Внешняя мотивация и методы стимулирования

На чем основана? Внешняя мотивация обусловлена вознаграждениями окружающих. Бывает материальной и нематериальной. В отличие от внутренней мотивации, которая возникает в человеке, внешняя зависит от кого-то или чего-то.

Какие есть примеры? В первую очередь, деньги – самый большой стимул для работы, даже если она не приносит радости. Второй пример – похвала, признание. Третий – призы и бонусы за хорошую работу. Выбирая тот или иной вариант мотивации, нужно ориентироваться на людей, на которых она будет направлена.

Понятие мотивации

Под мотивом в психологии понимают динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением индивида. Его влияние определяет организованность, направленность, активность и стабильность поведенческих факторов. Отечественные исследователи часто характеризуют мотив как «опредмеченную потребность».

Чтобы глубже разобраться с понятием «мотивация», следует выделить 3 основных определения данного термина:

1. Мотивация является осознанным влечением индивида, выражением его стремления следовать конкретной цели, которое может компенсироваться ценностями духовного и материального характера. Данный термин указывает на способность личности к постановке собственных целей.

2. Мотивация выражается в желании решать поставленные задачи. Данное понятие используется для обозначения физиологических и психических процессов, управляющих эмоциями и поведением человека. Проявлением такого побуждения выступает внешнее и внутреннее состояние личности.

3. Мотивация предполагает наличие стремления и способностей к удовлетворению материальных, духовных и физиологических потребностей, а также желания обеспечивать достижение необходимых результатов.

Мы имеем дело с достаточно сложным понятием, которое имеет персонализированный характер. Стремление достичь успеха индивид проявляет в различных ситуациях, поэтому и способы реализации такого желания могут отличаться. Основными составляющими мотивации выступают цели, задачи, стратегия взаимоотношений, способы, инструменты, программы и силы.

Источник: shutterstock.com

В рассматриваемом термине объединены психологические, биологические и моральные факторы. Таким образом, рассматривать понятие мотивации следует с различных сторон.

Как следует из представленного выше определения данного термина, мы имеем дело с динамическим психофизиологическим процессом. Другими словами, психические и эмоциональные реакции индивида тесно связаны с физиологическими факторами.

Здесь следует упомянуть и гормон удовольствия, вырабатываемый человеческим организмом (дофамин). Человек получает удовлетворение, добившись желаемого результата. Такой процесс протекает на уровне подсознания, а выработка дофамина происходит на этапе поощрения. Влияние данного гормона на организм можно сравнить с принципом дрессуры (преодолел препятствие – получи «вкусняшку»). Можно утверждать, что мотивационный процесс основан на влиянии дофамина на ЦНС. Если в организме человека мало этого гормона, независимо от способа мотивации, будет непросто добиваться желаемого результата.

История мотивации

Исследования процесса мотивации сформировались как отдельное направление психологии еще в начале прошлого века. Изучению этого явления посвящены труды таких известных ученых, как З. Фрейд, И. Павлов, К. Левин и др. Более того, анализ причин активности личности имел место еще в глубокой древности. В трудах Сократа, Аристотеля и Платона можно встретить термин «нужда», который сопоставим с рассматриваемым явлением.

В двадцатые годы прошлого века стали формироваться и первые теории мотивации. Среди их авторов можно выделить К. Левина, Г. Олпорта и ряд других ученых, изучавших потребности личности. В своих исследованиях они выделяли не только физиологические аспекты, но и психогенные факторы, связанные с наличием потребностей в достижении успеха, уважении и т.д.

Наиболее популярная теория мотивации, которая больше известна как пирамида потребностей А. Маслоу, появилась в 1954 г.

Новые концепции изучения этого понятия, базирующиеся на главенствующей роли сознания в поведении индивида, стали формироваться уже во второй половине прошлого века. Их авторы сосредоточились на изучении ценностей личности и жизненных установок.

Активные исследования причин, побуждающих человека к действию, проводятся на протяжении десятилетий. Данная область знаний эволюционирует, и сегодня ученые перешли от анализа инстинктивных поведенческих моделей к развитию теорий уровней возбуждения и потребностей личности.

Сферы применения мотивации

В наши дни рассматриваемый термин получил широкое применение в различных областях жизнедеятельности. В этом разделе мы рассмотрим некоторые аспекты этого явления в контексте повседневности, работы психологов, корпоративных и экономических отношений.

Мотивация в повседневной жизни

Отметим важную роль мотивации в повседневной жизни. Приведем самый простой пример: хочется встретиться с друзьями или поиграть в увлекательную игру на ПК, но нужно приготовить ужин, проверить домашние задания детей и сделать уборку в доме. Если не откладывать важные дела, а правильно распланировать их выполнение, остается время и для отдыха. Нарушая этот принцип, мы сталкиваемся с цейтнотом. Этот пример демонстрирует важность мотивации и продуманного планирования времени.

