Стратегия развития бизнеса: какой бывает и как создать

О чем речь? Стратегия развития бизнеса — документ, в котором поставлены цели для роста за конкретный промежуток времени с описанием методов и инструментов их достижения. Нужна всем: от небольших фирм до крупных компаний.

На что обратить внимание? Составляет документ директор единолично или вместе с сотрудниками либо разработка отдается сторонней компании. После создания стратегии начинается самое интересное — необходимо реализовать расписанный план.

Суть и задачи стратегии развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса — это логически обоснованная программа достижения намеченных целей с указанием сроков и задач, которые необходимо решить для успешного продвижения предприятия на рынке. Наличие такого плана позволит с минимальными сложностями преодолеть кризисы, привлечь новых покупателей, повысить показатели сбыта, выделиться на фоне конкурентов и вывести компанию на более высокий уровень.

Задача разработки стратегии бизнеса лежит на собственниках и руководителях предприятия, поскольку именно они устанавливают цели, которые необходимо реализовать. Ее можно делегировать сторонним исполнителям: фирмам, специализирующимся на организации бизнес-процессов. При передаче задачи на аутсорсинг важно предоставить развернутую информацию о целях, реальных показателях продаж, затратах, доходах и функциях подразделений предприятия.

Источник: shutterstock.com

Период, на который будет осуществляться разработка стратегии бизнеса, определяется исходя из рыночной ситуации и текущего состояния компании. При наличии проблем у предприятия и в условиях нестабильной экономики рекомендует формировать программу на 1-2 года. В этом случае концептуальный план проще поддается корректировке. Если бизнес отличается стабильностью, то стратегия может разрабатываться на более длительный период.

Проработка такой программы необходима для правильного выбора приоритетных направлений развития и основных методов управления предприятием. Стратегия продвижения бизнеса обеспечивает понимание перспектив сотрудниками и менеджерами компании. На базе такой программы планируются задачи всех структур и отделов организации.

Стратегия развития бизнеса способствует эффективной координации работы подразделений, помогает выявлять доступные экономические, временные и другие ресурсы, а также существующие риски. Такая программа необходима всем компаниям, начиная от небольших стартапов и заканчивая крупными корпорациями, стремящимся стать лидерами в определенной рыночной нише.

Стратегия развития бизнеса может разрабатываться:

• Владельцами компании: часто только собственники имеют полное понимание целей предприятия.

• Сотрудниками организации: в ситуации, когда владелец выступает только в качестве инвестора, он может утверждать программу развития, а подготовкой и разработкой стратегии занимается генеральный директор. Возможны варианты, когда на предприятиях организуется сессия, в рамках которой проводится обсуждение потенциала и целей управленцами компании. По результатам диспута и разрабатывается стратегия.

• Агентством: при отсутствии времени и соответствующих знаний у владельца бизнеса и руководителей предприятия задачу по концептуальному проектированию можно предать сторонним исполнителям. На рынке есть много компаний, специализирующихся на бизнес-планировании. Для работы над стратегией исполнителям необходимо предоставить развернутую информацию о целях, реальных показателях продаж, затратах, доходах и функциях всех подразделений предприятия и ряд других данных.

Виды стратегий развития бизнеса

Рассмотрение основных видов стратегий развития бизнеса помогает оценить их преимущества и ограничения, а также выбрать наиболее эффективный путь для достижения поставленных целей.

Продуктовая

Направлена на планирование деятельности компании, видов предлагаемых изделий и объемов продаж. Этот тип стратегии связан с проработкой продуктовой линейки и созданием товарной матрицы.

Источник: shutterstock.com

Программа продуктового развития включает:

• список товаров компании;

• изложение доли каждого вида продукции и услуг в общем объеме;

• описание рынков сбыта для каждого продукта;

• формирование входящего потока продукции (от поставщиков, собственного производства или выпуск на сторонних мощностях);

• описание исполнителей услуг (кто занимается логистикой, техподдержкой, сервисом — партнеры, подрядчики, фрилансеры или штатные сотрудники).

