Антикризисное управление предприятием: стратегии, методы, этапы

Антикризисное управление предприятием: стратегии, методы, этапы

4 стадии кризиса на предприятии. Факторы, приводящие к кризису на предприятии. Суть и задачи антикризисного управления. 2 стратегии антикризисного управления предприятием. 5 методов антикризисного управления. Основные этапы антикризисного управления. Пример разработки и реализации плана антикризисного управления. Антикризисное управление финансами на предприятии. Антикризисное управление персоналом. Распространенные ошибки антикризисного управления. 5 шагов для построения предприятия, устойчивого к кризису.
Время чтения: 18 минут. Нет времени читать?

Дефолт 1998 года, мировой экономический кризис 2008, события 2014 года в России, пандемия 2020 — в таких условиях бизнесменам необходимо освоить антикризисное управление предприятием, иначе можно забыть о сколь-нибудь серьезных перспективах. И это мы перечислили только глобальные ситуации, которые влияют на рынки и их участников.

Естественно, отдельно взятый бизнес может оказаться в кризисе и в более спокойное время. Одно известно точно — это не бывает внезапно, наступление тяжелого периода можно спрогнозировать. В нашей статье мы расскажем, как проявляется кризис в компании, что собой представляет антикризисное управление и каких ошибок в нем необходимо избегать.

4 стадии кризиса на предприятии

Существует 4 стадии кризиса, в соответствии с которыми осуществляется антикризисное управление предприятием.

  • 1 стадия. Это, как правило, скрытый период, для которого характерны снижение рентабельности, объемов прибыли и эффективности капитала. В этом случае антикризисное управление деятельностью предприятия заключается во внесении корректив в стратегию компании и в проведении реструктуризации тактики фирмы (с целью сокращения расходов и штатных единиц в аппарате управления).

  • 2 стадия. Здесь производство становится убыточным. В этом случае антикризисное управление должно основываться на стратегии, предусматривающей добровольную реструктуризацию предприятия.

  • 3 стадия. Это период, в который компания не имеет собственных финансов и резервных фондов. В данном случае антикризисное управление предприятием заключается в проведении реструктуризации и в реализации программы стабилизации экономического состояния, для чего компания должна будет найти определенные средства.

  • 4 стадия. Данный период характеризуется полным отсутствием платежеспособности. Получается, что первые три стадии — это кризис, затрагивающий интересы владельцев, а четвертая несет в себе угрозу кредиторам.

Сегодня существует множество стратегий, которые можно использовать для антикризисного управления предприятием, но важнее предупредить появление кризиса, быть готовыми к нему, уметь противодействовать и тормозить его процессы. Необходимо вовремя задействовать собственные резервы и привлечь дополнительные ресурсы, чтобы стабилизировать ситуацию. Знание глубины и характера кризиса позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию для выхода из него.

Факторы, приводящие к кризису на предприятии

Все предприятия осуществляют определенный цикл деятельности и в какой-то момент все сталкиваются с кризисными ситуациями, которые возникают под влиянием определенных внешних и внутренних факторов.

  1. Внешние факторы

    Внешние факторы (или причины) появляются из-за взаимодействия предприятия с другими компаниями, которые могут представлять для него определенную угрозу. Структура внешних факторов довольно сложная.

    4 стадии кризиса на предприятии

    Причины социально-экономического характера, возникающие вследствие развития государства:

    • рост инфляции и изменения в системе налогообложения — введение новых налогов или изменение налоговой ставки вызывают серьезные проблемы у компаний, которые только начали свою деятельность;

    • неустойчивая правительственная система — серьезные противоречия в органах государственной власти, отодвигающие на второй план все остальные проблемы;

    • появление оппозиции во власти, что приводит к принятию нелогичных решений;

    • снижение уровня жизни населения — сокращение доходов приводит к росту напряженности в обществе и порождает социальный кризис;

    • рост уровня безработицы — кризис в промышленности и экономике влечет за собой социальный кризис.

    Факторы развития рынка:

    • монополизация;

    • колебания валютного курса;

    • сокращение рынка.