Особенно остро рассматриваемое явление проявляется у людей, работающих на «удаленке». У фрилансеров нет жесткой временной привязки в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Это затрудняет соблюдение строгого рабочего графика и приводит к частым срывам дедлайнов, что влечет за собой угрозу потери источника доходов. Решением этой проблемы является правильная мотивация. После выполнения рабочего плана, оставшееся время можно посвятить просмотру фильма, общению с друзьями или прогулке.

Ежедневно с мотивацией сталкиваются как взрослые, так и малыши. Родители, выдвигая требования к детям по хорошей успеваемости в школе, обещают различные подарки за высокие оценки. Уговаривая малыша не капризничать в детском саду, они покупают ему сладости. Случается, что взрослые побуждают себя взять дополнительную работу, чтобы купить новый смартфон или свозить детей на отдых.

Мотивация в менеджменте

Внешняя мотивация в контексте управления персоналом применяется для стимуляции работника к труду, направленному на достижение целей предприятия. В области менеджмента следует выделить содержательные и процессуальные теории. В рамках первой системы идей проводятся исследования потребностей, мотивирующих индивида к выполнению определенных действий. В рамках процессуальных теорий изучаются аспекты, которые непосредственным образом воздействуют на мотивацию.

С позиции менеджмента принято рассматривать личную и коллективную мотивацию. Первый подход ориентирован на формирование мотива у конкретного работника. К примеру, после трудоустройства новые сотрудники в течение месяца проходят испытательный период. Это необходимо, чтобы дать возможность новичкам проявить себя. На протяжении этого времени специалист стремится в полной мере продемонстрировать свою квалификацию. При этом режим работы остальных сотрудников не меняется.

Простым примером коллективной мотивации выступает ситуация, когда руководство компании обещает дополнительные бонусы всему персоналу отдела в случае выполнения плановых показателей. При таком подходе команда будет настроена на решение общих задач и слаженную работу, основанную на взаимовыручке.

Мотивация в психологии

Психологи исследуют, как мотивы связаны с целями, устремлениями и потребностями индивида. Существует несколько концепций изучения данного вопроса: социально-когнитивная и гуманистическая теории, бихевиоризм (в первую очередь, как реакция на стимулы) и психоанализ.

Источник: shutterstock.com

Мотивация в экономике

В экономической сфере вопросы мотивации рассматриваются в контексте неудовлетворенности большинства людей своими доходами и накоплениями. Работа рассматривается как мучительная необходимость, обеспечивающая выживание. Любая сфера деятельности, включая и те, которые считаются престижными, имеет свои недостатки.

Мотивация персонала с позиции экономики изучается в связи с проблемами эффективности предприятия. В ряде случаев степень активности и вовлеченности персонала в производственные процессы зависит не только от зарплаты. На результативность труда влияет наличие доверительных отношений, социального пакета, сопричастности и продуманной бонусной системы. Можно найти много примеров высокой кадровой текучести в компаниях с высокими зарплатами. При этом на некоторых предприятиях, где за похожую работу платят меньше, сотрудники дорожат своим местом. Даже ради более высокого дохода специалисты не хотят покидать коллектив, где созданы комфортные условия труда.

Тем не менее уровень зарплаты остается очень важным фактором. Уважающие себя специалисты не ходят работать за минимальную ставку. Часто сотрудники, которых, по их мнению, недооценивают, трудятся с меньшей отдачей, что сказывается на доходах предприятия.

Многие специалисты, стремящиеся нести личную ответственность за результаты своей деятельности, становятся фрилансерами. В этом случае они получают право отказаться от неинтересного проекта. Такие работники могут мотивировать себя и регулировать доходы в зависимости от собственных потребностей.

Отличие внешней мотивации от внутренней

Внешняя мотивация, как термин в психологии, описывает стимулы или мотивы, проистекающие из внешнего мира. Речь идет о воздействии факторов, направленных извне и стимулирующих человека к определенным действиям или достижению поставленных целей. Внешняя мотивация может включать материальные и нематериальные составляющие. В первом случае это финансовое вознаграждение, карьерный рост, награды и т.д.

Нематериальными факторами могут выступать признание, поощрение или статус в обществе. Внешняя мотивация зачастую связана с желанием получить признание, материальное поощрение или потребностью соответствовать общественным ожиданиям.

Источник: shutterstock.com

Внешняя мотивация по определению включает методы «поощрений и наказаний», при которых движущим фактором для индивида выступают перспективы вознаграждения или опасения санкций. Такое стимулирование извне существенно влияет на формирование поведенческих реакций и побуждает человека выполнять определенные действия или решать конкретные задачи. Внешняя мотивация может быть эффективна в ряде случаев, в особенности, если деятельность сама по себе не является для человека привлекательной. Кроме того, она важна, когда необходимо быстро получить определенные результаты или обеспечить выполнение жестких требований.

Следует учесть, что внешняя мотивация в сфере коммерческой деятельности способна временно повысить производительность. Тем не менее в долгосрочной перспективе она не всегда способствует вовлеченности специалистов. Внутренняя мотивация, обусловленная личными интересами, целеустремленностью и другими факторами, как правило, является более стабильной и обеспечивает повышенное удовлетворение. Поиск равновесия между внешним и внутренним побуждением играет решающую роль в вопросе формирования ощущения личной свободы, удовлетворенности и постоянной заинтересованности в своих делах.

Типы внешней мотивации

Различают несколько видов внешней мотивации, включая материальные стимулы, карьерный рост, социальное одобрение, награды и финансовые бонусы.

1. Финансовые бонусы

   Данный тип внешней мотивации персонала связан с материальным вознаграждением: повышением зарплаты, премиальными выплатами или комиссионными. Применяют его для поощрения необходимых действий и результатов.

2. Карьерный рост

   Продвижение по служебной лестнице как форма внешней мотивации заключается в предоставлении возможности сотрудникам для профессионального карьерного роста, должностного повышения или расширения круга ответственности в качестве поощрения за достижения в трудовой деятельности.

3. Признание в обществе

   Связано с оценкой достижений или вклада конкретного человека перед лицом коллектива. Оно может выражаться в форме звания лучшего работника месяца, наград, сертификатов или объявлений и направлено на повышение мотивации и самооценки сотрудников.

4. Призы и награды

   Наградные призы – это ценные материальные подарки, такие как эксклюзивные товары или привилегии, выдаваемые отдельным специалистам в знак признания их деятельности по решению конкретных задач или за превышение имевшихся ожиданий.

5. Нематериальные стимулы

   Этот тип внешней мотивации включает разнообразные неденежные награды, например, подарочные сертификаты, путевки или уникальные впечатления, которые предоставляются в качестве признания имеющихся результатов для стимулирования усилий сотрудников, направленных на достижение поставленных целей.

Перечисленные выше виды внешней мотивации включают разные формы воздействия извне и применяются в учебных заведениях, организациях и на предприятиях для стимулирования людей к решению поставленных задач.

Финансовое вознаграждение как внешняя мотивация

Финансовые стимулы, охватывающие заработную плату (ставку, долю в прибыли, денежные премии, акции), а также дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска, медицинское страхование, возмещение расходов на использование авто или мобильную связь и т.д.), являются внешней положительной мотивацией, поскольку напрямую удовлетворяют разные запросы персонала. Материальное вознаграждение может выступать целью, к которой стремятся многие работники, а также средством, обеспечивающим достижение требуемых результатов или выражением ценности поощрения и признания успехов.

Некоторые исследовали в своих работах высказывали сомнения относительно эффективности денежных вознаграждений как мотивационного инструмента. Так, Ф. Герцберг указывал на то, что внешняя мотивация путем материального стимулирования носит временный характер. При этом отсутствие финансовых вознаграждений может привести к неудовлетворенности индивида.

Альфред Кон считал, что нет научных фактов, подтверждающих долгосрочное влияние материальных стимулов на производительность и качество труда работников. По его мнению, чем больше применяются финансовые вознаграждения для мотивации сотрудников, тем меньше они заинтересованы в необходимости выполнять то, что приводит к получению таких благ. Кроме того, А. Кон утверждал, что повышение существенности материальных стимулов приводит к более сильному разрушению внутренней мотивации.

Источник: shutterstock.com

Стив Джобс соглашался, что некоторые люди ценят деньги превыше всего, но, по его мнению, богатыми становятся талантливые, удачливые и не зацикленные на финансовых вопросах люди. Эдвардс Деминг считал, что денежные вознаграждения, как наиболее простое управленческое решение, выбирают руководители, не имеющие знаний и навыков по управлению внутренней мотивацией.

В оценке значения финансового стимула в качестве источника побуждения большую роль играет субъективность его восприятия разными людьми. При этом продуманная система начисления заработной платы, как и позитивная оценка подчиненными справедливой, по их мнению, оплаты труда также играют важную стимулирующую роль.

К внешней мотивации сотрудников, наряду с денежными вознаграждениями, относятся различные нефинансовые методы повышения удовлетворенности и производительности работников. В большинстве случаев именно умелое сочетание финансовых и неденежных вознаграждений обеспечивает позитивный мотивационный эффект в работе с персоналом.

Нефинансовые виды внешней мотивации

Рассмотрим подробнее основные варианты внешней мотивации в организации, связанные с нефинансовым вознаграждением.