Финансовая стратегия

Направлена на описание экономики бизнеса, включая:

• необходимость в финансировании;

• источники обеспечения(инвестиции, кредиты, прибыль от сбыта);

• источники доходов;

• статьи затрат;

• методы управления экономическими ресурсами компании.

Финансовая стратегия бизнеса демонстрирует пути реализации поставленных целей (к примеру, увеличение прибыльности или рентабельности).

Стратегия маркетинга

Описывает программу, направленную на привлечение покупателей и увеличение прибыли от сбыта. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе исследований рыночной ниши, продукта и бизнес-процессов компании. Она включает:

• конкурентные преимущества каждого продукта;

• позиционирование бренда;

• виды и сегменты ЦА;

• описание целевых рыночных ниш;

• перечень вариантов продвижения;

• способы повышения конверсии.

Маркетинговая стратегия бизнеса строится с учетом финансовой политики компании и тесно связана с планами сбыта.

Стратегия сбыта

В рамках данной концепции предусматривается верхнеуровневое описание сбытовой политики на период один год или более. Стратегическое планирование продаж описывает:

• тип бизнеса (B2B, B2C или B2G);

• способы взаимодействия с ЦА (через посредников или прямые коммуникации с конечными покупателями);

• виды продаж (активные или пассивные, прямые или косвенные, личные или дистанционные).

Планирование концентрированного роста

Определяет стратегии по укреплению позиций компании, улучшению характеристик существующего продукта или разработке нового в той же сфере. Главная цель — это прогресс компании в текущем рыночном сегменте.

В рамках стратегии концентрированного роста выделяют три ключевых направления развития:

• выведение продукта на лидирующие позиции (к примеру, за счет эффективной маркетинговой кампании или поглощения конкурентов);

• освоение иных рыночных ниш для продажи существующего товара;

• вывод нового продукта.

Для каждого из представленных вариантов необходимо обеспечить финансирование маркетинговой активности и улучшения бизнес-процессов. Чтобы укрепить рыночные позиции следует параллельно двигаться в двух направлениях:

• привлечение новых потребителей;

• удержание постоянных клиентов.

Программа развития компании должна охватывать различные рекламные стратегии, инициативы по повышению лояльности клиентов и внедрение методов увеличения конверсии.

Программа вертикальной интеграции

Данная стратегия строится на расширении компании через присоединение новых структур. В ее рамках применяют два метода:

• Поглощение предприятий из смежных рыночных ниш (производители, поставщики или ретейлеры).

• Формирование собственных структур в соседних отраслях. К примеру, компания, закупающая йогурты у стороннего производителя, продает их под своей торговой маркой. Так через стратегию вертикальной интеграции организация открывает свое производство.

Вертикальная интеграция может осуществляться «назад» (к начальным этапам бизнес-процесса), или «вперед» (ближе к конечному потребителю).

Источник: shutterstock.com

В первом случае усиливается контроль поставщиков и производителей, что позволяет получить следующие преимущества:

• снижение зависимости компании от продавцов и их ценовой политики;

• присоединение новых подразделений может способствовать увеличению доходов в будущем.

Например, производитель йогуртов, открыв собственное производство, не только выпускает продукцию под своим брендом. Он может и принимать заказы от других компаний, что открывает дополнительные источники дохода.

Вертикальная интеграция в направлении «вперед» обеспечивает этапы сбыта, находящиеся между предприятием и конечным покупателем. Например, производитель йогуртов может создать собственную сеть продаж, отказавшись от посредников.

Это позволит снизить затраты на их услуги и взять под контроль весь процесс реализации. В фирменных магазинах компания сможет обучать персонал в соответствии с корпоративной политикой, размещать только свою рекламу, исключить конкуренцию на полках и т. д.

Программа диверсификации

Такая стратегия подходит компаниям, достигшим наивысшего уровня в своей сфере бизнеса. Она может развиваться в нескольких направлениях.

