Текучесть кадров: формулы расчета, способы снижения

Что это? Текучесть кадров – это естественное явление, присущее любой компании, бизнесу или некоммерческой организации. Она указывает на количественный показатель потерь сотрудников в процентном выражении.

Как снизить? До нуля снизить текучесть кадров невозможно – люди уходят на пенсию, увольняются по независимым от них причинам. Однако есть множество способов сократить этот показатель. Самый простой и очевидный – разработка системы мотивации.

Суть текучести кадров

Говорят, что люди – самый важный актив в бизнесе. С этим не поспоришь. С развитием технологий компании в основном конкурируют за самых лучших и талантливых специалистов. И это касается не только таких передовых организаций, как Google. Будущее современных компаний в основном зависит от желания и готовности их сотрудников постоянно внедрять инновации.

Конечно, большинство компаний признают, что их доминирующая позиция на рынке связана с человеческими ресурсами, но лишь немногие из них серьезно рассматривают способы повышения уровня удержания сотрудников и сокращения текучести кадров.

По сути, данный показатель – это процент специалистов, которые покидают компанию в течение определенного периода времени. Такой процесс обходится очень дорого, поэтому менеджеры по персоналу должны принимать меры по удержанию работников.

В зависимости от уровня сотрудника могут быть установлены различные нормы:

• менеджеры высокого звена – от 0 до 2 %;

• обычные управляющие – до 10 %;

• рядовой персонал – до 30 %;

• неквалифицированные сотрудники – до 50 %.

Лимиты сильно варьируются и в зависимости от сферы деятельности:

• компьютерные технологии – от 8 до 10 %;

• производство – от 12 до 15 %;

• торговля – до 30 % и т.д.

Текучесть кадров – это болезнь современных российских компаний. Так, в это понятие входят и такие ситуации, как, например, уход работника из одной компании на работу в другую по собственному желанию. Постоянный отток сотрудников может возникнуть и в результате пренебрежения элементами социальной эффективности. Если текучесть кадров высокая, это тревожный сигнал о том, что сплоченность и надежность команды находится на низком уровне.

Когда на предприятии сотрудники увольняются редко – это хорошо, поскольку потенциал рабочей силы время от времени обновляется, обогащая коллектив свежей энергией и идеями. Высокая текучесть специалистов на руководящих должностях имеет негативный эффект, это скорее приводит к застою и снижению производительности. Кроме того, когда уходит лидер, возникает эффект пульсации: его примеру следуют другие сотрудники. Другая неприятная ситуация может возникнуть, когда новый специалист увольняется после обучения за счет работодателя. В этом случае затраты компании на повышение его квалификации не окупятся, и компания понесет финансовые потери.

Виды текучести кадров

Существуют различные виды текучести, в зависимости от того, куда именно переходит человек, оставляющий работу:

• внутриорганизационная – специалист меняет место (по собственному желанию или по инициативе руководства), не оставляя компанию или предприятие;

• внешняя – работник покидает конкретную фирму, уходя совершенно в другое русло.

Учитывая различные параметры, используемые для определения текучести кадров, можно разделить ее следующим образом:

• абсолютная – отношение числа увольнений за определенный период к общей численности персонала;

• относительная – показатель, позволяющий более точно рассчитать текучесть кадров по отделам, возрасту, полу, стажу работы, причине ухода и т. д.

Что касается причин текучести кадров, то она может быть:

• пассивная – работник не удовлетворяет требованиям компании по производительности или личным качествам;

• активная – специалист недоволен внутренними факторами, например, такими как зарплата, отношение, условия труда. Он хочет уволиться или сменить работу.

В зависимости от того, сколько времени сотрудник проработал на должности, можно сделать разные выводы:

• первые шесть месяцев характеризуют эффективность процесса подбора персонала;

• первый год указывает на наличие системы адаптации;

• три года свидетельствуют о стабильности сложившейся системы трудовых отношений и самой организации.

Причина увольнения многое говорит, как о работнике, так и о компании. Даже если в трудовой книжке написано «по его/ее просьбе» или «по взаимному согласию сторон», реальное основание часто бывает иным. Вместо того чтобы прятаться за успокоительными фразами, руководителям и HR-специалистам лучше знать истинные факторы, влияющие на численность и текучесть кадров. Только тогда они смогут контролировать ситуацию.

Основные причины текучести кадров в организации

Поскольку очень трудно определить причины, по которым сотрудники покидают компанию, полезно, например, ввести собеседования по увольнению, в ходе которых представитель отдела кадров или руководитель выясняет причины ухода.

На самом деле, существует множество причин, по которым люди увольняются. Давайте рассмотрим основные.

• Слепое управление

Многие руководители считают, что их подчиненные должны работать долгие часы без отдыха. Сегодня люди хотят не только получать деньги, но и удовольствие от работы, что становится проблематичным, учитывая высокую загруженность и отношение руководства на современных предприятиях. Сотрудники будут лояльны и преданы компании только в том случае, если чувствуют, что получают что-то взамен. В противном случае невозможно удержать персонал.

• Несоответствие работы ожиданиям

Часто при приеме на должность обещают буквально золотой билет, но на деле это оказывается далеко не так. Как правильно, сотрудники не задерживаются в таких компаниях надолго.

• Отсутствие соцпакета

Нередко работники сталкиваются с отсутствием различных гарантий, предусмотренных действующим законодательством, таких как медицинская страховка, спецодежда, оплата больничных листов, возможность своевременного отпуска. Эти факторы значительно ускоряют отток профессионалов из компании.

• Неудобный график работы

Подходящее время труда настолько важно, что всегда стоит прислушиваться к мнению своих специалистов по этому поводу. Работа в неудобные часы может привести к переутомлению и усталости. Наивно полагать, что со временем сотрудники привыкнут к этому. Более вероятно, что они найдут работу с более подходящим для себя графиком.

• Профессиональное выгорание

Многозадачность, стресс, пропуск приема пищи, нервы и множество других неприятных элементов активной жизни могут привести даже самого выносливого человека к решению уволиться. Добавьте к этому постоянное недовольство начальника – и смена фирмы не заставит себя долго ждать. Даже если должность хорошо оплачиваемая, это не остановит сотрудника от решения уволиться и найти себе работу по душе, хоть и с меньшим доходом.

Кроме того, в данном случае проблема заключается в том, что снижается производительность всех специалистов, работающих на износ.

• Отсутствие индивидуального подхода к специалистам

Каждый человек особенный и требует определенного подхода и мотивации. Это может быть премия, желанное повышение, командировка или неожиданный оплачиваемый отпуск. К сожалению, далеко не все работодатели это понимают.

• Отсутствие уважения и интереса к сотрудникам

Абсолютно все хотят, чтобы их ценили. Если руководство не уважает членов коллектива, очень скоро сотрудники обязательно начнут покидать компанию

• Отсутствует контакт с командой

Даже в идеальной группе могут возникать конфликты, и важно, чтобы начальство принимало участие в их разрешении. Кроме того, руководитель должен всегда интересоваться результатами работы каждого сотрудника и отношениями в коллективе.

• Назначение на должность без учета квалификации

Нередко на повышение идут люди с большим стажем работы и весьма посредственными показателями. Престижные должности зачастую получают родственники и друзья руководителей. Если продвижение по службе не соответствует квалификации сотрудника и его вкладу в развитие компании, коллектив разочаровывается в своем начальстве и покидают компанию при первой возможности.

Дополнительные факторы, приводящие к большой текучести кадров

• ошибки, допущенные на этапе найма – когда менеджер по персоналу хочет как можно скорее заполнить вакансию, он может не полностью оценить кандидата или предоставить неполную информацию о работе;

• конфликты с руководством;

• неадекватная система вознаграждения;

• отсутствуют условия для карьерного роста сотрудников, не организовано повышение квалификации;

• отсутствие стабильности или плохая репутация;

• ошибки в адаптации новых сотрудников, которые решают уйти во время испытательного срока или в первый год работы;

• плохая организация трудовой деятельности и администрирования;

• низкая лояльность сотрудников, связанная с неудовлетворенностью компенсацией, немонетарными стимулами, практикой управления и руководством;

• отсутствие условий для проявления творческого потенциала;

• увольнение других специалистов, особенно тех, кто работает в том же отделе;

• неудовлетворительные условия труда – некомфортные помещения, холод или теснота, расположение в отдаленных или неблагоприятных районах, отсутствие транспорта компании, устаревшее оборудование, постоянное переутомление из-за непропорционально высокой нагрузки и т. д.

Профессионалы будут выбирать организации, в которых:

• высокий уровень заработной платы;

• ценят грамотных специалистов;

• предоставляют социальный пакет;

• нет постоянной смены коллектива;

• есть командный дух и дополнительная мотивация;

• грамотно распределены задачи;

• имеется адаптационная программа;

• установлены корпоративные ценности;

• учитываются потребности и способности каждого работника.

В случае если нет возможности предложить специалистам более высокую зарплату, активно развивающаяся компания всегда может заниматься улучшением условий труда и довольно грамотно удерживать ценных профессионалов. Важно помнить, что для сотрудников в приоритете не только получаемые суммы, но и взаимоотношения с руководством. Другими словами, проблему текучести кадров можно решить и с помощью нематериальных стимулов.

Негативные и позитивные последствия текучести кадров

Чем опасен высокий уровень текучести кадров:

• более опытный сотрудник может перейти к соперникам или, если он начнет бизнес в этой же сфере, сам будет конкурировать с вами. Конечно, профессионалы могут на корню сменить сферу деятельности, однако, как показывает практика, в большинстве своем они остаются в привычной области;

• увольняются старые, проверенные и верные сотрудники. Особенно грустно, когда они покидают место из-за руководства или интриг и раздоров в коллективе. Когда уходят опытные специалисты, компания теряет ценного сотрудника, который приносил хорошую прибыль и знает все тонкости работы;

• на смену старому, проверенному работнику приходит молодой и неопытный сотрудник. Это подразумевает большие затраты. У новичков, не имеющих опыта, обучение может занять много времени. Кроме того, это может быть дорогостоящим мероприятием, например, прохождение курсов. Но даже если новичок всему научится и сразу же вольется в коллектив, работа на некоторое время замедлится – пока навыки не будут автоматизированы. В этот период компания гарантированно теряет прибыль;

• доходы компании будут снижаться. Особенно если уволится менеджер по продажам, который уже имел клиентов и чувствовал себя комфортно, работая с ними. Потребители могут привыкнуть к специалисту и вовсе отказаться от сотрудничества, когда этот человек уходит;

• работоспособность других сотрудников снижается. Когда текучесть кадров не возникает спонтанно, а происходит из-за начальника или в связи с конфликтами в коллективе, люди начинают думать, что их здесь не ценят и что никто не вспомнит о них, если они уволятся. В результате их мотивация к работе снижается, и они теряют уважение к руководству;

• портится психологический климат в коллективе. Если увольняется даже один человек, это сказывается на жизни всей команды. Однако если люди массово уходят по какой-то конкретной причине или после инцидента – весь коллектив оказывается под серьезной угрозой.

Преимущества текучести кадров:

• это привносит новую кровь в команду. Люди приходят с новыми идеями, своим ви́дением развития и непривычным взглядом на работу. Даже в сплоченном коллективе часто бывает так, что мысли и смыслы застаиваются и не дают чего-то свежего. Прислушиваться к мнению талантливых новичков – неотъемлемая черта передового руководства. Однако стоит помнить, что это хорошая вещь, которая должна происходить естественно, а не принудительно;

• новым сотрудникам можно платить меньше, особенно во время испытательного срока. Недобросовестные компании именно так и поступают, нанимая молодых людей за две трети или даже половину оклада, а за несколько дней до окончания срока увольняют их под каким-либо предлогом, с сожалением говоря: «Вы нам не подошли». Конечно, это путь в никуда, поскольку из-за кратковременной выгоды руководство теряет ценных сотрудников, которые могут сыграть важную роль в развитии фирмы.

12 метрик текучести кадров

Все показатели выражены в процентах. Другими словами, результат необходимо умножить на 100 % (это указано в формулах):

• Расчет коэффициента общей текучести кадров

Это самый распространенный показатель, с которым может столкнуться любая фирма, даже если она в дальнейшем не работает с этими данными.

Формула выглядит следующим образом:

Первый показатель включает в себя все увольнения. Не имеет значения, ушел ли сотрудник по собственному желанию или по инициативе компании. Период может составлять один месяц, квартал, шесть месяцев или год. Измерение в течение более длительного времени позволяет отследить направленность, то есть то, как ведет себя показатель, увеличивается ли он, уменьшается или стабилизируется. Затем можно приступить к изучению причин выявленных тенденций.

Второй показатель учитывает количество людей, которое колеблется в течение периода. Это значение является наиболее сложным для обработки, поскольку предполагает расчет среднего числа. Любая HR-IT-система может определить этот показатель. Этот метод расчета оборота сотрудников используют компании России и СНГ. Западные фирмы вместо среднесписочной численности определяют среднее количество работников (сложением количества людей на первый и последний день месяца, деленным на два).

В случае если вам необходимо сравнить коэффициент общей текучести кадров с показателями в других фирмах той же отрасли, то стоит уточнить формулу, по которой будет производиться расчет. В противном случае оперировать придется некорректными данными.

• Коэффициент принудительной текучести

Отражает текучесть кадров, которые были уволены компанией.

Первый показатель – все сотрудники, которые были уволены фирмой (даже если официально это оформлено как уход по соглашению сторон, по личной инициативе или в связи с дисциплинарным проступком). Для того, чтобы рассчитать данный коэффициент, нужно вести учет таких ситуаций, например, можно настроить соответствующим образом свою HR-IT-систему.

• Коэффициент добровольной текучести кадров

Показывает текучесть работников, уволившихся по собственному желанию.

При расчете данного показателя лучше рассматривать фактическую, а не формальную причину. Если работник уволен по инициативе компании, а оформлено это по собственному желанию, то данный случай не подлежит учету.

• Коэффициент интенсивной текучести

Позволяет оценить интенсивность увольнений в каждом отделе организации.

Этот показатель отражает проблему кадров в каждом подразделении. Если он более 100 %, значит в данном отделе очень часто меняются сотрудники. Это значение также влияет на показатель текучести кадров в целом по компании.

• Коэффициент стабильности коллектива

Отражает эффективность существующего кадрового процесса.

Чем больше этот показатель, тем стабильнее коллектив, а HR-процессы, из-за которых обычно уходят сотрудники, эффективны. Если период – месяц, то числителем является количество сотрудников, работавших с первого по последний его день. Если измерение проводится за квартал, то вверху дроби – число трудившихся всё это время.

• Коэффициент нежелательной текучести

Измеряет текучесть ценных кадров, ушедших по собственному желанию, которых компания не хотела увольнять.

Показатель добровольной текучести отличается тем, что сотрудник может покинуть компанию со вздохом облегчения. Если же он не уйдет добровольно, то будет уволен по инициативе организации. А показатель нежелательной текучести учитывает только потерю ценных сотрудников с навыками и компетенциями, которые важны для компании. Нужно измерять этот показатель в динамике, по отделам и по категориям персонала.

• Коэффициент текучести кадров в течение испытательного срока

Как и коэффициент интенсивной текучести, он помогает оценить текучесть по подразделениям.

Сравнение можно проводить по отделам, категориям и за определенные периоды.

Метод расчета: В списке ушедших сотрудников с опытом работы менее 3 месяцев рассчитайте количество уволенных. Загрузите общий перечень специалистов со стажем не более 3 месяцев. Разделите одно значение на другое.

Также можно рассчитать коэффициент текучести кадров с разным стажем работы, например, до одного года.

• Коэффициент оборота персонала

Отражает эффективность усилий менеджеров по подбору персонала, силу бренда компании-нанимателя, а также то, горят ли желанием люди попасть на работу в эту организацию.

Число свыше 100 % отражает вероятное снижение результатов планов и показателей компании в связи с сокращением численности персонала.

• Стоимость текучести

Показывает затраты на увольнения сотрудников и их замену в фирме.

Этот показатель может быть одним из самых важных для организаций. По статистике, стоимость замены сотрудника, учитывая потерю заработка из-за пустующей должности и снижение индекса вовлеченности оставшихся коллег, может доходить до 200 % от суммы заработной платы уволенного специалиста за год.

• Коэффициент текучести конкурентоспособности

Коэффициент добровольного оборота сотрудников, перешедших к конкуренту.

Эту информацию можно получить из опросов бывших сотрудников. Для этого необходимо создать доверительные отношения, при которых они могут сказать, почему ушли и где теперь работают.

• Текучесть результативности

Коэффициент добровольной текучести кадров, входящих в топ-25 % лучших сотрудников внутри компании по результатам оценки за отчетный год.

Должен быть составлен список основных сотрудников, которые показывают наилучшие результаты своей деятельности. Следует обращать пристальное внимание на увольнения специалистов, входящих в этот перечень.

• Коэффициент текучести удержания

Коэффициент добровольного ухода удерживаемых работников.

Например, специалист приходит в HR-службу с заявлением об уходе. Вы беседуете с ним, выясняете причину такого поступка и предлагаете различные льготы. Он доволен, трудится несколько месяцев, а затем возвращается с заявлением об уходе и конкретным предложением. Для организации это – нецелевые расходы, поскольку удержание этого работника не оправдало ожиданий. Коэффициент измеряет отношение нецелевых затрат к общему количеству удержаний.

Пошаговый расчет текучести кадров по базовой формуле

Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по обычной формуле. Число сотрудников, уволившихся в течение месяца, делится на среднее число специалистов, и полученная сумма умножается на 100.

В некоторых случаях возникают вопросы относительно правильности расчета коэффициента текучести кадров по такой формуле. Например, использовать при расчете общее количество работников или штатные единицы? Как быть с вре́менными сотрудниками? Что делать, если на специалиста уже готовится приказ об увольнении? Подобные вопросы разбивают формулу и часто требуют коррекции расчета.

Давайте разбираться в проблеме поэтапно. Чтобы провести анализ текучести кадров в нашей компании, необходимо выполнить несколько последовательных действий.

Выясните численность персонала

Общее число должно включать всех сотрудников, состоящих в платежной ведомости. Работодатели также должны учитывать специалистов, находящихся в отпуске, в том числе неоплачиваемом. Независимые подрядчики и вре́менные сотрудники не включаются в подсчет.

Система начисления зарплаты должна быть настроена на вывод всех сотрудников, и работодатель в течение месяца равномерно ведет этот отчет. Чем больше точек данных используется, тем точнее будет расчет коэффициента текучести кадров.

Подсчитайте среднее количество персонала

Здесь следует разделить общее количество сотрудников за месяц на сумму полученной за это время заработной платы:

Приведем пример. Компания «Альфа» регистрирует общее количество персонала трижды в месяц: в начале месяца, в течение его и в конце данного периода. Количество сотрудников на 1 июля составляет 215 человек, к 15 июля – 220, на 31 июля – 223 персоны. Используя формулу, компания суммирует эти три числа (215, 220 и 223) и делит это на количество отчетов (3):

(215 + 220 + 223) / 3 = 219,333.

Таким образом, в компании «Альфа» в июле в среднем работало 219,333 сотрудника.

Сделайте подсчет количества уволенных

Следующим шагом является составление списка дат и лиц, чья работа в организации завершится в течение месяца. Количество увольнений за это время включает как добровольные, так и вынужденные уходы. Однако сотрудники, находящиеся в отпуске, не вносятся в данный список.

Продолжим пример. Июль, в компании «Альфа»:

• 5 человек уволены по Трудовому кодексу РФ;

• 3 сотрудника отправлены в оплачиваемый отпуск;

• с 10 сотрудниками из агентств расторгнуты трудовые договоры;

• 7 специалистов находится в неоплачиваемом отпуске.

В число увольнений в течение месяца необходимо включить только пятерых уволенных по инициативе работодателя.

Разделите число уволенных на среднее количество сотрудников

Формула выглядит так:

В компании среднее число работников составляло 219,333, при этом за месяц уволено 5 человек. Используя эту формулу, мы получаем:

5/219,33 = 0,0227.

Вычислите текучесть кадров

Поскольку большинство работодателей указывают данный показатель в процентах, HR-специалисты умножают число, полученное на этапе 4, на 100, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров за месяц:

0,0227 x 100 = 2,27 %.

Другими словами, коэффициент текучести кадров в компании «Альфа» за июль составил 2,27 %.

Коэффициент текучести кадров за год

Как правило, работодатели хотят знать коэффициент текучести кадров за более длительный период. Так, для вычисления показателя за год, просто сложите цифры за все 12 месяцев.

Например, если работодателю необходимо рассчитать показатели за третий квартал года по состоянию на октябрь, формула будет выглядеть так:

Текучесть кадров за год определяется таким же образом:

9 способов снизить текучесть кадров

1. Грамотный подбор персонала

   Правильно организовать процесс собеседования – это основа основ. Систематизируйте его, создайте определенные правила отбора людей и каждый раз следуйте им. К примеру, можно использовать следующую схему: ознакомление с резюме кандидата, звонок, личное собеседование, тест, конкретное решение. Если у вас несколько претендентов, организуйте открытую встречу вместе со всеми. Затем выберите лучших и проведите уже личное собеседование с каждым из них.

   Кроме того, важно определить набор критериев для утверждения сотрудников: определенные навыки, деловые качества или психологический портрет будущего работника. Естественно, могут быть исключения, но не стоит выбирать кого-то по принципу «он ничего не умеет, не ладит с коллективом, но мне он нравится». Также необходимо определить, кто принимает окончательное решение: начальник, его заместитель или HR-специалист. Этот выбор не подлежит обсуждению.

   

2. Мотивация команды

   Мотивация – это настоящий двигатель эффективной работы. И речь идет не только о ленивых сотрудниках. Мотивированные специалисты искренне хотят приносить пользу компании, работать в команде и стремиться к личной эффективности. Существует несколько способов стимулирования сотрудников, включая материальное вознаграждение, похвалу и бонусы, подарки за хорошие результаты и многие другие.

3. Будьте честны в объяснении обязанностей и должностной инструкции

   Если ваше предприятие работает без перерыва во время государственных торжеств, сообщите об этом сотрудникам сразу, а не накануне праздничных выходных, которые они запланировали провести со своими семьями и близкими.

   То же самое касается оплаты и условий труда: первоначально установленные 2–3 часа не должны превратиться в полноценный восьмичасовой рабочий день.

4. Обеспечить возможность роста каждому сотруднику

   Даже если у вас коллектив всего из пяти сотрудников, вы можете мотивировать их на рост. Дайте им интересную работу, знакомьте с партнерами и клиентами, обучайте их, развивая необходимые навыки. Конечно, трудно представить, чтобы непримиримый карьерист остался в маленькой фирме и не пошел покорять вершины профессии еще дальше. Но многие для небольшого продвижения по службе проходят долгий путь.

   

5. Организовать адаптационный период для новых сотрудников

   Это необходимо, чтобы люди как можно быстрее влились в коллектив и приступили к работе. В крупных компаниях существуют программы наставничества, в рамках которых за новичками закрепляется опытный сотрудник, который служит проводником и учителем. Это звучит немного наивно, но такая поддержка в первые дни на новом месте – как глоток свежего воздуха!

   Представьте, что вы устроились на работу в молодом возрасте и учились специальности методом проб и ошибок, по-своему. Вы самостоятельно знакомились с коллегами, лично опробовали офисное оборудование, без подсказок искали людей, с которыми можно познакомиться поближе, и тех, кого следует избегать. Присутствие инструктора должно было быть очень полезно для вас.

   Естественно, роль наставника заключается не только в том, чтобы объяснить, что делать, и уберечь от ошибок и наказаний. Такой человек должен всегда быть готов поддержать и ответить на вопросы.

6. Отсейте токсичных сотрудников

   Даже если вы являетесь идеальным руководителем, можете не знать о нравах, царящих в команде из-за одного или парочки сотрудников. Постоянные зануды, подстрекатели и сплетники могут сделать психологическое состояние коллектива невыносимым для нормального функционирования.

Читайте также!
«Токсичные сотрудники: как выявить на собеседовании, обезвредить или устранить»
Подробнее

7. Развивайте корпоративную этику компании

   Это один из самых важных пунктов. Возьмем в качестве примера Страну восходящего солнца, где эта культура очень хорошо развита. Японцы десятилетиями не покидают свои компании, создавая рабочую династию, где люди честно работают ради начальства, коллег и общей цели.

   Конечно, не нужно становиться фанатиком и петь восторженные хвалебные песни своей фирме. Но разработать миссию, определить основные традиции, ценности и ритуалы, правила поведения в коллективе, запреты, а также сформировать стратегию развития на ближайшие несколько лет и строго следовать ей – да, это то, что нужно.

8. Давайте оценку работе каждого сотрудника

   Создайте и внедрите систему оценки. Например, для торгового представителя интернет-магазина основными ее критериями могут быть количество заключенных договоров / клиентов в базе данных / положительных отзывов, увеличение конверсии на сайте / отдельных страницах и т. д.

9. Сплотите коллектив

   Старайтесь чаще выбираться на совместные мероприятия, внедрите командные задания, упражнения на сплочение коллектива и т. д. Общие задачи – отличный способ объединить сотрудников. Например, это может быть достижение определенного результата. Самое простое – заработать 500 тысяч рублей за полгода или выполнить определенный план продаж за месяц. Можно также попробовать объединить коллектив общим увлечением. Каким именно будет хобби – зависит не только от вас, но и от всей команды.

Незамысловатые правила? Безусловно. Главное – сознательно стремиться к их выполнению, а не позволять себе застрять в рутине. Вы должны привлечь сотрудников на свою сторону, чтобы они сами не захотели покидать дружный коллектив, и тогда низкая текучесть кадров вам обеспечена.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Дополнительные меры по снижению текучести кадров

• Доступные программы развития

Они могут создать очень высокий уровень лояльности к компании. Программы развития представляют собой курсы, тренинги или семинары, призванные помочь людям приобрести новые навыки. Однако компания должна оплачивать стоимость их посещения, поскольку все новые знания персонала выгодны прежде всего именно ей.

• Работа каждого важна

Сотрудники должны знать, насколько ценна их деятельность. Постоянно давая им новые поручения, вы сможете произвести впечатление стабильности и важности, а также повысить их лояльность к компании.

• Вовлеченность и сопричастность

Сотрудники должны знать, что у них есть право голоса и что их мнение имеет значение. Для этого они должны быть вовлечены во все важные вопросы, связанные с их работой и условиями труда. Практика коллективного принятия решений также является хорошо объединяющей. Необходимо информировать сотрудников о финансовых условиях и важных изменениях.

• Корпоративные вечеринки и праздники

Общие мероприятия – это отличный способ отвлечься от работы и показать членам своей команды, что вы о них заботитесь. Проведение корпоратива придает компании больший вес в глазах сотрудников, что еще больше повышает их лояльность. Для того чтобы заинтересовать коллектив, необходимо, чтобы каждый придумал идею для праздника. Если сотрудники смогут принять участие в организации таких мероприятий, эффект будет значительно выше.

• Отказаться от работы в выходные дни

Люди должны иметь выходные дни. Это важно, поскольку стабильное время для отдыха дает возможность отвлечься от ежедневных дел и заняться собой. Если им приходится работать в выходные, они должны получать соответствующую компенсацию.

• Защита от хедхантеров

Номера телефонов и адреса электронной почты должны быть строго конфиденциальными, что затруднит хедхантерам добычу информации о сотрудниках.

При этом программы социального обеспечения мало влияют на показатель, потому что сотрудников больше интересует, сколько еще они могут получить и как быстро продвинуться по карьерной лестнице. Меньше увольнений происходит также ниже в тех компаниях, где специалистам предоставляется возможность предлагать инициативы по улучшению труда.

Еще одна фишка компаний с низкой текучестью кадров – отсутствие помещений для работы с открытым пространством. Исследования показали, что openspase-офисы есть только в 27 % фирм с низкой текучестью кадров и в 60 % предприятий – с высокой. Опрос также выявил отношение работодателей к этому явлению: 72 % респондентов считают, что наиболее эффективно добровольное медицинское страхование. Удержанию коллектива также способствует финансовая поддержка – так считают 60 %, а 56 % выступают за повышение квалификации за счет фирмы.

Текучесть кадров – естественный процесс. В каждой сфере деятельности существуют свои нормы. Отклонения от этой цифры напрямую свидетельствуют о плохой работе руководства и кадровых служб. Чтобы снизить текучесть кадров, необходимо правильно организовать процесс отбора кандидатов, обеспечить наставников на время адаптации, создать условия для развития специалиста. Конечно, карьерное продвижение сотрудников не может осуществляться без оценки эффективности их работы. Модернизируйте пошагово сценарии продаж, вносите корректировку в деятельность менеджеров и помогайте их профессиональному росту.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB