Агентство digital-маркетинга

5 шагов к 10-кратному росту продаж с сайта. Бесплатный интенсив.
5 шагов к 10-кратному росту продаж с сайта.
Бесплатный интенсив. Осталось мест 37 /100
Подробнее
Свободно 37 мест из 100
×
Антикризисное управление как спасательный круг вашего бизнеса Антикризисное управление
Вернуться к Блогу
04.05.2022
1541

Время чтения: 14 минут

Нет времени читать?
Отправить материалы на почту

Антикризисное управление как спасательный круг вашего бизнеса

Антикризисное управление – вынужденная мера по спасению бизнеса в непростой для него ситуации. Тяжелые моменты случаются с завидной периодичностью, причины возникновения разные. Их можно как предупредить, так и спасти компанию, уже погрязшую в пучине проблем. В обоих случаях поможет только вышеуказанная технология.

Если положение совсем плачевно, не спешите объявлять себя банкротом. Наймите антикризисного управляющего, который проведет диагностику и подскажет пути решения проблем. А лучше всегда в штате держать такого специалиста, который как астролог предскажет о надвигающейся буре и выстроит путь по ее преодолению с минимальными потерями для бизнеса.

Что такое антикризисное управление

Близкая к банкротству ситуация, может сложиться в любой компании. Последствия снижения числа клиентов и уменьшения объёмов продаж нередко оказываются весьма пагубными, и спасательным кругом для бизнеса тут становятся вовремя принятые меры антикризисного управления.

Если говорить об определении понятия антикризисное управления, то в целом это процесс вывода предприятия из сложных экономических обстоятельств (когда оно, например, стало убыточным, неплатежеспособным или даже находится на грани банкротства). Принимаемые меры направлены на преодоление ситуации либо имеют предупредительный характер.

Что такое антикризисное управление

Различают объекты и субъектов антикризисного управления (как, впрочем, и во всех прочих видах руководства).

Объектами (то есть социально-экономическими системами) антикризисного управления считаются предприятия, организации и экономические структуры регионального масштаба (субъекты федерального и муниципального значения).

Что касается региональных структур, например, то в бюджетном законодательстве изначально предусматриваются возможности по выходу из кризисных ситуаций.

Субъекты антикризисного управления – это сами собственники компаний, кризис-менеджеры, управляющие государственные органы, кредиторы, арбитражные антикризисные управляющие (когда процедура банкротства проходит через суд).

Управляющие дают оценку сложившейся ситуации и продумывают стратегию поведения компании для удержания на рынке. А задача антикризисного менеджера – в сложных экономических условиях и при отсутствии у предприятия свободных денежных средств, грамотно и быстро принимать необходимые меры по спасению.

Цели и задачи антикризисного управления

Цели и задачи антикризисного управления следующие:

  • остановить упадочные процессы в компании;

  • разработать и запустить меры, нейтрализующие проявления кризиса;

  • сохранить организацию, предотвратить её банкротство;

  • в период кризиса свести ущерб к минимуму (а то и вовсе его избежать);

  • сформировать инструменты, с помощью которых удастся эффективно вывести компанию из проблемного состояния с минимальным уроном для коммерческой деятельности.

Подготовка к возможным тяжелым обстоятельствам и их предвидение – тоже задача антикризисного управления. Занимающийся данным вопросом специалист должен уметь ускорять либо замедлять кризис, усиливать либо ослаблять его течение с учетом конкретной ситуации, степени его опасности и предполагаемых последствий.

Характерные особенности антикризисного управления

Основные особенности антикризисного управления — это:

  1. Сильная зависимость от фактора времени

    Последствия наступления кризиса бывают необратимыми. Например, владелец может лишиться права собственности на предприятие, его персонал теряет возможность зарабатывать средства к существованию, для государства это чревато нежелательными социальными проявлениями.

    Поэтому антикризисные меры должны внедряться быстро, четко и в соответствии конкретным обстоятельствам.

  2. Требование мобильности и динамичности при привлечении органических ресурсов

    Это – следствие предыдущей особенности, то есть фактора времени. Прочих ресурсов (материальных, денежных, трудовых) не стало хватать именно из-за снижения экономического потенциала предприятия в условиях кризиса. Это, собственно, и есть явный признак кризисной обстановки в системе.

  3. Варианты решений проблем диктуются специфичными критериями, характерными для состояния кризиса

    Когда на предприятии всё стабильно, то управленческие действия направлены на зарабатывание максимальной прибыли, защиту собственных имущественных интересов, полезные организационные преобразования и т. п.

    Но в кризис, когда копания на грани банкротства, критерии совсем другие: тут на первом месте – решение вопросов с кредиторами, и только потом – свои интересы, связанные с сохранением собственной жизнеспособности и т. п.

    Характерные особенности антикризисного управления

  4. Заблаговременное продумывание вариантов управленческих решений и их последствий

    Это, опять же, диктуется фактором ограничения времени. К примеру, в законодательстве о банкротстве конкретно расписан порядок проведения процедур ликвидации предприятий либо восстановления их платежеспособности.

  5. Четкая программно-целевая направленность антикризисных управленческих решений

    Любые цели следует точно обозначать, качественно и количественно. К примеру, такой-то долг (с указанием суммы) выплатить в такой-то конкретный срок.

    Ресурсы предприятия должны быть максимально сконцентрированы, каждый шаг на пути к цели – продуман, проработаны внешние условия, от которых тоже может зависеть результат (например, отмена моратория на долги).

То есть процесс выполнения программы антикризисного управления предприятием необходимо постоянно контролировать, проверять, насколько она адаптируется к стремительно меняющимся условиям (внешним, внутренним) и объёмам ресурсов.

Причины кризисов в бизнесе

Тут можно обозначить причины неконтролируемые и условно-контролируемые. Есть вещи, на которые повлиять невозможно, и расстраиваться из-за них – пустая трата времени.

Бизнеса это правило тоже касается. Не нужно расходовать ресурсы на то, что вы изменить не в силах. Курсы валют, цены на нефть, платежеспособность потребителя – всё это, безусловно, важно. Однако ищите причины кризиса внутри своей компании, всё остальное – вне сферы вашего влияния.

К условно-контролируемым причинам относят те, которые можно устранить либо нивелировать за счет антикризисного управления бизнесом. Чаще всего это проблемы внутреннего характера, ставшие результатом неверно принимаемых решений руководства:

  • Недостаточный учет потребностей рынка. Например, выпустили отличный (на ваш взгляд) продукт и уверены, что рынок воспримет его «на ура». Однако этого не происходит. Конечно, можно пойти длинным путем: вложить людям в голову проблему, предложить своё уникальное решение (в виде нового продукта) и так сформировать собственный рынок. Однако всё это очень затратно и доступно далеко не каждой компании.

  • Игнорирование необходимости стратегии развития. Это обычное явление для малого и среднего бизнеса в России. Тут чаще всё движется стихийно и волнообразно. Пошел подъем– все зарабатывают, движение на спад – и бизнес съезжает. Но ведь это чревато разорением. А стратегия развития как раз и нужна для того, чтобы не зависеть от подобных колебаний.

  • Слабый ассортимент. Это в основном проблема торговых объектов. К примеру, нет в ассортименте бытовой химии – это сразу же отражается на получаемой выручке.

    Причины кризисов в бизнесе

  • Лишние, не используемые в производстве мощности. Их ведь нужно содержать, что приводит к росту стоимости единицы выпускаемой продукции.

  • Использование устаревших технологий и оборудования. Обычно такое случается при потере платежеспособности или если назрел кризис кадров. Впрочем, иногда даже твердо стоящие на ногах компании не поспевают за стремительным техническим прогрессом.

  • Чрезмерный бюрократизм (в тандеме с либерализмом) в системе коммуникаций: конфликты внутри компании (явные и скрытые), отсутствие строгой системы ответственности, дублирование принимаемых решений и т. п. Отсутствие достаточного контроля над подчиненными чревато порой большими неприятностями.

  • Недостаток финансов. Обычно такое случается по причине неправильного планирования или злоупотребления привлечением заемного капитала.

  • Отсутствие продуманной системы управления информацией. То есть сведения вроде как и есть, но их частично игнорируют, или они недостаточно полные, поступают с опозданием, недостоверны либо не являются значимыми. Тут же следует упомянуть и о недооценке взаимодействия со СМИ, контрагентами, бенефициарами и сотрудниками компании.

  • Изношенные, перегоревшие человеческие ресурсы. Тут всё понятно.

  • Отсутствие надежной системы безопасности. Полностью уничтожить весь бизнес способен буквально один сотрудник, имеющий доступ к ценным, конфиденциальным данным. В кризис все становятся особенно уязвимыми, и даже мелкая обида может стать искрой, которая превратит компанию в пепел. Не забывайте о таких современных реалиях, как взломы со стороны хакеров, черный пиар с подачи конкурентов, воровство внутри предприятия и т. п.

4 стадии кризиса в компании

Прежде чем начинать применять на предприятии технологии антикризисного управления, следует уяснить, что кризис не происходит в одну секунду, это постепенный процесс:

  1. Предкризисные изменения: снижаются объёмы выручки, рентабельность. Кассовые разрывы в операционном денежном потоке происходят всё чаще, сумма просроченной дебиторской задолженности увеличивается.

  2. Вхождение в кризисное состояние: рентабельность сходит к минимуму, кассовые разрывы и суммы заёмных средств растут, компания раз за разом не в состоянии рассчитываться с кредиторами.

    Стадии кризиса в компании

  3. Состояние кризиса: хозяйственная деятельность приносит лишь убытки, кассовые разрывы не прекращаются, платежеспособность критически слабая, внешнее финансирование привлечь не удается. Значительно быстрее растет просроченная кредиторская задолженность (в сравнении с текущей).

  4. Банкротство предприятия: продолжать свою хозяйственную деятельность оно не может, рассчитаться по долгам – тоже.

Совершенно очевидно, что для управления кризисом компании в подобных обстоятельствах жизненно необходимо введение режима антикризисного управления. Во-первых, это поможет вовремя обнаружить процессы, негативно влияющие на хозяйственную деятельность. А во-вторых, позволит справиться с последствиями или даже их предупредить.

Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как

Анализ деятельности предприятия

Задача начальника экономического отдела – выяснить, есть ли у предприятия проблемы, указывающие на необходимость внедрения антикризисного управления. Для этого нужно:

  1. Изучить, как менялись за последние отчетные периоды показатели хозяйственной деятельности.

  2. Отследить, насколько эффективна была работа компании в эти этапы.

  3. Изучить по финансовым коэффициентам, как менялось положение дел в фирме в течение прошедших отчетных периодов.

  4. Выполнить факторный анализ результатов проделанной в эти этапы работы.

Анализ деятельности предприятия

Все необходимые для расчетов и анализов данные есть в документации по финансовой отчетности. К примеру, можно воспользоваться отчетом о прибылях и убытках. Там видно, как менялась выручка, себестоимость, объёмы коммерческих и управленческих расходов. А также то, какой в конечном итоге была деятельность предприятия, прибыльной или убыточной.

Рабочие методы антикризисного управления

Методы антикризисного управления могут применяться следующие:

  • Сокращение расходов. Их нужно максимально оптимизировать, без этого не обойтись. Придется сократить штат, снизить зарплаты, сузить ассортиментный перечень, оптимизировать трудовые ресурсы, использовать более дешевое сырье и т. п.

  • Поиск источников денежных средств. Можно продать или сдать в аренду какое-либо имущество компании, чтобы иметь с этого доход. Плюс продать ценные бумаги, объекты недвижимости, принять меры по оптимизации продаж, изменить подход к кредитованию.

  • Достижение договоренности с кредиторами по поводу реструктуризации долга. Помогут отсрочки, уступки – всё, что облегчит ситуацию с обязательствами по долгам.

  • Пересмотр плана стратегического развития. Понадобятся изменения, которые помогут компании подстроиться под новые условия и максимально эффективно при этом задействовать свои функциональные возможности.

  • Реорганизация предприятия. То есть внесение существенных изменений в процессы продаж, принятия управленческих решений, ведения внешней политики.

Вообще сокращение расходов – не самое лучшее, что можно сделать в рамках антикризисного управления организацией, потому что, если качество товара и обслуживания ухудшится, объёмы продаж непременно снизятся, а в кризис — это прямой путь к разорению.

Куда разумнее направить больше усилий на совершенствование стратегий развития и поиск дополнительных источников финансирования.

3 этапа антикризисного управления

Суть поведения в кризис можно описать очень просто: нужно покинуть рынок либо продолжать борьбу. Процесс ухода тоже может быть разным, и не всегда тут задействуется в чистом виде механизм антикризисного управления. Когда компанию приходится продавать или признавать её банкротом, это, собственно, не спасение, а самые что ни на есть похороны.

Инструментов для вывода предприятия из кризиса существует не так уж много, но они довольно разнообразны. Процесс антикризисного управления можно представить в виде трёх этапов:

Этап 1. Чистка предприятия

Интуитивный подход к принятию решений теперь недопустим. Менеджмент антикризисного управления предполагает принятие трудных решений, когда вопросы социальной ответственности отодвигаются на второй план, потому что приходится в буквальном смысле слова выживать.

Чистка предприятия

На данном этапе идет подготовка к формированию так называемого ядра, то есть новой бизнес-идеи, способной удержать компанию на плаву в трудные времена. Всё лишнее (для этой основы) придется отбросить.

Поэтому понадобится:

  • Дать оценку финансовому положению дел, выявить новые точки роста.

  • Инвестиции прекратить либо приостановить.

  • Избавиться от дублирующих функций, уволить неэффективных сотрудников (и рядовых, и из числа топ-менеджеров).

  • Убрать убыточные продукты или бизнес-единицы.

  • Элементы роскоши, непрофильные или незадействованные активы сдать в аренду либо произвести отчуждение.

  • Политику в отношении дебиторской и кредиторской задолженностей сделать строже.

  • С особой тщательностью контролировать выполнение приоритетных задач.

Здесь есть особо важные моменты:

  • Главная цель данного этапа – сформировать новый «эмбрион» предприятия, такой, в котором все расходы и действия будут по максимуму направлены на выживание.

  • Информацию о принимаемых стратегиях и мерах обязательно нужно в полной мере доносить до коллектива. И ещё в определенный момент крайне важным становится поддержание тесного взаимодействия с кредиторами (в первую очередь) и контрагентами.

  • К персоналу следует прислушиваться. В трудные времена информационный мусор накапливается, как снежный ком, а люди в первую очередь думают о самих себе. Кто-то будет утаивать информацию, иные – преподносить её в искаженном виде. В коллективе непременно сложатся группы, заботящиеся о собственных интересах и пагубно влияющие на бизнес. Эмоции этих людей нужно контролировать, чтобы они могли адекватно воспринимать факты.

  • Тяжелые решения нередко влекут за собой «кризис второго уровня». Если, например, уволить много людей из финансового отдела, то некому станет решать вопросы по задолженностям с кредиторами. Поэтому следует тысячу раз всё взвесить, прежде чем предпринимать какие-то шаги.

Этап 2. Формирование новой стратегии (ядра)

На данном этапе антикризисного управления необходим маркетинговый анализ. Бюджет и сроки при этом ограничены, но зато уже есть опыт, появляется необходимость и возможность задействовать всю собранную сотрудниками и клиентами информацию. В каждом отдельно взятом случае в основу новой стратегии ляжет что-то своё: поиск нового продукта, освоение сегмента рынка или укрепление позиций на старом, либо это будут исключительно оборонительные действия.

Цель этого этапа – подготовка осуществимого плана восстановления работоспособности предприятия. Тут надо найти то, что конкретно поможет выбраться из кризисной ситуации. С опорой на этот план и будут дальше вестись переговоры с инвесторами, контрагентами, кредиторами, сотрудниками.

Финансовый директор непременно должен быть привлечен к процессу разработки или пересмотра стратегии. Потому что именно он способен дать адекватную оценку придуманным шагам, и любое упущение (которое повлечет за собой новые убытки) тут будет считаться его ошибкой.

Формирование новой стратегии

Этап 3. Управление проектом

Антикризисное управление в условиях новой стратегии – процесс достаточно неопределенный. Поэтому тут всё нужно тщательно анализировать и контролировать.

Главное – свести возможные неопределенности к минимуму, притом с наименьшими расходами ресурсов. И, разумеется, нельзя допустить возврата к прежним ошибкам.

Пример разработки и реализации плана антикризисного управления

Во время планирования антикризисных мероприятий необходимо опираться на данные, ставшие результатом проведения двух предыдущих этапов: на выявленные признаки кризиса и на возможности компании.

Важно! Антикризисное управление предприятием заключается не только в грамотном планировании, в котором перечислены мероприятия по выходу из кризиса. В плане необходимо указать предполагаемые результаты, цели каждого мероприятия и сроки их реализации. Помимо этого, надо назначить руководителя, который будет нести ответственность за проведение этих мероприятий.

План выхода из кризиса компании «Волга»

Мероприятие Результат Цель Ответственный Срок выполнения
Корректировка кредитной политики компании Рост продаж путем предоставления отсрочки платежа основным покупателям на более длительный срок Увеличение продаж минимум на 3 % Коммерческий директор 01.10.2020
АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции Вывод из ассортиментного ряда продукции с длительным сроком реализации и ее замена на продукцию повышенного спроса Увеличение продаж минимум на 2 % Коммерческий директор 01.11.2020
Корректировка ценовой матрицы продажи готовой продукции Увеличение торговой наценки на продукцию путем сокращения скидок для некоторых категорий клиентов В среднем по компании увеличение торговой наценки минимум на 1 % Отдел маркетинга 01.11.2020
Корректировка системы начисления заработной платы работникам производства Оптимизация системы поощрения производства путем снижения постоянной части фонда заработной платы и избавление от неэффективных доплат и премий Сокращение фонда заработной платы на производстве минимум на 3 % Главный экономист 01.12.2020
Оптимизация коммерческих расходов Снижение неэффективных маркетинговых затрат на рекламу и бонусы клиентам Сокращение коммерческих расходов минимум на 3 % Коммерческий директор 01.12.2020
Анализ кредитного портфеля компании и состояния рынка кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих договоров о предоставлении кредита на условиях, максимально выгодных компании Сокращение стоимости привлечения внешнего финансирования за счет реструктуризации кредитного портфеля Уменьшение стоимости кредитов минимум на 2 % Финансовый директор 01.12.2020

Антикризисное управление предприятием будет успешным, если регулярно проводить анализ хода реализации антикризисных мероприятий и, в случае получения неудовлетворительных результатов, вносить изменения в этот план.

Лучше всего создать специальный антикризисный комитет, обязанность которого будет заключаться в ежемесячном изучении отчетности по реализации плана мероприятий по выходу из кризиса и принятии необходимых решений.

Антикризисное управление персоналом

Мотивация сотрудников особенно важна в условиях нестабильности, потому что реанимация предприятия во многом зависит от усердия персонала.

Антикризисное управление коллективом компании подразумевает выполнение ряда мероприятий (организационного и образовательного характера), цель которых – подбор сотрудников, их распределение по рабочим местам, повышение квалификации, назначение поощрений (в виде премий и прочих «плюшек»).

В кризис персонал мало просто грамотно организовать, ему необходимо дать ещё и моральную поддержку. Тут важно позаботиться о создании нормальной атмосферы для работы в сложившихся обстоятельствах.

Кадровую политику следует нацелить на то, чтобы молодой квалифицированный персонал привлекать, а сотрудников, тянущих компанию назад и не поспевающих за новыми стратегиями – убирать.

Конечно, в кадровой политике важно применение единых, справедливых принципов для всех. Но тут нужен еще и многоуровневый подход, затрагивающий все группы и слои сотрудников.

Что входит в многоуровневую систему работы с кадрами

  • Набор и ведение учета сотрудников.

  • Организация внутренних трудовых отношений, которые должны быть слаженными и работать на единый стратегический результат. Разлады и конфликты в коллективе этому мешают.

  • Оптимизация кадров. Непозволительное расточительство – держать в условиях кризиса лишних сотрудников, которые делают несущественную или вообще ненужную работу.

  • Создание хороших условий для труда.

  • Обучение сотрудников и своевременное информирование, чтобы все были в курсе меняющихся обстоятельств и могли адаптироваться к ситуации.

  • Контроль социальной составляющей, работа над улучшением внутреннего климата в коллективе.

Принципы антикризисного управления персоналом состоят в том, чтобы действовать на перспективу, выработать критерии, по которым и сейчас, и потом будут отбираться сотрудники для компании.

Новые должности тоже создаются с учетом этих требований, так, чтобы персонал соответствовал новым реалиям.

Оценка эффективности антикризисного управления

По каким признакам определяется эффективность антикризисного управления? Это оценивается по тому, насколько решения руководства способны влиять на сложившиеся обстоятельства и какие при этом затрачиваются ресурсы.

Если, например, состояние системы обозначить функциями f(U1,U2,...,Un)f(U1,U2,...,Un), где конкретные показатели факторов кризиса – это Ui(i,1,...,n)Ui(i,1,...,n). Тогда формально антикризисное управление можно считать эффективным, если параметры UiUi улучшаются. Функция f(...)f(...) при этом меняется с приращением ΔfΔf.

Пусть ЭАУ – это эффективность антикризисного управления (ЭАУ), а ΣRΣR – общее количество израсходованных ресурсов.

Тогда для определения эффективности антикризисного управления работает формула:

ЭАУ = [Δf(U1,U2,...,Un)] / (ΣR)ЭАУ = [Δf(U1,U2,...,Un)] / (ΣR).

Если здесь затраченные ресурсы выразить в деньгах, то показатель эффективности будет говорить о том, какой получился полезный эффект от каждого вложенного рубля.

3 примера антикризисного управления

Компания Форд

Серьезные проблемы здесь назрели в 2009 году, а именно:

  • Острые внутренние конфликты.

  • Снижение доверия со стороны потребителей.

  • Повышение цен на нефть, комплектующие.

  • Быстрый рост числа конкурентов.

  • Общий кризис в мировой экономике.

  • Вынужденная частичная продажа акций конкурентам.

По предприятию из-за сложившихся трудных обстоятельств прокатилась волна забастовок. Рабочие требовали на 30 % повысить зарплату. Компания пошла на компромисс и подняла ставку на 15 %, но и это стало неподъёмным расходом, поэтому 1 200 человек в течение следующего года были уволены.

Компания Форд

В основу антикризисного управления легли следующие меры:

  • Размеры премий и поощрений сотрудникам были урезаны, как и процентные выплаты акционерам.

  • Достигнута договоренность с профсоюзами, и настроения внутри предприятия стали спокойнее, уравновешеннее.

  • Пенсионный возраст снизили.

Чтобы тратить меньше ресурсов на сам производственный процесс, ассортиментный ряд сократили до минимума, сделав упор на четыре наиболее популярные модели. Рабочий день урезали, объёмы выпуска – тоже. Производственный процесс максимально оптимизировали, чтобы сохранить показатели качества.

Кроме того Форд, удерживаясь на домашнем рынке, вышел на новые. Конкретно – расширил сеть дилеров на территории СНГ.

В данном примере антикризисного управления руководство компании сделало ставку на сохранение репутации работодателя, даже в трудных обстоятельствах заботящегося о сотрудниках. Тесное взаимодействие с профсоюзами, верно выбранная кадровая политика помогли изнутри сохранить и укрепить производство.

Холдинг «Русклимат»

Холдинг по производству инженерной техники и деталей. Здесь сложилась совершенно обратная ситуация. Отношение к сотрудникам практиковалось крайне неуважительное и даже деспотичное. Как результат – ценные работники поголовно увольнялись, а новые люди идти сюда не хотели (хоть условия труда и зарплаты предлагались высокие).

Холдинг «Русклимат»

У компании в целом сложилась плохая репутация (а еще оказалось, что один из членов руководства был судим), что не могло не отразиться на продажах. Разработка новой концепции и вложения в рекламу немного исправили ситуацию.

В общем, компания удержалась на рынке и даже справилась с некоторыми последствиями кризиса, но прежние дурные слухи всё равно тянутся за нею «хвостом».

Торговая сеть «Эльдорадо»

Магазины этой известной европейской сети продают бытовую технику. Кризис настиг компанию в 2008 году. Долг перед налоговыми службами составил 15 млрд рублей, и эта сумма была оглашена. Банки тут же запросили погашения кредитов (400 млн долларов), а постоянные партнеры прекратили поставки.

Мерой антикризисного финансового управления стал заем (500 млн долларов), который «Эльдорадо» получила от международной инвестиционной группы. Она же позже выкупила контрольный пакет акций и до сегодняшнего дня является стопроцентным владельцем компании.

PPF, как новый собственник, немедленно приступила к выводу компании из кризиса, действовала грамотно и успешно. Продажи снизились всего на 1 %.

Были применены следующие виды антикризисного управления:

  • Поменяли подход к логистике (транспортной и товарной). Сократили складские запасы, а доставку начали осуществлять мелкими партиями, чтобы меньше платить за хранение.

  • Внедрили принцип «продажи по образцам». Компания, как посредник в сделке, получает свой процент, а товар к покупателю идёт сразу от производителя. Результат – дальнейшее снижение расходов на содержание складов и уменьшение рисков скопления непроданных единиц продукции.

  • Уменьшили затраты на персонал. Убрали часть управляющих менеджеров, а для каждого оставшегося увеличили число подчиненных в два раза. Одновременно добавили в магазины консультантов, что в локальных точках сбыта привело к росту продаж. В целом 12 тысяч человек пришлось уволить.

Так компания не просто удержалась на рынке, но и осталась конкурентоспособной в трудных условиях. Однако стоит признать, что и ошибки в управленческих решениях тоже были.

Торговая сеть «Эльдорадо»

В частности, существенно ужесточились условия работы. Зарплата сотрудников сильно понизилась, а число обязанностей возросло. В итоге люди уже не успевали выполнять свои непосредственные задачи. Систему поощрений ликвидировали, зарплата стала фиксированной, а прибыли от продаж уходили на поддержание региональных точек сети.

Разумеется, люди стали увольняться по собственному желанию. Причем компания теряла даже опытных сотрудников с более чем трехлетним стажем.

Вместе со снижением уровня квалификации ухудшился сервис, как следствие – упали объёмы продаж. Претензий и возвратов – наоборот, стало больше. Всё потому, что качество консультаций сильно понизилось, хотя «Эльдорадо» регулярно вкладывается в обучение и тренинги для персонала.

Понятно, что механизмы антикризисного управления следует каждый раз подбирать в индивидуальном порядке буквально для каждой отдельно взятой организации.

Ситуации, когда антикризисное управление не поможет

В бизнесе могут сложиться такие обстоятельства, что имеет смысл просто закрыть дело и начать всё заново. Это ситуации, в которых применение антикризисного управления либо вообще не имеет смысла, либо даст слабый эффект:

У предприятия нет активов

Получайте клиентов с сайта каждый месяц
В гарантированном объеме
Подробнее

То есть высвободить денежные средства абсолютно неоткуда. Залоговая масса для взаимодействия с кредиторами отсутствует, продать или сдать в аренду тоже нечего. Нет возможности сформировать дополнительные денежные потоки для осуществления каких-то изменений. А в условиях кризиса кредиторы хотят видеть конкретную залоговую массу, без которой о достижении договоренностей не может быть и речи.

Сами владельцы бизнеса не готовы что-то кардинально менять

Обычно антикризисные управляющие неформально разделяют владельцев бизнеса (по уровню их активности и уверенности в своих силах) на три группы:

  1. Компетентные и готовые к решительным действиям.

  2. Те, кто не способен следовать антикризисным мерам без колебаний.

  3. Некомпетентные, но действующие решительно.

Вторая группа – худшая в смысле сотрудничества. Вряд ли собственник понимает, насколько всё плохо, если не в силах признать свои ошибки и начать что-то кардинально менять. Участники третьей группы слишком увлекаются делегированием, и в этом их слабость. Однако они умеют слушать и доверять компетенции других, поэтому способны организовать поддержку бизнесу даже за счет наработанных связей.

Бизнес-идея изначально была неудачной и нежизнеспособной

Тогда какие бы меры вы ни приняли, ничего обнадеживающего тут не выйдет, потому что задумка с самого начала обречена на смерть. Зачем пытаться что-то строить на обломках? При подобных проблемах имеет смысл направить антикризисное управление на ликвидацию бизнеса, сведя потери к минимуму.

Скачайте полезный документ по теме:
Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Профилактика кризисов в бизнесе

  • Регулярно проводите диагностику

По отчетности компании можно понять, что назревает неблагоприятная ситуация. Но это если отчетность ведется со всей тщательностью. Данные обязательно нужно анализировать, это позволит предвидеть проблемы, а не заниматься потом устранением их последствий (иногда очень тяжелых).

  • Не откладывайте на последний момент введение антикризисных мер

В трудные времена любой компании нужна помощь, проблемные обстоятельства сами по себе не исчезнут. Поэтому желательно как можно скорее применить методы антикризисного управления к финансам и прочим ресурсам предприятия, чтобы выйти на путь спасения.

  • Наймите специалиста по антикризисному менеджменту

В одиночку справляться значительно труднее. Как только чувствуете, что положение дел ухудшается, обращайтесь к антикризисному управляющему. Пусть он изучит фирму вдоль и поперек и отыщет причины проблем. Только не утаивайте информацию, от этого будет зависеть точность выносимых оценок.

Обязанности антикризисного управляющего

Функций на антикризисного управляющего возлагается много, но в целом все его усилия сводятся к выполнению двух задач: предотвратить и спасти.

Направления действий могут быть такими:

  1. Если антикризисный управляющий – постоянный штатный специалист компании, то его работа заключается в том, чтобы предвидеть и не допустить регресс в хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

  2. Если специалист приглашен в связи со сложившимися критическими обстоятельствами, то антикризисное управление сводится к спасению предприятия от банкротства.

Роли в организации кризис-менеджер может исполнять разные, в зависимости от сложившихся обстоятельств. Существует четыре группы ролей, а именно — организационные, инфраструктурные, финансовые и информационные.

  1. Организационные роли: руководитель, дипломат, наставник, лидер. Кризис-менеджер, оказавшись в одной из подобных ролей, наделяется определенными полномочиями, мерами ответственности, придерживается установленной субординации.

  2. Инфраструктурные роли: кадровый работник, добытчик ресурсов. Задачи — оптимизировать производственный процесс, возобновить платежи, преобразовать систему управления.

  3. Финансовые роли: маркетолог, специалист по финансам, аудиту. Суть работы сводится к максимальному привлечению ресурсов и увеличению объёмов прибыли.

  4. Информационные роли: исследователь, автор антикризисного проекта, составитель прогнозов. Цель – проанализировать ситуацию, подготовить проект изменений.

Обязанности антикризисного управляющего

Перечень обязанностей антикризисного управляющего:

  • выявлять признаки регресса;

  • стараться сохранить имущество предприятия;

  • управлять процедурой банкротства;

  • оценивать имущество, вести отчетность;

  • заниматься инвентаризацией;

  • вести взаимодействие с кредиторами (изучать требования и работать с ними);

  • брать на себя решение конфликтов всех уровней;

  • оптимально задействовать финансы;

  • обеспечивать выполнение требований арбитражных судов.

Гонорар антикризисного арбитражного управляющего должен составлять не менее 10 тысяч рублей в месяц (так прописано в Законе о банкротстве). В действительности у подобных специалистов месячный заработок может составлять от 2 000 до 5 000 долларов. Арбитражное антикризисное управление специалистов высшей категории обходится в суммы до 15 000 долларов в месяц.

Качества высококлассного антикризисного управляющего

Оценка действий антикризисного управляющего во многом зависит непосредственно от личностных качеств человека. Тут важно не просто быть профессионалом своего дела, но и по-особому мыслить. Вывод компании из трудного положения – задача сложная, она по силам лишь грамотному специалисту с достаточным управленческим опытом.

Качества высококлассного антикризисного управляющего

Разумеется, такой управленец должен обладать определенными качествами. Ведь ему непременно придется оказаться в гуще конфликтов (обычное явление в кризис). В организации нарастает напряжение между сотрудниками, появляется недовольство руководством, компания обрастает долгами и т. п. Чтобы во всем этом разбираться и со всем справляться, человеку нужно быть одновременно экономистом, финансистом, менеджером плюс ещё и психологом.

Профессиональные навыки антикризисного управляющего

  • анализировать ситуацию;

  • быстро ориентироваться в новых обстоятельствах;

  • выстраивать прогнозы;

  • различать влияние внешних и внутренних факторов;

  • быстро выявлять возможности развития компании;

  • задача антикризисного управления – заранее видеть риски, определять сильные и слабые места деятельности;

  • противостоять внешним факторам;

  • различать объективные реалии и эмоциональную составляющую;

  • правильно определяться с приоритетами;

  • концентрироваться, а затем в условиях неизвестности и нехватки времени и выдавать высокую работоспособность;

  • быстро справляться с административными вопросами;

  • разбираться в документации;

  • грамотно и понятно формулировать собственные идеи, обмениваться деловой информацией;

  • при необходимости сглаживать конфликты;

  • находить новые направления развития либо разумно и эффективно изменять старые;

  • трезво смотреть на ситуацию и реагировать на неё.

Почему антикризисного управляющего лучше нанимать со стороны

Эксперты уверяют, что искать кризис-менеджера внутри компании – задача почти невыполнимая по трем причинам. Во-первых, чаще всего сами владельцы берут на себя роль антикризисного управляющего, потому что платить за такого специалиста – дорогое удовольствие. Во-вторых, если и есть свой такой менеджер, то он до последнего будет уверять, что всё делает правильно, поэтому никакой кризис компании не грозит (в то время как он уже на пороге). В-третьих, пусть даже и есть знающий человек в коллективе, но руководство считает, что «быть такого не может!» и не готово ему доверить судьбу бизнеса.

Эксперты уверяют, что последнее случается крайне редко. Зато вторая картина – весьма распространена. Люди не склонны видеть собственные ошибки и уж тем более их признавать, поэтому и приходится обращаться к внештатным специалистам.

Где искать антикризисного управляющего

Как именно их искать? Бытует мнение, что самый действенный способ – становиться на путь хедхантерства и ловить чужих крутых управленцев. Однако эйчары уверяют, что так делать совсем не обязательно. Поверьте, кризис-менеджеры – это не просто высококлассные профессионалы, но еще и в некотором роде независимые художники. Поэтому, справившись с трудностями в конкретной фирме, они снова уходят в свободное плавание и становятся доступны для других нанимателей.

Отчасти именно поэтому сейчас компании в большинстве своем не включают подобного специалиста в штат, а нанимают на 6–12 месяцев в качестве консультанта, когда понимают, что назревает кризис. Этот человек не берет на себя в полной мере управление компанией, а лишь дает ценные рекомендации действующему руководству.

И это, несомненно, верный подход с любой точки зрения. Приглашенный антикризисный консультант всегда обходится дешевле, чем специалист, работающий на постоянной основе. Кроме того, тут есть ещё и психологическая сторона вопроса, потому что новый, незнакомый человек на посту топ-менеджера – это стресс для всей компании. Так что в любом случае есть смысл просто нанять такого управляющего, лишь бы это не воспринялось в штыки коллективом, потому что тогда вводить какие-то реформы и спасать организацию от краха будет крайне тяжело.

Все наверняка слышали фразу о том, что кризис – это время возможностей. Отчасти – да. Но устоять удается лишь тем, кто находит способы максимально эффективно задействовать внутренние ресурсы, поменяв при этом и устоявшийся менталитет, и способы работы (потому что именно предыдущие действия как раз и привели к проблемной ситуации).

Да, кризис – это тяжело, это плохо, для кого-то – убийственно. И как раз применяемые в кризис меры хорошо бы задействовать всегда и всюду. Трудные обстоятельства заставляют максимально концентрироваться, отбрасывать лишний балласт, упорно работать, ценить человеческие ресурсы и неустанно стремиться к развитию.

Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
×
Елена Койгородова
Елена Койгородова печатает ...