Источник: shutterstock.com

Центрированная диверсификации предполагает разработку нового продукта за счет внутренних ресурсов, без корректировки бизнес-процессов и привлечения инвестиций извне. К примеру:

• создание нового продукта на базе ранее внедренных технологий;

• разработка еще одной услуги на основе существующих;

• предложение потребителям альтернативных способов использования своего продукта.

Горизонтальная диверсификация направлена на вывод нового продукта, потребителем которого будет имеющийся покупатель. К примеру:

• расширение ассортимента за счет новых позиций (допустим, бренд йогуртов начинает производить и другие молочные товары);

• введение иной услуги, которая будет интересна текущей ЦА (маркетинговое агентство, помимо предоставления рекламных услуг входит в нишу SMM).

Конгломеративная диверсификации направлена на вывод совершенного нового продукта, не имеющего отношения к текущему ассортименту, на рынок. Эта стратегия аналогична запуску бизнеса и подходит для предприятий, которые готовы существенно изменить деятельность и исследовать иные ниши.

Выбор стратегии развития бизнеса

Эта долговременная политика направлена на разработку плана действий, который поможет достичь определенной цели. Для выбора метода ее разработки необходимо:

• сделать анализ конкурентов, ЦА и потенциала продукта (будет ли он востребован, какую ценность дает потребителям, решает ли их проблемы);

• сформулировать задачи;

• оценить доступные ресурсы.

Необходимо выполнить анализ возможностей предприятия, чтобы определить реалистичную цель. К примеру, дифференциация является подвидом конкурентной стратегии, направленной на создание уникального продукта.

На начальном этапе следует разработать новое предложение для потребителей и выяснить, сможет ли компания продолжать работу на имеющейся производственной базе или потребуется ее модернизация. Также важно оценить, хватает ли рабочих ресурсов для поставленных задач. Если не сформировать конкретный план развития с подробным описанием каждого шага, будет сложно достичь поставленной цели.

Выбор стратегии развития бизнеса должен представлять собой целостный и согласованный ответ на три ключевых вопроса:

• Куда движутся мир и общество?

• Какие внутренние преимущества (ценности, компетенции, ресурсы) есть у компании на этом пути?

• Каким представляется свой бизнес через десятки лет?

При ответе на третий вопрос важно учитывать возраст предприятия. Стратегия должна формироваться на срок, равный или превышающий продолжительности существования компании в 2-3 раза. Так для фирмы, работающей на рынке 5 лет, стратегический план должен охватывать не более 10—15 лет.

Источник: shutterstock.com

Другой подход заключается в том, чтобы опираться на личные жизненные планы руководства. Следует продумать, какую компанию им хочется передать наследникам или преемникам. При намерении покинуть бизнес в 2030 году, следует разрабатывать стратегию до 2035 года. Необходимо подготовить план развития на несколько лет вперед, оставляя резерв времени для возможных изменений.

Этапы разработки стратегии развития бизнеса

Понимание этапов разработки стратегии помогает предприятиям выстроить четкий алгоритм действий, направленных на достижение конкурентных преимуществ и устойчивого роста.

Анализ макросреды

Развитие бизнеса зависит от множества внешних факторов, включая экономическую ситуацию и позиции крупных игроков в конкретной сфере. Проведя анализ макросреды, можно оценить потенциальную доходность и решить, стоит ли открывать новые направления.

При разработке стратегии на несколько лет вперед важно учитывать следующие аспекты:

• Законодательные нормы, которые могут затронуть занимаемую нишу. Информацию о них можно найти на сайтах Госдумы и региональных органов власти.

• Запланированные сделки крупных предприятий, включая слияния и поглощения лидеров отрасли.

• Динамику материального благосостояния населения.

Допустим, компания имеет небольшой таксопарк и появились сведения, что крупный агрегатор такси планирует занять эконом-сегмент в регионах. Это может стать сигналом для размышлений о перепрофилировании бизнеса. Возможно, стоит рассмотреть возможность полного перехода в премиум-класс на протяжении года.

Исследование микросреды

Необходимо разобраться в том, как развиваются конкурирующие компании, а также выяснить реальные нужды потребителей, поскольку ситуации в других фирмах может влиять на ценообразование и маркетинговую политику. Помочь в таком исследовании могут:

• Маркетинговый анализ рынка: позволяет определить наличие роста отрасли или снижения объема денег в ней. Исследования также помогут выявить основные потребности клиентов.

• Данные о других участниках рынка: необходимо понять, в каком направлении движутся конкуренты, какие сегменты они захватывают и какие продукты анонсируют.

Допустим, прямой конкурент кофейной компании сосредоточился на открытии точек в бизнес-центрах. В этой ситуации можно попытаться конкурировать за эти позиции либо направить усилия на развитие направления «Кофе с собой».

SWOT-анализ

После выяснения внешних факторов, способных повлиять на бизнес, и потенциальных действий конкурентов, необходимо оценить сильные и слабые стороны свой компании в контексте информации, собранной на первых двух этапах.

Источник: shutterstock.com

Решить такую задачу поможет SWOT-анализ: методика стратегического планирования, позволяющая структурировать все сведения о бизнесе и определить долгосрочные цели.

Необходимо составить табличную форму с четырьмя столбцами:

• сильные стороны (Strengths) — преимущества компании перед конкурентами;

• слабые стороны (Weaknesses) — недостатки предприятия;

• возможности (Opportunities) — благоприятные внешние факторы для роста;

• угрозы (Threats) — внешние риски, которые могут негативно повлиять на бизнес.

Затем нужно систематизировать все данные.

Матрица Ансоффа

Для разработки стратегии развития бизнеса можно применить этот классический маркетинговый инструмент. Матрица Ансоффа предполагает выбор одного из четырех направлений:

• Имеющийся продукт и старый рынок. Фокус на увеличении объемов продаж в существующей нише. К примеру: если компания продает 100 литров воды в месяц, целью может быть сбыт 1 тонны.

• Существующий продукт и новый рынок. Расширение продаж другой ЦА, открытие подразделений в других регионах или странах. К примеру, цель — продавать 100 литров воды в месяц в близлежащих населенных пунктах.

• Новый продукт и старый рынок. Улучшение характеристик продукции или услуги. К примеру, можно предложить воду в более удобной таре, о которой потребители пока не знают.

• Новые продукт и рынок. Этот подход называют диверсификацией.

Она может иметь разные формы:

• Новый продукт с использованием существующих ресурсов. К примеру, продавец воды может открыть в том же помещении пункт по разливу ее в тару покупателей.

• Расширение ассортимента. Компания, которая продает воду, может добавить в линейку товаров чай и кофе.

Выбирая направления развития бизнеса, важно учесть результаты SWOT-анализа, чтобы определить, какая стратегия будет наиболее эффективной.

Определение ориентиров и постановка задач

Необходимо установить ключевую цель развития бизнеса. К примеру:

• занять лидирующие позиции на рынке и повысить объем сбыта в Х раз за 3 года;

• открыть Х филиалов в других регионах на протяжении 4 лет;

• разработать и продать У единиц нового продукта за год;

• увеличить ассортимент торговой точки на Nпозиций и открыть большой магазин через 2 года.

На следующем шаге нужно описать глобальные задачи по каждой цели. Для выхода в топ рынка необходимо:

• расширить складские площади;

• модернизировать производственные мощности;

• увеличить штат отдела сбыта;

• найти новые методы продвижения;

• заключить контракты на поставку с крупными сетями;

• открыть точки продаж во всех районах города.

Не существует целей и задач, которые могут быть сформулированы для всех случаев. Они разрабатываются отдельно для каждой компании. После определения направления развития бизнеса следует разработать тактику и настроить операционной деятельности. Для достижения запланированных результатов важно устанавливать реалистичные сроки.

Результатом описанных выше шагов будет адаптивная задокументированная программа, которую в дальнейшем нужно периодически пересматривать с учетом изменений внешней среды и внутреннего состояния компании. Регулярно оценивайте реальное направление развитие бизнеса и его соответствие первоначальным намерениям. Затем вносите корректировки в стратегию, дополняя ее новыми целями.

Отличия стратегии развития для малого бизнеса

Поскольку все этапы разработки политики развития малых, средних и крупных компаний одинаковы, может возникнуть вопрос: чем же отличается малый бизнес от крупного? Понятно, что основное отличие в финансовых объемах и центрах принятия решений.

Стратегию развития бизнеса не следует рассматривать как комплекс готовых решений. Она включает масштабные цели, с учетом которых принимаются управленческие решения в разных ситуациях.

Малый бизнес больше ориентирован на конкретику. Его меньше интересуют отвлеченные понятия, такие как глобальное видение, миссия компании и др. При разработке стратегии для небольших предприятий нужно больше внимания уделять прибыльности и стабильности бизнеса. Без доходов нет и развития.

Источник: shutterstock.com

Грамотная стратегия бизнеса строится на конкретных метриках. Первым параметром выступает оборот (денежные поступления за определенный период). Увеличить его можно двумя способами:

• привлечением новых покупателей;

• стимулированием имеющихся клиентов делать больше покупок.

В этом контексте следует рассмотреть маркетинговую составляющую стратегии. Именно marketing направлен на привлечение новых покупателей. При этом, с позиции стратегии развития бизнеса, важно определить ЦА компании и уточнить, способны ли потребители из такого сегмента совершать покупки снова. Кроме того, следует разобраться, заинтересован ли сам бизнес в повторных сделках, так как ряд сфер не подразумевает такие операции.

На следующем шаге нужно ответить на еще один важный вопрос: может ли предприятие притягивать ЦА и какие затраты необходимы для привлечения каждого целевого клиента. Ответ может формироваться в форме гипотез.

Затем свои предположения необходимо проверять на практике. Для этого проводится анализ расходов и расчет средней стоимости привлечения каждого клиента. Можно воспользоваться следующей формулой: сумма, потраченная на маркетинговые мероприятия, делится на число полученных покупателей.

Для примера, в ресторанном бизнесе в издержки на маркетинг следует включить аренду помещения, так как от его места расположения зависит и количество клиентов. Здесь можно определить стоимость привлечения посетителей в заведения, расположенные в разных локациях.

Подведем промежуточный итог: нужно получить ответы на два ключевых вопроса:

• Кто для компании является наиболее желанным клиентом?

• Каким образом бизнес привлекает или будет получать таких покупателей?

Ряд исследователей в сфере маркетинга считают, что на мобилизацию нового клиента может затрачиваться до десяти раз больше, чем на его удержание. Получается, с экономической точки зрения лояльные покупатели, которые покупают повторно, более полезны для бизнеса.

Источник: shutterstock.com

Далее следует рассмотреть комплекс показателей, которые имеют отношение к выгодности дела. Прибыль — доходы минус затраты и налоговые выплаты. Таким образом, для успешности бизнеса имеет значение не только сумма всех поступлений, но и эффективность управления расходами. Средства, потраченные на привлечение покупателей, являются переменными затратами. При этом у бизнеса есть и постоянные расходы, которыми также нужно грамотно управлять.

Может показаться, что разработать стратегию для малого бизнеса проще, так как здесь меньше собственников, управленцев и финансов. Проблема часто в том, что в небольших компаниях владелец выступает также в роли совета директоров, руководителя и т. д.

Ситуация, когда центром принятия решений выступает одно лицо, связана с различными рисками. Такой человек не может объективно видеть всю картину, что очень важно для развития бизнеса.

Реальный опыт показывает, что владельцы, которые смогли достичь некоторых успехов и поднять компанию на новый уровень, сформировали свое виденье, но на масштабных проектах оно уже не работает. Такие предприниматели оказываются не готовы к новым условиям. Методы, обеспечивающие успех на начальном этапе бизнеса, могут не работать после его расширения.

Что может сделать собственник компании в такой ситуации? Есть два варианта. В первом случае предпринимателю необходимо совершенствовать навыки руководителя. Во втором — взять на работу квалифицированного топ-менеджера.

Он поможет не только в развитии бизнеса на новом этапе, но научит многим полезным вещам, необходимым на таком уровне. Для разработки эффективной стратегии прогресса компании важно иметь глубокое понимание ее положения, умение анализировать текущее и планируемое состояние дел.

Реализация стратегии развития бизнеса

После детального разбора особенностей ее разработки можно перейти к рассмотрению вопросов реализации такой программы. Любой план не может быть жизненным, если не принимаются конкретные действия по его воплощению. Только практические шаги могут материализовать задуманное. На этапе реализации стратегии бизнеса надо придерживаться ряда рекомендаций:

Совет 1: Нужен системный контроль выполнения программы развития компании

Если руководитель не контролирует выполнение задач в рамках стратегии, она не будет реализована. Владелец бизнеса должен внедрить системный мониторинг осуществления намеченных планов. Только такой подход позволит воплотить в жизнь задуманное.

Совет 2: Важно выделить требуемые ресурсы

Реализовать стратегию можно лишь при наличии необходимых денег, времени, рабочей силы и технического оснащения. Важно постоянно контролировать, есть ли в распоряжении компании ресурсы для точного выполнения поставленных задач.

Совет 3: Необходима полная вовлеченность в процесс

Участие в реализации стратегии развития бизнеса должны принимать все структуры и работники организации. Достичь этого можно, обеспечив бесперебойное взаимодействие сотрудников. Надо регулярно доводить до персонала новости, имеющие отношение к стратегии, получать обратную связь. На основании этих коммуникаций в программу развития вносятся нужные корректировки.

Совет 4: Гибкий подход к реализации стратегии

Данная рекомендация вытекает из предшествующей. Бизнесмен должен демонстрировать готовность к корректировке намеченного плана и грамотно «разворачивать лодку», чтобы ловить попутный ветер. Рыночные тенденции динамичны. Предприниматель, который не готов к переменам, рискует потерять возможности для роста при вариациях внешних обстоятельств.

Совет 5: Нужно постоянно развиваться и совершенствоваться

Важно непрерывно анализировать намеченную стратегию развития и улучшать ее. Объективная оценка выполненного поможет принять более эффективное решение в похожей ситуации.

Источник: shutterstock.com

Специалисты рекомендуют изучать примеры стратегий развития бизнеса других предприятий. При этом нужно выявлять и внедрять наиболее успешные подходы. Примером эффективной стратегии может быть программа развития от Coca Cola. Всемирно известный бренд постоянно расширяется, не успокаиваясь на достигнутом.

В процессе завоевания российского рынка эта компания испытывала мощную конкуренцию со стороны еще одной мощной корпорации — Pepsi. В девяностых Coca Cola не отступила от своих планов, а напротив привлекла дополнительные ресурсы и позже открыла в нашей стране собственное производство. Это решение позволило сократить расходы на логистику и активнее расширяться в отдельных регионах.

В процессе реализации стратегии развития бизнеса нужны внимательность, открытость к изменениям и последовательность действий. Только так можно добиться нужного результата.

Оценка эффективности стратегии развития бизнеса

Ключевой метод для этого — сопоставление реальных параметров с запланированными. Важно на этапе запуска установить сроки и точные показатели планируемых финансовых и экономических результатов.

Если отклонения от установленных критериев будут значительны, надо пересмотреть утвержденную стратегию или скорректировать ее с учетом неожиданных изменений внешних факторов. Так, пандемия значимо повлияла на методы продвижения многих брендов. Получается, что анализ эффективности может проводиться в планово или стихийно (в ответ на форс-мажор).

При оценке результативности нужно учитывать воздействие выбранной стратегии на выполнение задач разных уровней: долго-, краткосрочных и неотложных. Взаимосвязь этих факторов помогает проанализировать динамику развития бизнеса с учетом внутренних и внешних критериев:

• сроков действия стратегического плана (время с даты запуска);

• точности данных при оценке результатов (к примеру, возможны отклонения из-за погрешности вычислений и человеческого фактора);

• соответствия стратегии условиям внешней среды (внедренная программа может потерять актуальность под влиянием непредвиденного изменения потребительского спроса).

Эффективность внедренного плана развития, как правило, измеряется в процентном соотношении к планируемым показателям. Это позволяет определить необходимость внесения изменений в стратегию. При ее повторном запуске принимают во внимание дополнительные риски и предусматривают более короткий срок для анализа эффективности.

Ошибки в разработке и внедрении стратегии развития бизнеса

Эффективное управление требует понимания типичных ошибок, возникающих на этапах разработки и реализации стратегии, чтобы избежать их в будущем.

Стратегия не осознана ее носителем

Такая проблема характерна для малого и микробизнеса.

Действия руководителя служат примером для остальных, при этом он управляет, основываясь на интуиции и личном восприятии текущего момента. В данной ситуации политика развития не формализована. Работники, да и сам руководитель не могут четко объяснить ее суть.

Стратегия включает противоречивые положения

Нередко бизнесмены стремятся включить в политику развития компании множество целей и задач, пытаясь одновременно объять все направления. Такой максимализм редко приводит к успеху, так как на практике это невыполнимо.

Суть стратегического плана состоит в сосредоточении сил и средств на основных направлениях бизнеса. При этом задачи могут не дополнять друг друга, а противоречить сами себе.

Стратегический план не синхронизирован среди носителей

Каждое предприятие — это разветвленная структура, включающая линейный персонал, менеджеров и владельцев. В связи с этим до старта реализации стратегии развития бизнеса важно согласовать ее видение среди всех ключевых участников, чтобы обеспечить одинаковое понимание ее положений.

Каждый сотрудник отвечает за своё направление и стремится к тому, чтобы реализация общего плана учитывала его интересы. У всех есть свое видение целей и перспектив бизнеса, поэтому важно достичь консенсуса.

Стратегический план развития не формализован, не зафиксирован документально

В бизнесе все соглашения оформляются официально, но это редко касается внутренних договоренностей. В результате стратегия зачастую существует только в умах сотрудников, а не на бумаге. Именно это мешает ее реализации. Традиции формализации внутренних решений и соглашений в компаниях пока не развиты, поэтому важно начинать внедрять такой подход.

Стратегия абстрактна, не соответствует реальности

Часто политика развития компаний основываются на затертых фразах вроде «высокая производительность», «лидерство на рынке» и др. Такие формулировки каждый понимает по-своему, что создает путаницу и неопределенность. Чтобы избежать этого, в стратегии должны быть четко прописаны конкретные действия всех работников, направленные на достижение общих целей. Каждый должен ясно понимать, каких результатов от него ожидает организация, как он может внести вклад в ее успех.

Политика развития компании не доведена до персонала

Стратегический план существует, формализован, избавлен от общих формулировок и четко определяет цели. Его разработчики довольны и вдохновлены реализацией намеченного. Но на этом все заканчивается. Сотрудники знают о стратегии, но не ознакомлены с ее содержанием.

Источник: shutterstock.com

В такой ситуации возникает ряд сложностей. После разработки качественной стратегии, ее следует довести до ключевых специалистов в тезисах с описанием их ролей в ее реализации. И не стоит ожидать, что после презентации плана развития всем сразу станет ясно, что нужно делать.

Стратегия непонятна персоналу

Необходимо правильно преподнести план развития каждому работнику. Сотрудники должны его прочесть, понять и осознать. Здесь важным моментом выступает структурирование документа. Не нужно заставлять каждого зубрить всю стратегию. Вполне достаточным требованием будет ознакомление с ней, понимание общих целей и собственных задач. Избыточное количество информации может лишь отпугнуть сотрудников и снизить их интерес к программе.

Персонал не разделяет стратегию

Часто инициатива руководства у исполнителей вызывает негативную реакцию, даже если это позитивно повлияет на их жизнь. Важно вовлекать сотрудников в процесс стратегического планирования, чтобы они приняли план развития и поверили в его необходимость.

В этом контексте важный момент — именно участие коллектива. Сложно отвергать то, что было создано совместно, даже если вклад команды был минимальным.

Стратегия разработана и всеми забыта

Если долгосрочная политика формировалась для видимости, то не стоит ожидать и результатов от ее внедрения. После обсуждения программы развития с сотрудниками, она будет быстро забыта и дальше станет просто пылиться рядом с другими документами. Чтобы достичь поставленных целей, необходимо предусмотреть систему контроля выполнения всех задач в рамках стратегии.

Планы так и останутся на бумаге, если работники не будут придерживаться их, занимаясь текучкой. Важно проводить мониторинг выполнения задач и их обновление. Периодически следует напоминать работникам о цели всей компании и труда отдельных специалистов. Текущая работа персонала должна быть организована в рамках стратегии развития бизнеса.

Формальный подход

На первый взгляд все может выглядеть хорошо: стратегия развития бизнеса детально прописана, согласована с ключевыми специалистами, доведена до персонала и установлен контроль над выполнением задач. Но при этом намеченная программа совершенно оторвана от текущей работы компании.

Такая ситуация возникает, когда решение о разработке стратегии принимается без глубокого понимания ее сути. Для бизнеса важна не сама программа развития, а ее соответствие конкретным потребностям компании.

Что-либо рекомендовать в такой ситуации бесполезно, если предприятие имеет существенный запас эффективности. Компания может не беспокоиться о стратегии и формально подойти к ее разработке и внедрению.

Поскольку инициатор изменений — руководство, то реализация планов возможна лишь когда оно осознает проблемы. Без этого стратегия разрабатывается с учетом актуальных задач предприятия. Далее будет контролироваться выполнение всех планов, но вся эта деятельность не принесет особых результатов.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о стратегии развития бизнеса

Основой результативности бизнес-процессов является грамотная разработка стратегии развития компании, так как при таком подходе будут определены четкие ориентиры, которые выражаются в исчисляемых финансово-экономических показателях. Правильность документа подтверждается достижением или превышением планируемых результатов.

Почему эти материалы часто уходят в архив?

Создание стратегического плана предполагает работу с многофакторной системой, в рамках которой проводится анализ многочисленных критериев внутри компании, на рынке, в том числе и среди конкурирующих фирм. При этом работники предприятия в рамках политики будут рассматривать задачи, так их спустило руководство. Они могут опасаться, что владельцам бизнеса не понравится инициатива персонала. Из-за риска потерять свое положение сотрудники редко предлагают новые идеи и не критикуют решения руководителей.

Как оформить?

Этот план может быть составлен тезисно и даже на черновике. Стратегия, как документ, не обязательно должна быть объемной. На ее оформление не потребуется много времени (гораздо дольше длиться подготовительный этап). Составить ее можно своими силами, особенно если в команде есть специалист со стратегическими компетенциями.

Какая может служить примером?

В этом качестве может выступать программа развития сети отелей «Хилтон». Постоянной основой стратегии компании является открытие новых гостиниц. На определенном этапе оказалось, что ниша перенасыщена. Новые респектабельные гостиницы не пользовались спросом.

В связи с новыми условиями компания «Хилтон» приняла решение строить отели с демократичными ценами. Такое изменение направления развития могло привести к усилению конкуренции в новой нише. Как основное преимущество сеть «Хилтон» выдвинула высокое качество сервиса.

В то же время, резкий рост показателей может служить сигналом, что текущую программу следует пересмотреть (к примеру, внести корректировки в методы сбыта). Работа над стратегией развития должна охватывать все ключевые процессы внутри компании, внешние политико-экономические тенденции.

Это должна быть целостная концепция, рассматривающая потенциальные риски, способы реализации программы в случае критических изменений в определенной отрасли или в условиях ведения бизнеса.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB