратегии голубого океана. Пошаговая реализация стратегии голубого океана. Трудности в построении и применении стратегии голубого океана. 4 ловушки стратегии голубого океана.
Время чтения: 16 минут. Нет времени читать?

В статье мы расскажем:

  1. Основная суть стратегии голубого океана
  2. 5 принципов стратегии голубого океана
  3. Варианты применения стратегии голубого океана
  4. 8 примеров применения стратегии голубого океана
  5. 2 инструмента стратегии голубого океана
  6. Пошаговая реализация стратегии голубого океана
  7. Трудности в построении и применении стратегии голубого океана
  8. 4 ловушки стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана – современный подход в выборе ниши для товара или услуги. Она предполагает отказ от борьбы за спрос на существующем рынке и создание нового. Многие скажут, что это нереально сложно. На самом деле нет, все гораздо проще, чем звучит.

Эту стратегию разработали Чан Кима и Рене Моборн и подробно описали в одноименной книге. В ней также приведены реальные примеры компаний, которые получили ошеломительный успех. Об основных моментах стратегии голубого океана будет рассказано в этой статье.

Основная суть стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана направлена на разработку продуктов и развитие новых рыночных направлений в качестве альтернативы стратегиям конкурирования в существующих нишах.

Данный термин маркетологи стали широко использовать в 2005 году. Именно тогда появилась книга «Стратегия голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, ставшая бестселлером.

В Соединенных Штатах воздан Институт стратегии голубого океана. Здесь специалисты занимаются исследованиями результатов внедрения рассматриваемой стратегии в разных сферах. В нашей стране она пока не получила широкого распространения, и предприятия больше направлены на развитие в условиях конкуренции.

Основная суть стратегии голубого океана

В книге Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» океанами названы рынки. Исследователи различают голубой и красный (или алый) океаны.

Голубой океан Алый (красный) океан

Так называют рыночную нишу где полностью или частично отсутствует конкуренция. К примеру, слаборазвитые или еще не сформированные отрасли, в которых предприятие может развиваться в более комфортных условиях. Здесь существуют новые возможности для формирования покупательского спроса и получения сверхдоходов.

Таким термином названы рыночные сферы с высокой конкуренцией, где сферы влияния разделенный между игроками. Появление новых фирм здесь воспринимается крайне негативно. Несмотря на рыночную востребованность продукта, из-за большого количества продавцов для осуществления продаж необходимо прилагать существенные усилия, позволяющие выделиться на фоне конкурентов.

Подобная трактовка является достаточно условной. Она была использована, чтобы более ярко продемонстрировать объем мирового рынка, который представлен как океан, а его участники – обитатели водных просторов.

Особенности стратегии голубого океана:

  • Прибыль. Статистические выкладки показывают, что около 86 % предприятий, использующих для выхода на рынок стратегию алого океана, получают лишь 39 % от общей продуцируемой прибыли. При этом, остальные 14 % фирм продвигаются, следуя принципам голубых океанов, и получают 61 % дохода.

  • Инновации. Стратегия голубого океана предполагает создание нового продукта или открытие новых возможностей старого. Такой подход позволяет расширить линейку предложений для потребителей, создавать инновационные продукты, открывать новые рыночные ниши.

5 принципов стратегии голубого океана

  1. Конкуренция не является главным условием развития.Компания не обязательно должна направлять свои ресурсы на конкурентную борьбу. Свой потенциал необходимо реализовывать в создании ценности для потребителя.

  2. Необходимо менять отраслевую структуру.Можно идти по пути расширения границ отрасли или даже создания новых отраслевых направлений.

  3. У списка голубых океанов нет пределов.Они могут формироваться постоянно путем разработки новых продуктов или продвижения новых характеристик имеющихся продуктов.

  4. Голубые океаны создаются по определенным законам. Этот процесс базируется на внедрении поэтапной стратегической модели и может занимать длительное время.

  5. Разработка стратегии голубого океана и ее и реализация проходят не друг за другом, а параллельно.

Варианты применения стратегии голубого океана

Стратегия голубых океанов – уникальная возможность для развития бизнеса, отсутствующая в алых океанах. Здесь стоит отметить два наиболее значимых преимущества:

  • У компании нет конкурентов. Бизнес может развиваться свободно: устанавливать необходимые условия, создавать комфортное рыночное пространство без поиска разумного сочетания затрат с ценностями и т.д.

  • Развитие бизнеса не ограничено строгими правилами игры. В таких условиях компания сама занимается формированием спроса и без постороннего сопротивления занимает часть рынка, которую она в состоянии охватить. Объем прибыли такого бизнеса определяются только его активностью.

Кратко рассмотрим возможности и варианты применения стратегии голубого океана.

Вариант Описание

Новый продукт

Предприятие выводит на рынок продукт, который ранее был не доступен потребителям, и работает над развитием спроса.

Усовершенствованный продукт

Предприятие выходит на перенасыщенный рынок и, чтобы расширить его границы, формирует новую ценность типового продукта. Такую задачу можно реализовать разными методами, в том числе и путем модернизации. Важно открыть новые потребительские характеристики.

Дополнение свойств продукта

Предприятие, которое уже работает в определенной нише, выводит новый товар, дополняющий типовой продукт. Это создает предпосылки для развития нового рынка.

Образ продукта

Предприятие, которое уже работает в определенной нише, работает над формированием нового образа имеющегося продукта. Это способствует расширению рынка сбыта за счет новой аудитории потребителей.

Новая рыночная ниша

Фирма открывает деятельность на географически новом рынке, который еще не знаком с определенным продуктом.

8 примеров применения стратегии голубого океана

  1. Canon

    Canon

    В свое время только начинавшая свой длинный путь фирма Canon выпустила на рынок копировальные машины для персонального использования. Этот беспрецедентный шаг можно назвать ярким примером осуществления стратегии голубого океана. До них производители оборудования делали упор лишь на офисных покупателей, которым были необходимы большие устройства на долгое время.

    Японская компания проанализировала сегмент данного рынка и сложившуюся ситуацию, переместив фокус с целого предприятия на непосредственного пользователя копировальной машиной. Таким образом, в Canon создали уникальное рыночное пространство с помощью их новых компактных и удобных принтеров. Теперь компания делала основной упор не на массовую покупку, а на удовлетворение целевой аудитории (тех самых секретарей и клерков), которая ежедневно использует копировальные автоматы для работы.

    Чтобы успешно реализовать стратегию голубого океана, фирмы смотрят под другим углом на целевую аудиторию. Успех кроется совсем рядом, нужно лишь немного сместить фокус. Обратить внимание на забытых покупателей. Возможно, именно они станут ключом к созданию нового рынка товаров или услуг.

  2. The Ford Model T

    The Ford Model T

    Больше ста лет прошло с момента выпуска компанией Ford модели T, которая является ярким примером реализации стратегии голубого океана. Традиционные автомобильные производители Америки была потрясены бизнес-решениями Генри Форда.

    В далеком 1908 году производство автомобилей в Америке велось под заказ. Проблемы индустрии являлись очевидными: отрасль не привлекала покупателей. Она была узкой, хотя предприятий по выпуску машин имелось достаточно. Однако авто все еще оставалось предметом роскоши. Генри Форд перевернул мир, создав Ford T, чтобы каждая среднестатистическая семья могла позволить себе автомобиль.

    «Маркетинговый план: от планирования до разработки» Подробнее

    Машина была не только безопасной и качественной, но и вполне вписывалась в рамки бюджета среднего американца. В первые годы продаж модель уходила в руки счастливых водителей почти за 900 долларов, а другие компании выпускали свой товар на рынок в два раза дороже. За год производства Ford T упал до 610 долларов, а к 1925 году стоил не более 250.

    Как Генри Форд «взорвал» индустрию? Успех ему принесла правильно выстроенная модель бизнеса. Форд создал обычную машину со взаимозаменяемыми деталями. Производство компании строилось на работе малоквалифицированных сотрудников, которые заменили дорогой персонал. В итоге каждый рабочий выполнял небольшую задачу, от чего сборка автомобилей шла не только быстрее, но и качественнее. Фирме удалось снизить трудозатраты более чем в два раза, что позволило выпускать машины по доступным ценам.

    Естественно, успех был огромным. С 1908 по 1924 года роль компании в автомобильной индустрии увеличилась с 10 до 60 %. Созданный Генри Фордом голубой океан настолько перевернул представление о жизни, что конные повозки заменили на Ford T как главное средство передвижения в Америке.

  3. iTunes

    iTunes

    Пожалуй, практически каждый человек в мире знаком с американским гигантом —компанией Apple. Однако разговор будет не о знаменитом iPhone, a о воплощении голубого океана с помощью iTunes.

    Индустрия музыки с начала 90-х годов боролась с нелегальным скачиванием произведений. iTunes заключила соглашение с главными гигантами музыкального мира (Sony, BMG, Warner Bros. Records, EMI Group и UMG). Это привело к тому, что пользователи смогли легально и легко скачивать любимую музыку. Первоочередное достоинство медиа плеера, которое сделало сервис популярным — это уникальная возможность приобретать только понравившиеся треки. Раньше раздражающим фактором была обязательная покупка полного диска, даже если слушателю нравилась всего одна песня. Теперь люди могли пользоваться удобным интерфейсом и легким поиском в iTunes, наслаждаясь высоким качеством произведений.

    Все остались довольны после выхода iTunes: пользователи проигрывают любимые композиции в своих гаджетах, исполнители и звукозаписывающие компании получают прибыль (не менее 60 % от стоимости загружаемого трека). Более того, Apple взяла на себя защиту авторских прав, что вполне устраивало музыкальные компании и не вызывало недовольств у слушателей.

    На сегодняшний день iTunes расширил свои возможности, заняв более половины мирового оборота на рынке цифровой музыки. Приложение теперь предлагает не только музыкальные композиции, но и книги, фильмы и подкасты. В среднем каждую минуту во всем мире скачивается примерно 15 тысяч песен. Всего было продано около 26 миллиардов.

  4. Polo Ralph Lauren

    Polo Ralph Lauren

    Каждый модник желает иметь в своем гардеробе вещь от Ральф Лорен. Американский кутюрье изменил индустрию моды, воплотив в жизнь свой голубой океан. Он оценил факторы, влияющие на покупателя. В итоге Ральф соединил желания двух основных потребительских ниш.

    Модельер решил создать привлекательную одежду для ценителей элегантного стиля, изящных магазинов, качественных тканей и любителей брендов. При этом он хотел захватить такой сегмент потребителей, которые отдают предпочтение Brooks Brothers и Tommy Hilfiger. Отбросив неэффективные методы рекламных кампаний и соединив в уникальном направлении достоинства двух категорий покупателей, Ральф привлек новых лояльных клиентов и расширил рынок сбыта.

  5. Philips

    Philips

    Удивительно, что чайная культура в Англии была развита, а вот производство чайников тем временем находилось на начальном этапе. Более того, индустрия игнорировала потребности клиентов, упуская из вида существенную деталь — накипь. Британцы страдали до того момента, пока Philips Electronics не решил данную проблему.

    Голландская фирма увидела, как «боль» клиентов можно превратить в уникальную возможность помочь людям и стать лидером индустрии. Никто до них не занимался проблемой накипи, производители чайников не считали нужным вмешиваться в ситуацию, во всем винили государственную систему водоснабжения.

    В итоге на рынок вышел новый чайник со встроенным фильтром, благодаря которому накипь задерживалась внутри, не попадая в свежезаваренный чай. Philips в один момент занял лидирующие позиции в отрасли, ведь каждый житель Англии захотел приобрести удивительный чайник, решающий ненавистную проблему.

  6. Jcdecaux

    Jcdecaux

    Создание нового информационного пространства затронуло рекламную индустрию, превратив французскую фирму JCDecaux в мирового гиганта. Наружная реклама не была достаточно развита и могла предложить лишь огромные билборды или объявления на общественном транспорте. Естественно, продвижение товаров и услуг посредством уличной рекламы не имело успеха и популярности, поскольку объявления можно было разглядеть всего пару секунд.

    Больше всего страдали компании, которые только набирали клиентов, были малоизвестны и не имели миллионных оборотов. В их бюджете не имелось средств для размещения рекламы на билбордах в центре города, где миллионы жителей могли узнать о них. Именно в тот момент JCDecaux осуществила то, что затем изменило всю рекламную индустрию. Компания обнаружила: остановки общественного транспорта можно использовать не только для ожидания автобуса, но и в качестве рекламных панелей. Они начали создавать информационные стенды в стиле сити-формат. Таким образом было решено сразу две насущные проблемы: город обзавелся бесплатными объектами инфраструктуры, а рекламодатели (даже начинающие бизнесы) заполучили внимание горожан на все время ожидания общественного транспорта.

    Прошло больше 50 лет, а французская компания все так же лидирует на мировом рынке рекламных площадок городского типа. JCDecaux имеет представительства в 50 странах мира.

  7. Netjets

    Netjets

    Бизнес с миллиардным оборотом, обладающий самым крупным частным парком самолетов: насчитывается около 700 авиалайнеров, которые отвезут клиента практически в любую точку мира. Все это относится к компании NetJets, воплотившей стратегию голубого океана в авиаперевозках.

    Чтобы добиться подобного успеха, NetJets выяснила, что необходимо потенциальному клиенту — крупному бизнесмену. Быстро и с удобством добраться из точки А в точку Б. Поскольку частые перелеты являются неотъемлемой частью этого процесса, предприниматели либо приобретают собственный самолет, либо берут билет на обычный рейс. В обоих случаях есть несколько значимых недостатков: много времени тратится при перелетах (ожидание в аэропорту, возможные пересадки), а при обслуживании личного транспорта приходится включать значительную часть расходов на содержание.

    NetJets заключило соглашение о долевой собственности на самолеты с бизнесменами, предлагая годовой абонемент. При этом платят они как за билет в бизнес-классе, наслаждаясь удобствами собственного самолета.

    Как только бизнес-процессы были налажены, NetJets стала получать миллиардные прибыли, удовлетворяя потребности богатых клиентов. Компания нашла золотую жилу в голубом океане, которая до сих пор позволяет им находиться далеко впереди своих конкурентов.

  8. Curves

    Curves

    Не каждому по душе ходить в тренажерный зал, особенно если вы далеки от стандартов красоты. В одном из штатов Америки фитнес-компания придумала способ, как создать место, где будут объединены достоинства домашних тренировок и специализированных залов. Основным контингентом стали представительницы женского пола, которые боятся громадных тренажеров, неуютно чувствуют себя среди «качков» и не имеют возможности купить дорогой абонемент. В то же время эти женщины не чувствуют достаточно мотивации и не обладают знаниями для занятий в домашних условиях.

    Так на свет появился фитнес-клуб, в котором собраны простейшие тренажеры. Занятия проходят в дружеской атмосфере, все участники занимаются в кругу, не отвлекаясь на зеркала. Обстановка располагает, дает шанс раскрепоститься даже самым скромным персонам.

    «Социальный маркетинг: выгода компании, польза для общества, примеры» Подробнее

    Первый клуб был открыт более 20 лет назад, а сегодня в нем занимается не менее четырех миллионов радостных женщин в разных странах. Таким образом голубой океан был реализован в сфере фитнеса, подарив миру новый рынок для развития.

2 инструмента стратегии голубого океана

  1. Стратегическая канва

    Стратегическая канва

    Суть метода в том, чтобы собрать информацию о факторах, по которым фирма проводит анализ собственной и конкурирующей стратегий.

    В основе инструмента содержится сравнение товара или услуги по важнейшим характеристикам, которые являются ценными именно для вашей потенциальной аудитории. Маркетологи объясняют это проще: по каким основным параметрам вы ведете конкуренцию.

    Каждая отрасль имеет свои уникальные черты и особенности, но существует один параметр, который присущ каждому продукту – это цена. Несколько вариантов определения этих показателей:

    • Спросить сотрудников компании. Они напрямую общаются с потенциальными клиентами, поэтому знают их потребности.

    • Узнать непосредственно у покупателей. Получить информацию о том, что сегодня востребовано, из первых рук.

    Собранные данные группируются, и на их основе создается график ценностей. Он представляет собой кривую, где по горизонтальной прямой отмечены ключевые параметры, а по вертикальной – величина значимости.

    С помощью построенного графика компания получит целостную картину того, что является важным и малозначащим для конкурентов.

    Проведенный аудит потребностей даст толчок к важным изменениям в стратегии компании. Вы сможете грамотно оценить факторы, чтобы затем прийти к верному решению – начать работу над уникальным продуктом или провести ребрендинг старого.

  2. Аналитическая решетка

    Аналитическая решетка

    Метод объединил в себе два аналитических инструмента, поскольку из одного логически вытекает другое. Сначала необходимо ответить на четыре вопроса, чтобы найти баланс и создать новую кривую ценностей. Затем строится четырехклеточная матрица.

    • Какие факторы необходимо упразднить, даже если они давно известны и присутствуют в отрасли?

    • Какие факторы следует существенно снизить относительно других значимых показателей в отрасли?

    • Какие факторы следует существенно повысить относительно других значимых показателей в отрасли?

    • Какие факторы, которые до этого не существовали в отрасли, следует создать?

    На основе первых двух ответов компания узнает, что именно нужно предпринять, чтобы снизить количество затрат. Ответы на два последних вопроса предоставят наглядную стратегию того, как увеличить ценность товара/услуги в глазах покупателей.

    Модель четырех действий является основой для создания аналитической решетки.

    Проще говоря, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» представляет собой конкретные шаги в четырех направлениях для осуществления стратегии голубого океана. Данное руководство предоставит возможность изменить ценности, чтобы дать потребителю необходимый продукт.

Пошаговая реализация стратегии голубого океана

Не зря стратегия голубого океана стала так популярна. Она имеет множество преимуществ и рассматривает ведение бизнеса под абсолютно новым углом. Мы разберем, какие шаги нужно предпринять, чтобы успешно создать голубой океан.

Шаг № 1. Продумываем рациональность действий

На этапе увеличения продаж или выхода на рынок перед компанией встает важный логичный вопрос: целесообразно ли продолжать работу и развитие в алом океане или решиться на открытие голубого.

Чтобы прийти к грамотному решению и определить возможные риски, компании нужно честно ответить на некоторые вопросы:

  • Исключительна ли полезность вашего продукта?

  • Возможно ли достичь необходимого уровня себестоимости?

  • Имеете ли вы достаточно ресурсов, чтобы вовремя давать обратную связь покупателям и реагировать на меняющийся рынок?

Шаг № 2. Проводим исследование привлекательности продукта

Исследование привлекательности продукта

Чтобы реализовать стратегию голубого океана, необходимо, в первую очередь, определить, какой продукт вашей компании станет основным.

Нужно оценить выбранный продукт, чтобы успешно провести стратегическую инновацию. Отмечают два главных параметра, которые помогут в этом:

  • Фокус. Определите, что является самым ценным в выбранном продукте, на каком факторе необходимо сфокусироваться. Обычно насчитывается не более пяти основных сфер, в противном случае компания становится зависимой от конкурентов.

  • Дивергенция. Ваша кривая ценностей должна быть уникальна и не повторять график конкурентов, даже если тот является успешным. Найдите нечто особенное самостоятельно.

Как только информация по обеим характеристикам собрана, пришло время начать анализ привлекательности продукта.

Выше в статье уже упоминалось, с помощью каких моделей формируется новое рыночное пространство. Анализ продукта должен проводиться по тем самым методам в комплексе, чтобы результат был качественным.

  1. Разработать стратегическую канву посредством создания графика ценностей именно для вашей компании.

  2. Ответить на четыре вопроса и создать решетку с конкретными инструкциями.

Не стоит забывать и про другие составляющие бизнес-стратегии: риски, маркетинговая кампания и финансовые траты. Список можно продолжать довольно долго, ведь каждой отрасли присущи свои особенности, поэтому затрагивать это в данной статье мы не будем.

Шаг 3. Выбираем свой путь: пересмотр границ и новое рыночное пространство

Рыночное пространство

Существует несколько путей развития компании, о которых мы и поговорим. Вы уже определились с ценностью товара и его уникальностью, нашли все ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии голубого океана.

Путь 1. Создать спрос на существующем рынке

Имеется в виду расширение алого океана посредством создания внутри него голубого. Компания придумывает не новый рынок, а некий продукт, который подобен уже существующему, но имеет ряд исключительных преимуществ.

Чтобы эффективно начать путь, требуется проанализировать спрос среди потребителей. Важно отметить:

  • Какие товары или услуги аналогичны тому, что вы собираетесь предлагать.

  • Какой продукт на рынке является популярным среди покупателей.

  • Чем он так привлекает аудиторию.

  • Недостатки данного продукта, недовольство покупателей и причины.

  • Как ваш продукт сможет справиться с недостатками и удовлетворить потребителя.

По первому пути пошла всемирно известная шведская компания ИКЕА. Она расширила границы в мебельном производстве. В то время спросом пользовалась дорогостоящая деревянная мебель, доставка которой осуществлялась в готовом виде.

Основатель ИКЕА взглянул на ситуацию под другим углом: почему бы не предложить людям недорогую, но не менее качественную мебель. Более того, ее можно легко собрать самостоятельно.

Путь 2. Создать новое рыночное пространство

Абсолютно новый продукт, которого никогда не было. Здесь придется включить фантазию на полную мощность: не забывайте о доступности товара или услуги, а также удовлетворении потребностей клиентов.

Инновационный подход – вот что от вас требуется. Вам придется делать то, чего никто никогда еще не делал. Но оно того стоит.

  • Группировать уже созданные продукты, придумывая нечто новое.

  • Прогнозировать, что станет востребованным в будущем, и создавать продукт.

  • Разрабатывать новый товар или услугу с помощью выявленных преимуществ стратегических групп конкурентов.

  • Дать возможность пользоваться продуктом каждому желающему, хотя ранее он был доступен только ограниченной категории людей.

Ярким примером в данном случае является продажа ПК. До 70-х годов прошлого века компьютеры служили только науке, помогая в сложных математических вычислениях. ПК был громоздким, неудобным в использовании и стоил дорого.

К счастью, многие компании разглядели в этом «золотую жилу», поэтому выпуск ПК поставили в массовое производство. Личный компьютер по доступной цене теперь могла позволить обычная семья.

Путь 3. Создание продукта без рынка сбыта

В основном стратегии маркетингового развития построены на создании товарооборота среди уже лояльных клиентов, прошлых (сейчас таковыми не являются) и условных (вписываются в портрет целевого покупателя).

И только единицы смотрят «вне коробки». Компания планирует продавать товар тем, кто не является целевым потребителем, даже не считает себя покупателем и вашим поклонником тоже не является. Рассмотрим, как с помощью этой стратегии образуется голубой океан.

В таблице представлено три категории людей:

Пользуются вашим продуктом, однако при покупке выбирают другой Знакомы с тем, что вы предлагаете, но приняли решение воздержаться от его использования Не думали покупать товар у вас, никогда не считали вас продавцом

Люди этой категории сомневаются, но будут с интересом изучать ваш новый продукт, а значит, шанс на удержание есть. Получить их лояльность можно, показав ценные и уникальные преимущества вашего товара. Если продукт будет стоящим, компания сможет существенно увеличить продажи и количество клиентов

Причины, по которым эта категория людей не хочет приобретать товар, могут быть самыми разными. Однако они могут превратиться в покупателей, если ваш новый продукт сможет удовлетворить их потребности

Узнать потребности данной группы. На основе полученной информации создать продукт

В чем разница между стратегиями работы с потенциальными клиентами и неклиентами? В первом варианте у вас уже имеется некий товар или услуга, поэтому вы находитесь в поиске покупателя. Уникальность неклиентов в том, что вы еще ничего не создали. Компания анализирует рынок, изучает потребности людей и на основе этого создает продукт.

Понятна эта стратегия будет, если привести реальный пример. Например, компания Novo, поставляющая инсулин в аптеки.

Прямые потребители данного медицинского препарата – диабетики. Но они всегда покупали средство в аптеках или других учреждениях, рекомендованных лечащим врачом. Производитель инсулина не рассматривался ими как продавец.

Novo тщательно изучила рынок и потребности целевой аудитории, обнаружила несколько важных недостатков традиционных инъекций. Чтобы улучшить ситуацию больных диабетом, компания создала уникальные и поистине ценные приборы, облегчающие их жизнь: аппарат учета времени между уколами, ручка-шприц и прочее.

В итоге она стала продавать медицинские приборы напрямую диабетикам, превратившись в самого крупного поставщика.

Шаг 5. Контролируем уровень результативности

К сожалению, никто не застрахован от ошибок. Работа кипит, новый рынок практически создан, а один из важнейших показателей – рентабельность идеи – не подсчитан.

Компания создает рабочую группу, сотрудники полны энтузиазма. Новый продукт превзошел все ожидания: ценный, полезный, а главное, нужный людям. А про расходы забыли.

Каждая коммерческая организация имеет цель – получение прибыли. Поэтому необходимо сразу установить уровень, который вы планируете достичь к определенному сроку.

Как формируется сумма? Есть два варианта:

  • Меньше продаж, но по хорошей средней цене.

  • Больше продаж, но по максимально низкой ставке.

Мы ведем рассуждения о построении бизнеса по стратегии голубого океана. Однако стоит учитывать, что отсутствие конкурентов на рынке не гарантирует большой спрос на товар или услугу. Вам также может понадобиться больше времени на формирование продукта.

Заранее настройтесь на ситуацию, когда расходы будут увеличиваться, а продажи уменьшаться.

Чтобы не опустить руки, в самом начале определите временной отрезок, после которого вы будете оценивать результаты работы. Чаще всего он зависит от полученных на проект инвестиций и постоянных расходов фирмы (издержек).

Трудности в построении и применении стратегии голубого океана

Мы разобрали основные принципы построения стратегии голубого океана. Пришло время поговорить о тех трудностях, с которыми вы можете столкнуться в процессе работы. Возможно, это переубедит вас покидать алый океан.

  1. Снижение ценности продукта

    Уровень результативности

    Как уже упоминалось выше, одна из главных составляющих голубого океана – ценность вашего товара/услуги.

    К сожалению, ценность не статична. Она может уменьшиться не только для производителя, но и для клиента. Разберем, почему это может произойти:

    • Издержки. Увеличение затрат на перевозку, складирование и комплектующие изделия.

    • Конкуренты. Другая компания на рынке имитирует ваш продукт.

    • Актуальность. Со временем актуальность продукта может быть снижена, что приводит к уменьшению ценности его в глазах клиентов.

    Необходимо помнить о возможных рисках, не зацикливаясь на причинах. Поэтому при создании стратегии учитывайте этот момент.

  2. Низкая результативность

    Низкая результативность

    Продуктивность и качество рабочего процесса зависят от уровня доверия персонала, их готовности самостоятельно и добросовестно выполнять поставленные задачи. Какие факторы лежат в основе этого процесса:

    • Ясность. Каждый член коллектива должен иметь представление о своей роли, каким образом будет проходить оценка его работы.

    • Участие в обсуждениях. Сотрудник имеет право стать полноценным участником собраний и дискуссий о будущих задачах и целях;

    • Открытость объяснений. Все работники проинформированы о принятых решениях компании, о путях развития.

    Отсутствие даже одного из вышеперечисленных факторов может негативно отразиться на рабочем процессе. Как вы видите, у персонала может возникнуть чувство недоверия и демотивации. А это сильно мешает при выполнении работы.

  3. Недостатки в организации работы

    В процессе перехода к голубому океану компаниям часто приходится решать множество проблем. Некоторые из них могут значительно приостановить движение к поставленной цели. Выделяют три основных фактора:

    • Отсутствие достаточного количества ресурсов. Задач, которые нужно выполнить, так много, что всех ресурсов недостаточно.

    • Личностные проблемы. Сотрудники компании не мотивированы или не доверяют выбранному пути развития.

    • Внешние трудности. Имеются в виду политические проблемы, экономические кризисы, происки конкурирующих фирм.

4 ловушки стратегии голубого океана

Итак, голубой океан создан. Поздравляем! Однако существуют и капканы алого океана. Нужно действовать незамедлительно, если вы обнаружили один из них в своей компании.

  1. Ловушка в том, что компания верит: голубой океан может быть создан только вне сферы их деятельности, а это всегда несет определенные риски. По словам авторов книги, не нужно покидать привычную область производства – голубой океан создается и внутри. Например, компания Стива Джобса Apple и его iMac.

  2. Не обязательно придумывать продукт, которого еще не было на рынке. Известная сеть Starbucks является ярким примером. Для приготовления кофе они не используют сложных ингредиентов, процесс всегда понятен, поэтому они так любимы во всем мире. Безусловно, технологии могут помочь при создании продуктов, однако это не является обязательным пунктом. Чтобы найти то, что приведет вас к голубому океану, задайтесь вопросом: а ваш товар/услуга прост в использовании или защищает окружающую среду? Важно понимать, что не новинки в технологии, а инновация ценности приведет вас к открытию нового рыночного пространства.

  3. Ошибочным является также то, что многие реально полагают – голубой океан может быть создан только первой компанией на рынке. Это не так. Вы имеете шанс быть первым, если начнете сочетать инновацию и ценность. Помните, Phillips не был первым производителем чайников, а iPhone – не первым в мире смартфоном.

  4. Те компании, которые чем-то выделяются, могут создать голубой океан. Важно понимать, что в этой стратегии работает принцип не «или-или», а «и-и».

Мы не стали раскрывать все принципы и факторы голубого океана. В книге «Стратегия голубого океана» Чан Кима и Рене Моборн проанализировано намного больше разных примеров. Советуем прочитать ее, чтобы узнать, с чего начать работу, почему «неклиенты» могут оказаться полезны, как разрабатывали стратегии известные компании.

Статья опубликована:

Генератор Продаж

Категории