    Иные внешние факторы:

    • нестабильная политическая ситуация;

    • увеличение количества криминальных структур, которые негативно влияют на развитие не только малых и крупных предприятий, но и всей отрасли;

    • природно-климатические факторы, к которым относятся и стихийные бедствия, становятся причиной серьезных убытков не только для предприятий, но и для государства;

    • природные катаклизмы могут привести к одновременному развитию социального, экономического и экологического кризисов. В этом случае очень сложно выделить задачу первостепенной важности и выбрать эффективные методы антикризисного управления предприятием, так как появляется ощущение недостатка в средствах и потребность в резервном фонде.

    Причины управленческого характера

  2. Внутренние факторы

    Причины управленческого характера:

    • противоречия между членами управления предприятием;

    • недостаточно динамичное управление — отсутствие гибкого управления становится причиной его отставания от развития предприятия и отрасли в целом. Формы и масштабы любой компании постепенно увеличиваются, поэтому наличие слаженной и многосторонней сети управления просто необходимо;

    • высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса учитываются определенные факторы риска, и, чтобы защитить предприятие от возможных потерь, управление может тормозить его развитие. Такая осторожность нередко приводит или к постепенному угасанию, или к потере возможности занять достойное место среди представителей своей ниши;

    • незнание конъюнктуры рынка — приступая к освоению любого рынка, необходимо провести всесторонний анализ рыночной ситуации, изучить тенденции спроса и предложения, дать реальную оценку своим возможностям;

    • трудности с системами учета — регулярный анализ деятельности позволяет вовремя выявить наступление кризиса. Как правило, для этого требуется отчетная документация, в которой отражается финансово-экономическое состояние предприятия: расходы, доходы, убытки, баланс и т. д.;

    • неэффективный маркетинг — это, как правило, одна из основных причин поражения в борьбе с конкурентами. Специалисты считают, что только грамотно организованная работа маркетинговых служб способствует продвижению бренда и успешному позиционированию компании на рынке.

    Причины производственного характера:

    • устаревшее оборудование;

    • низкая эффективность производства;

    • высокие энергетические затраты.

    Причины, связанные с состоянием рынка:

    • товар не выдерживает конкуренции — это может быть связано как с его низким качеством, так и с неграмотной работой маркетинговых служб;

    • предприятие находится в зависимости от постоянных клиентов и поставщиков.

Суть и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление предприятием проводится в двух случаях: при подозрении о наступлении кризиса и во время кризиса. Главная цель — обеспечение антикризисного развития компании.

Кризис может наступить вследствие нехватки собственных финансов и увеличения долговых обязательств, недостаточного уровня компетентности управленческого состава, не способного вовремя выявить и устранить причины кризиса. Внешним фактором является нестабильность на рынке финансов. Главный признак наступления кризиса — потеря платежеспособности.

Антикризисное управление предприятием заключается в комплексном внедрении форм и методов, направленных на преодоление кризиса в конкретной компании, имеющей задолженности. При антикризисном управлении проявляются внутренние отношения на предприятии, возникающие в условиях его восстановления или закрытия.

Система антикризисного управления предприятием включает реорганизационные или ликвидационные процедуры.

Комплекс реорганизационных процедур заключается:

  • во внешнем управлении имуществом;

  • в санации (или в оздоровлении).

Суть внешнего управления имуществом должника — в реализации процедур, нацеленных на дальнейшую деятельность предприятия. Решение о введении внешнего управления принимает арбитражный суд после подачи заявления. Инициаторами могут быть предприятие-должник, его собственник или кредитор. После принятия судебного решения функции руководителя возлагаются на арбитражного управляющего.

Суть санации — в предоставлении финансовой поддержки предприятию-должнику. Предоставить необходимые средства может владелец, кредиторы или другие лица, заинтересованные в реабилитации компании.

Цели и задачи реализации стратегии антикризисного управления предприятием:

  1. Ожидание кризиса и соответствующая подготовка к нему (в зависимости от возможного уровня опасности).

  2. Блокирование факторов кризиса.

  3. Контроль динамики протекания кризиса (ускорение или замедление, послабление или усиление).

  4. Предоставление возможности осуществления деятельности в условиях кризиса.

  5. Смягчение негативного влияния кризиса.

  6. Применение факторов и последствий кризиса для роста компании.

Любой вид управления предусматривает наличие объектов и субъектов управления, и антикризисное управление предприятием — не исключение.

Объекты антикризисного управления — это определенные социально-экономические системы, в числе которых организации и экономические структуры регионального уровня: субъекты страны и муниципальные образования. Например, бюджетное законодательство региона может предусматривать возможность реализации мероприятий, направленных на преодоление кризиса.

Субъекты антикризисного управления — это владельцы и менеджеры компаний и предприятий, органы государственной власти, кредиторы, кризис-менеджеры или арбитражные управляющие (в случае проведения процедуры банкротства).

2 стратегии антикризисного управления предприятием

Желательно, чтобы стратегия антикризисного управления предприятием разрабатывалась не тогда, когда кризис в самом разгаре, а заблаговременно, когда еще ничто не предвещает беды.

Как правило, стратегическое планирование профилактического характера разрабатывается на определенный срок (примерно на год). Ключевая цель плана заключается в возобновлении финансово-экономической стабильности и восстановлении платежеспособности, в проведении реорганизации и мероприятий адаптационного характера.

На сегодняшний день наиболее популярными являются две модели стратегического планирования:

  1. Американская модель

    Отличительные черты:

    • пошаговая реализация программ по преодолению кризиса;

    • при принятии решений последнее слово за высшим руководством компании;

    • разработка и реализация антикризисного плана происходят на основании двух условий, указанных выше.

    «Увеличение продаж на предприятии: 10 эффективных инструментов + 3 секретных техники» Подробнее

    В результате внедрения американской модели антикризисного планирования сокращается срок принятия управленческих решений и увеличивается период реализации готовой продукции. Медленное внедрение стратегического плана обусловлено тем, что в период разработки и применения приходится преодолевать сопротивление исполнителей.

  2. Японская модель

    Она работает при соблюдении следующих условий:

    • исполнители положительно воспринимают разработанные стратегии и технологии антикризисного управления;

    • мероприятия, направленные на устранение последствий кризиса, внедряются в параллельной плоскости;

    • деятельность исполнителей адаптирована в соответствии с целями стратегического планирования.

    В результате внедрения японской модели наблюдается медленное принятие управленческих решений, но быстрая реализация стратегического плана. К разработке антикризисных мероприятий привлекаются исполнители, которые потом активно участвуют в их проведении.

    Российские компании отдают предпочтение японской модели, так как большинство из них просто не имеет свободных ресурсов, которыми они могли бы маневрировать, разрабатывая стратегию антикризисного управления предприятием. Кроме этого, одной из особенностей отечественных предприятий является наличие сложной иерархической системы, которая не позволяет оперативно принимать решения. Поэтому за короткий срок провести поэтапное внедрение стратегии в управление практически невозможно. Именно это является причиной того, что отечественные компании предпочли японскую модель антикризисного управления, в которой запланированные мероприятия внедряются параллельно, а не поэтапно.

5 методов антикризисного управления

Антикризисное управление, как и любое другое, предусматривает реализацию ряда процедур.

Особой популярностью пользуются следующие методы антикризисного управления предприятием:

Метод 1. Снижение расходов

Финансовые трудности — одна из основных характеристик кризиса. Именно поэтому применение метода снижения расходов вполне логично.

Сокращение расходов происходит за счет минимизации затрат на нужды, не связанные с основной деятельностью предприятия, например путем оптимизации расходов на сотрудников.

Эффективность этого метода можно рассмотреть на примере компании «Форд», которая в 2009 году испытала серьезный кризис, затронувший все сферы деятельности автоконцерна.

Главными проблемами были названы:

  • системный кризис в экономике;

  • приобретение конкурентами части акций;

  • конфликты внутри компании;

  • снижение доверия потребителей.

Самые важные из них являлись следствием забастовок сотрудников автоконцерна, которые требовали повышения заработной платы на 30 %. В тот момент компании было не под силу даже 15-процентное повышение.

Суть и задачи антикризисного управления

Менеджмент работал над тем, чтобы свести все расходы предприятия к необходимому минимуму, включая и затраты на персонал.

Решение руководства выглядело следующим образом: провести сокращение штата на 1200 человек, снизить премиальный фонд и выплаты акционерам.

Вместе с этими мероприятиями было проведено сокращение модельного ряда автомобилей, что позволило компании успешно выйти из кризиса.

Метод 2. Оптимизация отчетности

Антикризисное финансовое управление предприятием невозможно без формирования оптимальной отчетности. Речь идет об управленческой отчетности, в которой отражена объективная картина состояния компании. Она должна основываться на анализе движения финансов и рентабельности предприятия.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Менеджмент компании в целях преодоления кризиса проводит реорганизацию в форме разделения/выделения. Использование данного метода позволяет стабилизировать финансовое состояние компании, избежать снижения её рыночной стоимости и диверсифицировать капитал предприятия.

Метод 4. Увеличение финансовых поступлений

Антикризисное финансовое управление предприятием возможно при пополнении бюджета компании. Главное — не ошибиться в выборе способов увеличения денежных потоков.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Стратегия антикризисного управления разрабатывается на основании анализа деятельности компании, находящейся в состоянии кризиса. Данная стратегия может корректироваться, так как предприятие подвергается воздействию различных внешних и внутренних факторов.

Очень важно не упустить ни одной детали — это одно из основных условий эффективного антикризисного менеджмента.

Определение стратегии выхода из кризиса проходит, как правило, в 3 этапа:

  • Всесторонняя проверка компании.

  • Внесение изменений в цели и миссию фирмы (на основании результатов диагностики).

  • Определение альтернативной стратегии, внедрение которой выведет компанию из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления

Основные этапы антикризисного управления

В общих чертах этапы антикризисного управления предприятием можно представить следующим образом:

  1. Избавление.

  2. Новое ядро.

  3. Проектное управление.

1 этап антикризисного управления — избавление (или чистка).

Теперь наступило время, когда нельзя решать объективные проблемы, руководствуясь интуицией. Период кризиса успешно пройдет лишь тот, кто умеет считать и не позволяет себе отвлекаться на проблемы окружающих.

Прохождение первого этапа подразумевает избавление от всего, что не связано с новым ядром (бизнес-идеей), которое станет залогом успешного выхода из кризиса, что подразумевает:

  • поиск новых путей развития и их анализ, оценку финансово-технического обеспечения предприятия;

  • отказ или временное прекращение инвестирования проектов;

  • отказ от повторяющихся функций, управляющей компании, сокращение штата сотрудников;

  • избавление от бизнес-единиц и продуктов, не приносящих дохода;

  • отказ, консервацию или передачу во временное пользование третьим лицам непрофильных активов и элементов роскоши;

  • введение политики жесткого контроля дебиторской и кредиторской задолженности;

  • ужесточение личного контроля выполнения важных задач.

Необходимо запомнить, что:

  • цель данного этапа — получение зародыша новой компании, расходы и действия которой направлены только на обеспечение её жизнедеятельности;

  • надо регулярно сообщать персоналу о принятых мерах и стратегии выхода из кризиса. Со временем появляется необходимость в регулярном общении с партнерами (и в первую очередь — с кредиторами);

  • необходимо слушать сотрудников, но принимать какие-либо меры только при наличии фактов. С каждым днем по компании будут распространяться различные слухи и домыслы. В критической ситуации подчиненные склонны думать только о защите своих интересов. Они начнут создавать группы единомышленников, которые, возможно, и будут действовать из лучших побуждений, но их цели могут не соответствовать интересам компании. Естественно, что при этом не удастся избежать дезинформации. Сотрудники не станут слушать и верить фактам, если руководство будет игнорировать их эмоции;

  • трудное решение может стать причиной появления кризиса следующего уровня. Например, скоропалительные сокращения в департаменте финансов могут привести к нехватке сотрудников, работающих с кредиторами по реструктуризации задолженности. Чтобы предотвратить появление новых неприятностей, антикризисная команда должна рассматривать разные варианты развития событий и анализировать последствия принятых решений.

«Антикризисные продажи: как развивать бизнес, когда другие тонут» Подробнее

2 этап антикризисного управления — новое ядро.

Разрабатывая антикризисную стратегию, необходимо руководствоваться результатами маркетингового анализа. В данном случае маркетинг имеет финансовые и временные ограничения, что отличает его от предпроектных исследований. Но стоит подойти к решению этой задачи с другой стороны: у команды есть опыт и информация, полученная от сотрудников и клиентов фирмы, которую можно и нужно использовать, формируя стратегию антикризисного управления предприятием. Таким образом, в зависимости от ситуации новым ядром могут стать новые продукты и рынки, усовершенствование старой продукции или позиция защиты.

Основные этапы антикризисного управления

Итогом второго этапа должно стать наличие готового плана выхода компании из состояния кризиса, который должен быть реалистичным и конкретным. На него можно будет опереться во время переговоров с инвесторами, кредиторами, сотрудниками и контрагентами, отвечая на вопрос о том, какие средства и ресурсы планирует задействовать компания для преодоления кризиса.

3 этап антикризисного управления — проектное управление.

Внедрение новой стратегии сопряжено с высокой степенью неопределенности. Чем больше опасных и сложно прогнозируемых моментов, тем глубже должен быть анализ и жестче контроль. Главная задача третьего этапа — максимальное снижение уровня неопределенности при минимальном расходе инвестированных средств. Очень важно предотвратить рецидив и исключить вероятность повторения старых ошибок.

Пример разработки и реализации плана антикризисного управления

Во время планирования антикризисных мероприятий необходимо опираться на данные, ставшие результатом проведения двух предыдущих этапов: на выявленные признаки кризиса и на возможности компании.

Важно! Антикризисное управление предприятием заключается не только в грамотном планировании, в котором перечислены мероприятия по выходу из кризиса. В плане необходимо указать предполагаемые результаты, цели каждого мероприятия и сроки их реализации. Помимо этого, надо назначить руководителя, который будет нести ответственность за проведение этих мероприятий.

План выхода из кризиса компании «Волга»

Мероприятие Результат Цель Ответственный Срок выполнения

Корректировка кредитной политики компании

Рост продаж путем предоставления отсрочки платежа основным покупателям на более длительный срок

Увеличение продаж минимум на 3 %

Коммерческий директор

01.10.2020

АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции

Вывод из ассортиментного ряда продукции с длительным сроком реализации и ее замена на продукцию повышенного спроса

Увеличение продаж минимум на 2 %

Коммерческий директор

01.11.2020

Корректировка ценовой матрицы продажи готовой продукции

Увеличение торговой наценки на продукцию путем сокращения скидок для некоторых категорий клиентов

В среднем по компании увеличение торговой наценки минимум на 1 %

Отдел маркетинга

01.11.2020

Корректировка системы начисления заработной платы работникам производства

Оптимизация системы поощрения производства путем снижения постоянной части фонда заработной платы и избавление от неэффективных доплат и премий

Сокращение фонда заработной платы на производстве минимум на 3 %

Главный экономист

01.12.2020

Оптимизация коммерческих расходов

Снижение неэффективных маркетинговых затрат на рекламу и бонусы клиентам

Сокращение коммерческих расходов минимум на 3 %

Коммерческий директор

01.12.2020

Анализ кредитного портфеля компании и состояния рынка кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих договоров о предоставлении кредита на условиях, максимально выгодных компании

Сокращение стоимости привлечения внешнего финансирования за счет реструктуризации кредитного портфеля

Уменьшение стоимости кредитов минимум на 2 %

Финансовый директор

01.12.2020

Антикризисное управление предприятием будет успешным, если регулярно проводить анализ хода реализации антикризисных мероприятий и, в случае получения неудовлетворительных результатов, вносить изменения в этот план.

Лучше всего создать специальный антикризисный комитет, обязанность которого будет заключаться в ежемесячном изучении отчетности по реализации плана мероприятий по выходу из кризиса и принятии необходимых решений.

Антикризисное управление финансами на предприятии

Предприятие может испытать кризис в любой момент. Для финансового состояния характерна задолженность по кредитным и налоговым платежам. Данные ситуации говорят о грядущей нетрудоспособности предприятия.

Пример разработки и реализации плана антикризисного управления

Антикризисное финансовое управление предприятием осуществляется в соответствии со следующими принципами:

  1. Подготовленность к наступлению финансовой нестабильности. На финансовое состояние влияют и внешние, и внутренние факторы, поэтому оно может постоянно меняться. Подобные колебания не должны стать неожиданностью для финансовых менеджеров.

  2. Диагностика проявления кризиса на начальном этапе. В этом случае возможно направить все ресурсы на нейтрализацию кризисных явлений.

  3. Своевременная реакция на проявление кризиса. Увеличиваясь, одно кризисное явление может повлечь за собой появление другого. Следовательно, вовремя подключенный механизм антикризисного управления предприятием может способствовать восстановлению финансовой стабильности.

  4. Введение действенных форм санации предприятия. Если остановить развитие кризиса путем использования собственных средств не удается, то необходимо прибегнуть к санации путем привлечения внешних ресурсов. Проведение данной процедуры возможно и до наступления банкротства предприятия, и во время его проведения.

  5. Адекватное реагирование на кризисные явления. Для нейтрализации угрозы необходимо подключать соответствующий механизм антикризисного управления предприятием. Несоблюдение данного принципа может привести или к неэффективности принятых мер, или к неоправданно высоким расходам.

Пошаговая инструкция восстановления финансовой стабильности предприятия:

  1. Возвращение платежеспособности — это одна из важнейших задач, решение которой способствует стабилизации предприятия. Выплаты по долговым обязательствам предотвращают банкротство. Для этого необходимо избавиться от лишних расходов, например, на текущие нужды, на командировки и т. п.

  2. Возвращение финансовой стабильности — данную задачу можно решить в сжатые сроки. Для этого надо предпринять следующее: сократить аппарат управления и часть вспомогательных служб, остановить производство нерентабельной продукции, отказаться от проектов, финансируемых с прибыли компании.

  3. Обеспечение долговременной финансовой стабильности.

Для решения последней задачи необходимо действовать в соответствии со схемой:

  • Внедрение новой конкурентоспособной продукции.

  • Повышение качественных показателей продукта и улучшение его потребительских свойств.

  • Сокращение сроков оплаты продукции, поставляемой контрагентам.

  • Снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Предприятие, которому гарантирована долговременная финансовая стабильность, может существенно снизить суммы, привлекаемые путем кредитования.

Антикризисное управление персоналом

Отдельный вид деятельности в период кризиса — это управление персоналом. Действительно, комплекс мероприятий по выходу из кризиса — это целая наука. Главная цель проведения этих мероприятий заключается в сохранении не только самой компании, но и её ведущих специалистов.

Антикризисное управление персоналом предусматривает проведение ряда процедур, направленных на решение следующих задач:

  • Определить категорию сотрудников, которые смогут адаптировать компанию к работе в новых условиях.

  • Сохранить сотрудников, внесших наибольший вклад в развитие бизнеса.

  • Оптимизировать штат.

  • Снизить или снять напряжение в коллективе, вызванное недоверием к управленческому аппарату.

Выбор кадровой политики является одной из основ антикризисного управления. Различают несколько видов антикризисной кадровой политики:

  • Активное управление (руководство владеет всеми данными для прогнозирования ситуации).

  • Пассивное управление (ни у руководителей, ни у сотрудников нет четкого плана действий, и они просто пытаются свести на нет последствия кризиса).

  • Превентивное управление (руководители не в состоянии повлиять на развитие событий).

  • Реактивное управление (руководство занимает наблюдательную позицию и контролирует некоторые кризисные моменты).

Как правило, антикризисное управление предприятием осуществляется с помощью следующих методик:

  1. Внедрение организационных изменений в принудительном порядке. Это достаточно дорогостоящая и нежелательная процедура, которая уместна при условии полного отсутствия времени. Суть методики — существенное сокращение штата.

  2. Проведение адаптивных изменений. При возникновении внутренних конфликтов находят компромиссные решения, прибегают к сделкам, устраивают соревнования и т. п. Данная методика используется, если нововведения предлагаются сотрудниками, не входящими в управленческий аппарат.

  3. Реализация кризисных методов. Когда руководитель понимает, что кризис неизбежен, он начинает убеждать в этом сотрудников и (или) позиционирует себя в качестве спасателя, способного вывести компанию из сложившейся ситуации.

  4. Управление сопротивлением. Во время кризиса происходит замена сопротивления персонала на поддержку руководства. Суть в том, чтобы перестать противостоять сотрудникам и сохранить в коллективе спокойствие и уверенность.

Довольно часто сотрудники не приемлют антикризисное управление предприятием и всячески ему сопротивляются, что накаляет атмосферу в коллективе. Чтобы этого избежать, можно воспользоваться следующими методами:

  • Перевод (предложить должности в других структурных подразделениях).

  • Сокращение штата.

  • Увольнение по собственному желанию.

  • Увольнение в связи с выходом на пенсию.

В этом случае сотрудники увидят, что руководство держит руку на пульсе, компания справится со всеми проблемами и все закончится благополучно.

Этого можно достичь с помощью следующих приемов:

  • Дайте каждому сотруднику понять, что ситуация под контролем.

  • Создайте антикризисную команду, задействовав абсолютно всех сотрудников, чтобы каждый понимал, что он тоже помогает вывести компанию из кризиса.

  • Сохраняйте спокойствие. Если руководитель начнет паниковать и проявлять излишнюю эмоциональность, то и коллектив начнет вести себя подобным образом.

  • Не спешите во время ходьбы. Сотрудники будут видеть, что вы спокойны и точно знаете, как поступить и что предпринять.

Антикризисное управление персоналом

Распространенные ошибки антикризисного управления

Очень часто при антикризисном управлении предприятием возникают ошибки, причина которых кроется в отсутствии планирования (по подготовке и поведению в период кризиса) и налаженной коммуникации (для предоставления данных для диагностирования угроз и постановки целей антикризисного управления). В дальнейшем материале мы подробнее остановимся на данных проблемах, но сначала хотим рассказать вам о некоторых причинных ошибках, появляющихся вследствие отсутствия у руководителя знаний методов антикризисного менеджмента.

  • Медленное принятие решений

Когда надвигается кризис, то позиция руководителя, который осторожничает и откладывает принятие важных решений, руководствуясь принципом «кабы чего не вышло», просто неприемлема. В случае появления кризисной ситуации менеджмент должен сразу же обратить на нее внимание и заняться решением проблемы. Если этого нет или приняты неудачные меры, то начинают появляться слухи и догадки, недопонимание и отсутствие поддержки. В условиях кризиса надо уметь принимать решения быстро.

  • Неудачная организация обеспечения информацией сотрудников предприятия

Во время кризиса нередко допускается ошибка в организации информирования, когда обмен сведениями происходит только с определенной группой сотрудников. Здесь необходимо учесть результаты множества исследований, которые говорят, что кризис негативно отражается на всех группах и уровнях управления в компании. Бывает, что руководство предприятия сообщает о сложившейся ситуации своим клиентам, но не в состоянии правильно донести информацию до своих подчиненных. Возможен и другой вариант развития событий: компания сообщает своим клиентам и сотрудникам, но стороны, которые больше всего страдают от кризиса, например продавцы, узнают об этом совершенно случайно или при содействии третьих лиц. В период кризиса информирование должно охватывать абсолютно всех. Было бы хорошо взять себе за правило фразу «поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой» (если бы вы оказались на месте представителя одной из групп). Вся негативная информация рано или поздно дойдет до основных стейкхолдеров, но если она поступает от третьих лиц, то доверие к руководству сводится на нет и это ставит под угрозу все дальнейшие деловые отношения. Такое управление вызовет настороженность и приведет к серьезному сокращению деловых контактов, что очень затруднит выход из кризисной ситуации.

  • Низкий уровень подготовки информационных материалов

Одной из важнейших частей антикризисного управления предприятием является соответствующее обеспечение информацией о грозящем кризисе. В компаниях, регулярно рассматривающих возможность появления кризиса, разрабатываются различные сценарии развития событий, в которых предусмотрено соответствующее информирование (варианты статей, подготовка материалов с точными данными, схемами, диаграммами, презентациями о бизнесе, его стратегии и руководителях). Помимо этого, в их арсенале имеются готовые видеоролики, раскрывающие суть антикризисного управления и действия системы оперативного управления.

  • Избегание общения с журналистами и репортерами

Большинство компаний не без удовольствия вступают в диалог с журналистами, если у них намечаются перемены к лучшему, но всячески уходят от разговора при появлении каких-либо проблем, что является большой ошибкой. Грубость, недоброжелательность во время разговора или игнорирование звонков журналистов только усугубят проблему и дадут повод для рождения слухов. Когда представители СМИ замечают «неправильное» поведение руководства, они становятся еще активнее и настойчивее.

  • Отвечать представителям СМИ: «Без комментариев»

Одна из наиболее распространенных ошибок. С таким же успехом вы могли повесить себе на грудь табличку с надписью «Виновен». На любой вопрос можно найти соответствующий ответ, чтобы не прибегнуть к фразе «без комментариев», хотя иногда она кажется наиболее подходящей. Лучше всего подготовить возможные варианты ответов и записать их, чтобы при случае ими воспользоваться. Главное — не дать повода усомниться в компетентности менеджмента компании или заподозрить его в бездеятельности. Это не значит, что руководители должны выкладывать все как на духу, но надо сказать все, что они считают возможным донести до масс, и подобрать аргументы, объясняющие невозможность предоставления более подробных сведений. Не важно, что именно вы сочтете нужным рассказать о том, как проводится антикризисное управление предприятием, но фразу «без комментариев» в этом случае лучше не использовать.

  • Невозможность установления связи с общественностью

Нередко компании допускают ошибку, которая заключается в отсутствии механизмов связи с общественностью, способных стать источником идей и предложений, поступающих от лиц, заинтересованных в деятельности компании. Для этого необходима возможность высказать критическое замечание или задать вопрос и получить на него своевременный ответ. Как правило, информационный обмен осуществляется во время встреч или собраний, с помощью электронной почты или путем проведения социологических исследований. Когда нет возможности установить обратную связь, довольно часто это приводит к нарастанию напряжения, появлению слухов и возникновению кризисной ситуации.

  • Отсутствие желания корректировать планы

Когда появляется угроза кризиса, то в долгосрочные и среднесрочные планы необходимо внести определенные коррективы. Нередко представители высшего руководства не хотят что-либо менять, а порой даже препятствуют этому. Тем не менее планы могут подвергаться пересмотру и корректировке даже во время стабильной работы компании. Антикризисное управление предприятием предусматривает внесение серьезных изменений, заключающихся в пересмотре финансовых и материальных ресурсных потоков, в проведении комплекса антикризисных мероприятий. Управляя кризисом, нельзя избежать регулирования. Для проведения инноваций надо поддерживать гибкость системы, руководствуясь объективными данными.

5 шагов построения предприятия, устойчивого к кризису

  1. Найдите свободную нишу в существующем бизнесе

    Пусть ваше решение закроет прореху, которую не заметили большие игроки. Вы можете рассчитывать на нескольких потенциальных клиентов (не более трех), имеющих определенную долю на интересующем вас рынке и способных заплатить за ваше решение. Например, разрабатывая программное обеспечение, можно найти вертикальное решение, которым заинтересуются SAP, Oracle и другие. В случае удачного исхода вы имеете как минимум двоих потенциальных покупателей. В сфере интернет-проектирования хорошие возможности в плане оплаты есть у Google, Yahoo!, Facebook, eBay. Чтобы не создавать совершенно новую платформу, разработайте нечто очень весомое на базе существующих технологий. Существующим игрокам достаточно сложно интегрировать новую платформу со своими решениями, даже если она будет конгениальной. Хотя продукт, создаваемый на базе существующей платформы, изначально стоит денег.

    Распространенные ошибки антикризисного управления

  2. Подумайте о конечной рентабельности продукта

    Довольно часто можно услышать: «Перед началом задумайтесь о завершении». Старайтесь не затрагивать нерентабельные сферы бизнеса, требующие крупных вложений. Например, области с большими финансовыми вливаниями или компании, работающие на потребительском рынке. Лучше обратите внимание на сферы, в которых отдается предпочтение прорывным технологиям. Как правило, это стремительно развивающиеся отрасли, такие как экотехнологии, фармацевтика или высокотехнологические разработки. Кроме этого, необходимо убедиться, что в интересующей вас отрасли уже есть потенциальные покупатели с крепкими позициями на данном рынке (значит, между покупателями может возникнуть конкуренция).

    Сегодня немало компаний, находящихся на грани. При выборе потенциальных партнеров обратите внимание на тех, кто ещё стремится к прорыву и жаждет перемен. Там маржа намного выше.

  3. Сосредоточьтесь на основных продуктах для крупномасштабных рынков

    Хороший продукт — хорошие продажи. Не стремитесь к сокращению издержек производства или повышению его производительности. Нередко можно наблюдать, как некоторые предприниматели-технологи проводят частичную оптимизацию. В общем-то, это довольно важно и интересно, но в хорошие времена. Повышение эффективности работы небольшого производственного участка не даст желаемого результата в масштабе всего продукта. Нередко из-за недостаточно продуманного конечного результата срываются сделки с потенциальными инвесторами.

  4. Нацельтесь на действующие каналы продаж, с которыми вы сможете работать

    Создание новых каналов продаж требует серьезных расходов. Нет смысла тратить на это уставной капитал компании.

  5. Для стратегического финансирования привлекайте корпоративных партнеров

    Таким образом вы решите проблему стартового капитала и, вполне вероятно, откроете перспективы для продажи решения.


Статья опубликована:

Генератор Продаж

Категории