Карьерное продвижение

Такое поощрение может быть мотивирующим благодаря возможности удовлетворения разных потребностей сотрудников, включая стремление к уважению и самовыражению. К примеру, повышение в должности предоставляет возможность получения определенного статуса и репутации, увеличивает уровень ответственности, финансовых бонусов, новых навыков и т.д. Кроме того, карьерный рост способствует личному развитию за счет реализации потенциала сотрудника, необходимого для успешной работы на новом уровне.

Однако продвижение по службе не всегда выступает желательным нематериальным вознаграждением. Стремление к карьерному росту зависит от наличия у сотрудника определенных качеств: самоуверенность, амбициозность, готовность к переменам и высокий уровень мотивации для занятия более высокой позиции в компании.

Важно учитывать, что восприятие карьерного роста разными сотрудниками может сильно различаться. Для людей с выраженной стремлением к власти, желающих влиять на других и иметь соответствующие полномочия, повышение по службе и достижение нового статуса могут стать мощной мотивацией. В свою очередь для личностей с высокой потребностью в успехе карьерное продвижение – это не самоцель, а скорее возможность для достижения своих целей.

Одной из ключевых задач руководителя организации является поддержка и воодушевление сотрудников, формирование у них уверенности, необходимой для самореализации, связанной с получением высокой должности и соответствующей ответственности. Не менее важно умение управленца выявлять работников, которые стремятся к карьерному росту и готовы приложить дополнительные усилия для своего успеха.

Источник: shutterstock.com

Признание

Признание входит в число наиболее важных нематериальных форм вознаграждения в любой компании, поскольку позволяет сотрудникам получать подтверждение эффективности своей работы, ее важности и ценности для предприятия. Такая форма нефинансового поощрения удовлетворяет потребность в уважении, которую А. Маслоу рассматривает как желание добиваться успеха, стремление к самостоятельности, стабильному социальному статусу, а также к формированию положительной репутации.

Самый простой вариант применения такой формы нематериального поощрения, как признание – это похвала. Например, руководитель отдела может выделить специалиста по продажам за ответственное выполнение задач и стремление к развитию своих знаний и умений. Если подобное одобрение высказывается при других сотрудниках, то его мотивационный эффект усиливается. Однако необходимо соблюдать баланс в признании достижений разных работников, чтобы избежать негативных последствий для межличностных отношений в команде.

В перечень форм признания входят доверительное отношение со стороны руководителя и коллег, расширение рамок ответственности, возможность принимать участие в работе над интересными проектами. В этот же список можно отнести и финансовое поощрение за достигнутые результаты, например, в виде премии.

Вовлечение в процесс выработки решений

Привлечение сотрудников к принятию решений способствует формированию у них чувства собственной значимости и осознанию личного вклада в успех компании. Это не только мотивирует, но и повышает общую эффективность организации, ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Возможность выражать свои идеи о рабочих процессах важна для работника, особенно если его мнение учитывается. К примеру, следует прислушиваться к мыслям менеджера по продажам при формировании ассортимента, организации его рабочего места и принятии других решений, способных повысить результативность компании.

Не предоставляя возможности персоналу высказывать свои мнения в рамках компетенций сотрудников, а также формируя ощущение, что предложения работников не учитываются или нет условий для их внедрения, руководитель сильно демотивирует коллектив. Ситуация, когда многие специалисты компании не могут принимать участие в выработке решений, негативно влияет на микроклимат в организации. Более того, это повышает риск ухода ценных сотрудников, являющихся ключевым активом любого предприятия.

7 причин потери мотивации у сотрудников

При потере мотивации к труду специалист должен искать причины не в руководителе, а именно в себе. Следует разобраться, что нужно подкорректировать, чтобы работодатель и сотрудник могли изменить ситуацию.

1. Непрофессиональный менеджмент

   В ситуации, когда управленец не владеет навыками делегирования и распределения функций, у работника формируется мнение, что от него мало что зависит. К примеру, если сотруднику доверяют рутинные простые задачи, а более глобальные и творческие функции выполняет руководитель, то у первого теряется ощущение собственной значимости и падает мотивация. Подобная ситуация возникает и при чрезмерной нагрузке. В состоянии постоянного стресса сотрудник лишается возможности улучшить свою работу и получить удовлетворение от ее результатов.

2. Отсутствие конкретных задач, обязанностей и четких целей

   В ситуации, когда работнику не совсем понятно, что и как он должен выполнять, еще сложнее ответить на вопрос: зачем это нужно? Чтобы не сталкиваться с такими проблемами, руководитель должен разработать четкий перечень должностных обязанностей, поставить понятные задачи и установить конкретные временные рамки их выполнения.

3. Отсутствие перспектив и возможностей для профессионального роста

   В наше время специалистов волнует как заработная плата, так и самореализация. Сотрудники, у которых нет ощущения, что растет их квалификация, приобретаются ценные навыки или имеется потенциал для карьерного роста, теряют мотивацию к труду.

   

   Источник: shutterstock.com

4. Недостаток признания

   Важно, чтобы специалист ощущал значимость своего труда, а также понимал, что он ценится руководителем, коллегами и клиентами. Если работник не видит смысла в своей деятельности, он будет «выгорать». Позитивные отклики и похвала являются важными факторами, обеспечивающими мотивацию к достижению более высоких результатов.

5. Токсичные отношения в трудовом коллективе

   Окружающие существенно влияют на мотивацию сотрудника. Многим работникам сложно не обращать внимание на других людей и не пропускать через себя различные негативные моменты. Интриги в коллективе, не восприятие отдельных работников, отсутствие поддержки со стороны руководства, угроза увольнения за малейшую оплошность – факторы, которые лишают сотрудника чувства безопасности. Если специалист не ощущает защищенности, у него пропадает мотивация.

6. Особенности характера сотрудника

   У отдельных работников могут присутствовать завышенные требования и негативное мышление. Такие специалисты могут считать себя недооцененными, независимо от условий работы и размера зарплаты. Не следует прилагать усилия для удержания таких сотрудников. Скорее всего, они уйдут, сколько бы им ни платили и на какие бы уступки не шли. Удерживать таких работников не стоит: именно они обычно приводят к развитию токсичности, которая была рассмотрена в предыдущем пункте.

7. Удаленная работа

   Сотрудники, не вовлеченные в жизнь предприятия, общающиеся с коллегами и руководством лишь по необходимости, воспринимают трудовую деятельность исключительно как обязанность. Следует глубже привлекать удаленных работников к участию во всех производственных процессах, проводить регулярные встречи с применение средств видеосвязи и т.д. Нужно чаще напоминать специалистам, что они являются важными участниками команды.

Выбор способа внешней мотивации

Большие компании вынуждены создавать универсальные мотивационные программы для персонала. Своими силами и в ручном режиме сложно отслеживать работу всех сотрудников, поэтому руководителям таких предприятий приходится нанимать соответствующих специалистов. Управляя малым бизнесом, проще соблюдать гибкость при выборе методов мотивации подчиненных. Небольшая численность сотрудников обеспечивает возможности для личного взаимодействия руководителя с каждым участником команды.

В некоторых ситуациях для эффективной мотивации будут полезны минимальные санкции. Работники будут заинтересованы в соблюдении установленных правил, не обижаясь на объективные наказания. Важно не переусердствовать с подобными требованиями. При применении наказаний за малейшую оплошность персонал перестанет считать санкции полезными и может возненавидеть руководство.

Выбор конкретного варианта внешней мотивации зависит от грамотной оценки персонала. Молодых специалистов заинтересует совместное активное времяпрепровождение за городом на выходные, а сотрудницам в возрасте лучше предложить подарки с конфетами для внуков.

Для оценивания сотрудников можно применить четыре разных подхода. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Личная коммуникация

Чтобы лучше понимать своих подопечных, руководителю следует систематически выделять время на индивидуальное общение с каждым из них (к примеру, один час в неделю). Темами для обсуждения на таких встречах могут быть отношение сотрудника к своим задачам, его мысли, пожелания и вопросы, связанные с работой в компании.

Как только такие беседы станут привычными для подопечных, люди будут более открыто делиться тем, что их волнует (отпуск, увеличение оклада, обустройство рабочего места, повышение в должности и т.д.). На индивидуальной встрече сотрудник может обсудить рядовые проблемы, возникающие на работе. К примеру, «плохо печатает принтер». Руководителю совсем не сложно заказать новый картридж, а подопечный почувствует заботу о себе.

Источник: shutterstock.com

В процессе личных коммуникаций управленцу необходимо оценивать существующий уровень «заряженности» работника и разобраться, может ли предприятие удовлетворить его запросы. Не так сложно определить уровень мотивации специалиста в ходе беседы:

• на базовом уровне работники в основном говорят о финансах, премиях, увеличении зарплаты и т.д.;

• на уровне индивидуальной выгоды следует уточнить, какие дополнительные льготы может предоставить компания: гибкий график и удаленная работа, социальный пакет, компенсации и другие льготы;

• при высоком мотивационном уровне специалисты могут поделиться своими взглядами на задачи, которыми им хотелось бы заняться в компании, а также обсудить свою заинтересованность в работе.

При рассмотрении вопроса повышения в должности стоит удостовериться, что кандидат способен успешно справиться с дополнительными функциями.

Интервьюирование персонала

Интервью способствует систематизации информации. Иногда работодатель, применяя нематериальные стимулы, может считать, что предоставляемые бонусы являются необходимостью и анализировать их нет смысла. С помощью опросов можно определить, кто и как пользуется льготами, что позволит эффективнее управлять бюджетом.

Проведение опросов может быть излишним, если коллектив относительно небольшой (30-50 человек) и все работают в одном офисном пространстве. Такой инструмент чаще применяется на предприятиях, где в штате более 100 человек. Это необходимо для систематизации данных и оптимизации расходов на нематериальное стимулирование персонала.

В случае, когда коллектив небольшой (около 30 человек), но выполняет задачи по всему миру, отправка индивидуальных электронных писем или проведение телефонных конференций может быть неудобным решением. В данном контексте разумнее организовать краткое интервью, которое позволит систематизировать ожидания, интересы и запросы специалистов.

Анализ особенностей и результатов работы

Четко поставленные задачи и ясные критерии оценки эффективности помогают в вопросах мотивации подчиненных. Это отражается на объективности начислений переменной части заработной платы, премий и бонусов.

Если новому специалисту по продажам ставят задачу выполнить план продаж на 150 %, скорее всего, он будет искать новое место работы. Достижение такого результата выглядит нереальным, поэтому разумнее перейти в компанию, где установлены более достижимые и понятные показатели.

Объективно ставить решаемые задачи могут руководителей отделов, которые обладают пониманием особенностей работы, знают нормы выработки в конкретной сфере и понимают, какие KPI могут быть точно посчитаны. В таблице собраны некоторые примеры из разных отраслей.

Чем более креативная область деятельности у специалиста, тем более масштабные долгосрочные задачи ему устанавливают.

Для редактора план на месяц может включать четкие задачи по написанию шести коротких заметок, девяти новостных и трех больших развернутых статей.

Перед специалистом по управлению продуктом будет стоять цель вывести новую позицию на рынок за год.

Все критерии оценки эффективности сотрудников должны быть связаны с общими бизнес-целями и стратегией предприятия.

Формирование портрета персонала

Проанализируйте коллектив, уделяя внимание общим характеристикам: возраст, семейное положение, состояние здоровья, увлечения и наличие личных автомобилей.

Руководитель отдела продаж выражает желание приобрести для подразделения программу добровольного медицинского страхования. Покупка ДМС в этом случае не выгодна для предприятия.

Вместе с тем, личные встречи с подчиненными позволили руководителю выяснить, что часть сотрудников увлекается баскетболом. В связи с этим, возможен такой способ мотивации персонала, как аренда компанией спортзала для занятий спортом в свободное от работы время.

Проведение опросов и анализ характеристик сотрудников позволяет получить примерное представление о том, какие именно методы мотивации будут соответствовать конкретной группе работников.

Способы выстроить эффективную систему внешней мотивации персонала

Универсальной модели внешней мотивации персонала к работе не существует. Есть общий алгоритм создания такой системы, но разрабатывается она индивидуально с учетом особенностей предприятия. Приведем основные этапы разработки модели внешней мотивации компании.

1. Определение целей для каждого работника или подразделения с привязкой к показателям KPI

   Необходимо установить задачи для всех сотрудников и прописать их в должностных инструкциях или иных внутренних документах. Следующий шаг – разработка KPI (ключевых индикаторов, отражающих эффективность работы персонала и определяющих успешность компании). Требования быть понятными и выполнимыми для всех сотрудников.

   К примеру, основная задача специалистов call-центра заключается в обзвоне клиентов и конвертации обращений заявки в продажи. Вариантом KPI здесь может выступать число совершенных звонков и количество покупателей, которых привлек конкретный менеджер или все подразделение. После утверждения ключевых показателей следует привязать начисление премиальных к реальным результатам.

2. Тестирование

   Сначала рекомендуется протестировать систему мотивации на небольшой группе работников. В случае успеха модель можно распространить на всю компанию.

3. Внедрение

   Для успешного внедрения новой мотивационной модели нужно предоставить информацию сотрудникам, что изменилось, как будут оценивать их работу, и объяснить влияние нововведения на рост доходов. Такой подход поможет снизить негативную реакцию и сопротивление персонала.

4. Анализ эффективности

   Оценку новой системы мотивации следует проводить каждые три месяца. Если выяснится, что сотрудники не выполняют свои задачи, следует разобраться в причинах такой ситуации. Такой анализ поможет своевременно выяснить, что модель работает не так, как хотелось, и нуждается в доработке.

5. Систематическая корректировка

   Чтобы критерии, по которым работникам начисляются премии, работали, следует их периодические корректировать. Частота изменений зависит от состояния и стабильности предприятия. Обычно корректировки происходят в следующих случаях:

   • если меняется структура компании (к примеру, открываются новые подразделения и направления бизнеса);

   • при изменении должностных обязанностей и KPI специалистов;

   • когда на некоторых постах или в определенных отделах часто происходят увольнения.

Ошибки руководителя при внедрении системы мотивации, и как их избежать

Любой управленец осознает необходимость подталкивания подчиненных к более продуктивной работе. Разнообразные мотивационные системы разрабатываются организациями, которые ищут оптимальные сочетания методов стимулирования и стремятся создать благоприятную рабочую среду. При этом далеко не все меры способствуют достижению поставленных целей.

В чем причина такой ситуации? Можно выделить примеры ошибок, препятствующих созданию эффективной системы внешней мотивации. Если в вашей компании такие упущения имеют место еще на начальном этапе, нужно срочно приступать к их устранению.

1. Руководитель считает, что мотивация является качеством личности работника

   Распространено ошибочное мнение, что некоторые сотрудники изначально настроены на результаты и активную работу. В противном случае от них нельзя добиться высокой мотивированности. Это неверно, так как при правильном подходе можно каждого работника стимулировать к достижению целей.

   Это понимание приходит, если проанализировать поведение людей на предприятии и за его пределами. У каждого человека есть увлечения, вызывающие энтузиазм. Таким образом, если кто-то не демонстрирует мотивацию на работе, вопрос не в его личных качествах, а в отсутствии заинтересованности.

   Что предпринять:

   Определите сильные стороны специалиста, способствующие его стремлению к результатам. Для одних мотиватором является финансовое вознаграждение, для других – гибкий график работы и возможность выполнять свои функции на удаленке. Определите области интересов, которые могут быть приоритетными для персонала. Выяснять это следует не на официальных совещаниях. Наблюдайте за общением сотрудников в неформальной обстановке (во время обеда, перерывов, корпоративных мероприятий) или проведите индивидуальную беседу, посвященную планам, мотивации и целям работника.

2. Игнорирование вопросов мотивации при найме сотрудников

   Когда идет речь о формировании системы мотивации, то фокусировка идет на старые кадры. Разрабатывать мотивационную модель для новичков невыгодно для предприятия, поскольку это требует значительных временных и человеческих ресурсов. При найме новых сотрудников следует ориентироваться на их готовность выполнять должностные обязанности в рамках действующей системы мотивации.

   Что предпринять:

   Оценить мотивацию кандидата на вакансию не составляет труда. Уточните его интересы, приоритеты и имеющиеся достижения. К примеру, ответы на вопросы типа «Как вы видите свое будущее через 3 года?» или «Какое ваше достижение можно считать самым важным?» помогут разобраться, насколько кандидат мотивирован и подходит для вашей компании.

3. Применение только материальных форм мотивации

   Некоторые руководители считают, что только денежные стимулы могут побудить сотрудника к лучшей работе. Конечно, финансы важны, но существуют и другие эффективные мотиваторы.

   Со временем материальные вознаграждения утрачивают свою значимость, и работник начинает стремиться к профессиональному и карьерному росту. Он задумывается о таких бонусах, как медицинская страховка, занятия спортом или образовательные программы. Важно заранее продумать, что компания может предложить в этом плане.

   Что предпринять:

   Разработать комплексную модель мотивации в компании, с учетом основных потребностей персонала. Кроме финансовых бонусов, включите в нее программы карьерного роста, обучения, компенсации за медицинские услуги или хобби. Информируйте сотрудников о возможностях, которые предлагает компания, чтобы они точно понимали, где могут получить поддержку от предприятия.

4. Формирование системы нефинансовой мотивации без эффективной модели материального стимулирования

   В некоторых случаях руководители принимают крайние подходы. По данным Русской Школы Управления, 26,9 % фирм фокусируются только на денежной мотивации, в то время как 8,3 % полагаются исключительно на нематериальные методы. Оба этих подхода не демонстрируют высокой эффективности.

   Нематериальные методы мотивации эффективны лишь при условии материальной удовлетворенности персонала. Финансовые стимулы – это фундамент, на котором строится нематериальная мотивационная система.

   Что предпринять:

   Создать ясную и честную систему начисления заработной платы и бонусов. Не стоит все связывать исключительно с KPI, так как это не всегда подходит для разных должностей. Существуют другие формы материального стимулирования: система грейдов, регулярная индексация ставки, бонусы за стаж и прочее.

   

   Источник: shutterstock.com

5. Копирование моделей других компаний

   Мы уже отмечали, что нельзя создать универсальную систему мотивации. То, что сработало в одной компании, не обязательно будет эффективным в другой. Слепо копировать успешные кейсы других организаций – не лучшая стратегия.

   Что предпринять:

   Эффективную модель мотивации следует разрабатывать, основываясь на конкретных задачах, учитывая особенности продукта, производства, бизнес-процессов, жизненный цикл сотрудника в компании и стратегические цели предприятия. Только комплексный подход позволит подобрать эффективные инструменты, стимулирующие персонал работать лучше и результативнее.

   К примеру, методы мотивации, популярные в IT-компаниях, такие как отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график, могут быть неприемлемы для производственных предприятий, банков и других традиционных секторов.

6. Применение единой мотивационной модели для всех сотрудников

   Принцип «один подход для всех» в рамках системы мотивации неприменим. Каждый работник – это индивидуальность с уникальными интересами, предпочтениями и жизненными целями, следовательно, и методы стимулирования должны быть разными.

   Важно учитывать запросы и предпочтения всех подчиненных при создании системы мотивации на предприятии. Одни работники заинтересованы развиваться в профессиональной сфере, другие хотят продвигаться по карьерным ступеням, а для третьих важна атмосфера в коллективе и возможность неформального общения. Фундамент модели мотивации в компании может быть единым, но следует дополнительно учитывать персональные надстройки. При таком подходе каждый работник будет чувствовать свою ценность и существенность вклада в результаты предприятия.

   Что предпринять:

   Систематически общайтесь с персоналом, чтобы понять, что может улучшить их трудовую деятельность. К примеру, потребность в обучении можно определить, задав вопросы: «Какие задачи сейчас кажутся вам сложными?» или «Что вам нужно, чтобы решить эти задачи?». Возможно, сотрудникам не хватает знаний или навыков для повышения производительности. Они редко обращаются с инициативой об оплате обучения, поэтому руководству стоит самостоятельно проявлять активность в этом направлении.

7. Отсутствие обратной связи с сотрудниками

   Многие управленцы полагают, что мотивация функционирует автономно: сотрудник достигает KPI, получает премию и бонусы, понимая, что его работа оценивается положительно. Но этого недостаточно. Важно предоставлять сотрудникам всестороннюю обратную связь, обсуждая достоинства и недостатки их работы, указывая пути для дальнейшего роста. Это необходимо для поддержания лояльности работников и формирования у них представлений о перспективах развития. Обратная связь сама по себе является значительным инструментом мотивации. Не стоит ее игнорировать.

   Что предпринять:

   На собраниях и встречах делайте акцент на подведении итогов работы, выделяя положительные стороны и слабые моменты. Регулярная и глубокая обратная связь помогает сотрудникам осознавать эффективность своей деятельности и видеть направления для роста.

   Следует помнить, что внешняя профессиональная мотивация – это взаимный процесс. Компания должна получать выгоду от того, что делается для персонала. Для этого регулярно оценивайте эффективность используемых мотивационных инструментов и при необходимости корректируйте их. Если какой-либо метод не приносит ожидаемых результатов, возможно, стоит его изменить или вообще убрать.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о внешней мотивации

Финансовое поощрение считается наиболее мощной, но далеко не единственной формой внешней мотивации в современных условиях. Вознаграждения и материальные стимулы обеспечивают высокую мотивированность и могут иметь разные проявления. В некоторых случаях стимулом выступает похвала и коллективное одобрение действий человека. Этот момент прививается еще в раннем возрасте, когда школьник ощущает приятное волнение, получив пятерку за контрольную или аплодисменты одноклассников за выступление на творческом вечере.

На чем базируется система внешней мотивации?

Основой в этом случае выступают внешние факторы. Такая мотивация должна предусматривать предотвращение отрицательных последствий для сотрудника. Он включает внешние стимулы: финансовые поощрения, призы, признание в обществе или освобождение от наказания. Сотрудники, простимулированные извне, прежде всего, работают на конкретный результат или ради вознаграждения. К примеру, для повышения в должности либо получения стипендии специалист или студент должны больше трудиться.

Какой вид мотивации более эффективен: внутренняя или внешняя?

Указанные виды побуждения способны позитивно повлиять на поведение подчиненных. В то же время, внутренняя мотивированность обеспечивает более высокие и стабильные результаты. Внешняя мотивация может оказаться эффективной при решении краткосрочных задач, но часто не обеспечивает высокого уровня их выполнения. Внутренняя мотивированность со временем теряет свою силу, если ставка сделана исключительно на нее.

Что представляет собой внешняя отрицательная мотивация?

Внешняя отрицательная мотивация предполагает применение в качестве стимулирующего фактора условий, позволяющих сотруднику избежать негативных последствий. К примеру, при выполнении определенных действий он не попадет под сокращение, не получит выговор или не будет подвержен проработке руководителем и т.д. Возможно, человек готов работать, чтобы только не слушать упреки родственников или членов семьи.

С точки зрения психологии бизнеса, эта форма мотивации может иметь негативные последствия для сотрудника и предприятия.

Что представляет собой внешняя положительная мотивация подчиненных?

Модель внешней положительной мотивации предусматривает финансовое поощрение, карьерное повышение, одобрительные высказывания коллег, получение статуса. Другими словами, она включает позитивные стимулы, побуждающие индивида сделать определенные действия.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB