Оставить комментарий
В статье мы расскажем:
- Важность правильного общения с подчиненными
- Ключевые правила общения с подчиненными
- Способы общения с подчиненными в зависимости от их типа
- Пример непрямого воздействия на подчиненных
- Правила общения с подчиненными на совещаниях
- Варианты общения с подчиненными, если они настроены враждебно
- 5 ошибок общения с подчиненными
- 10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным
- Правила общения с провинившимися подчиненными
- Нюансы невербального общения с подчиненными
О том, как общаться с подчиненными, должен знать любой руководитель — от начальника небольшого отдела на 3-4 человека до директора крупного холдинга. От того, насколько комфортно сотрудники чувствуют себя на работе, ясно понимают начальство и лояльны к нему, зависит успешность всего бизнеса. Можно принимать абсолютно верные решения, но не уметь доводить их важность и срочность до подчиненных, тем самым нанося урон всему делу.
И в такой ситуации вина будет лежать не только на сотруднике, который не понял задачу, но и на руководителе, который не постарался донести до него и объяснить свое решение. Конечно, речь идет не о том, чтобы тратить десятки часов на разжевывание всего до мелочей или потакание нерадивому подчиненному, который притворяется несообразительным. В нашей статье мы расскажем, как общаться с сотрудниками в различных ситуациях, поговорим о важности невербальной коммуникации и разберем основные ошибки и проблемы, которые мешают наладить общение между начальством и работником.
Важность правильного общения с подчиненными
На сегодняшний день можно смело заявить, что культура деловых взаимоотношений вышла на совершенно новый уровень. Все больше наблюдается формальный тип взаимодействия между людьми, в то время как личная симпатия или неприязнь уходят на второй план. И тут руководителю особенно важно знать, как правильно общаться с подчиненными.
Успешность практически любой компании во многом зависит от действий начальника, его управленческой политики, системы поощрений и наказаний, умения найти подход к каждому члену коллектива.
При правильном руководстве подчиненные проявляют ощутимо большую активность в работе, и, по мнению специалистов, хорош именно тот руководитель, который сумел найти взаимопонимание со своими сотрудниками. А вот если этого не случилось, люди идут на работу как на каторгу, и тут уж ни о какой эффективности не может быть и речи.
Ключевые правила общения с подчиненными
Найти общий язык
К сожалению, очень многие руководители любят блеснуть красивыми фразами, смысл которых сотрудники в большинстве своем вряд ли улавливают. А скорее всего, подобные речи и вовсе проносятся мимо ушей. Представьте себе, что менеджер-продажник на текущий момент думает лишь о принятом нововведении, беспокоится о том, как отреагируют клиенты и отразится ли это в итоге на зарплате. Впечатлит ли его пафосная речь начальства о новой «миссии» или «стратегии»? Скорее всего, нет.
Так как же руководитель должен общаться с подчиненными? Говорить о насущном, о событиях, происходящих в компании именно сейчас. И это должны быть не только личные выступления. Ежемесячно следует писать обращение к сотрудникам, в котором излагать суть происходящих в компании событий, сообщать об успехах, ошибках, новых функциях — абсолютно обо всем. При этом избегать официального тона, говорить простым языком, чтобы смысл сказанного был понятен буквально каждому. У подчиненных не должно возникать ощущение, что начальник вещает с другой планеты о каких-то неземных материях. Нет, он здесь, рядом, и в курсе всех дел.
- План маркетинга компании: увеличиваем прибыль компании в 2 раза
- KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить
- Как получить в 3 раза больше клиентов в 2 раза дешевле
Понимать, когда человек вас не слышит, а когда слышит, но не соглашается
Нередки ситуации, когда сотрудник прекрасно понял, чего от него требуют, но не спешит выполнять, потому что имеет по этому поводу собственное мнение. В таком случае есть смысл поговорить с подчиненным: возможно, он озвучит действительно серьезные доводы, которые не были приняты начальством во внимание, и тогда лучше позволить человеку действовать на свое усмотрение. Но если аргументы сторон одинаково значимы, то, как руководитель, настаивайте на исполнении вашего сценария.
Не заставляйте, а старайтесь переубедить
Когда сотрудник отстаивает собственное мнение, а вы ясно понимаете, что оно ошибочно, не заставляйте человека подчиниться вам в приказном порядке. Потратьте время и силы на то, чтобы переубедить. Хороший руководитель всегда найдет для этого аргументы. А в результате работник с энтузиазмом примется за выполнение задачи, сделает все быстро и именно так, как нужно.
Давать объяснения, но не разжевывать каждую мелочь
Ведь вы, скорее всего, имеете дело с профессионалами, которых сами брали на работу. Значит, они в состоянии разобраться в деталях процесса. Изложите стратегию, подробно объясните, каких результатов вы ждете. А вот как выполнять поставленную задачу, пусть подчиненные решают самостоятельно. К примеру, если у вас гость, который не ест лимоны (и это известно только вам), то вы, конечно, должны донести эту информацию до секретаря, поручая ему приготовить чай. А остальное — это уже забота самого секретаря.
Не быть слишком категоричным в своих требованиях
Случается, что, оказавшись на руководящем посту, начальник проявляет излишнюю требовательность. Например, кричит в сердцах, что люди провозились полдня там, где можно было справиться за час. Иногда даже порывается сделать работу сам, чтобы доказать свою правоту. И это пример того, как не нужно общаться с подчиненными. Подобная мотивация срабатывает с точностью до наоборот.
Контролировать свои эмоции
Вряд ли у вас получится конструктивный диалог, если вы будете чрезмерно эмоциональны, и уж тем более, если начнете кричать. Попытки надавить на сотрудника приведут лишь к тому, что он, скорее всего, промолчит в страхе быть уволенным. Но страх — плохой мотиватор, и человек в ближайшее время просто уйдет. Вы этого добиваетесь?
Уметь правильно спорить, задавать вопросы, а не подавлять
Подчиненные в большинстве своем стараются избегать конфликтов с начальством: каждый дорожит свои местом. Но уж если специалист отстаивает собственное мнение, то относитесь к этому внимательно и с уважением. Тогда вместо напряженного и неприятного спора у вас получится продуктивный разговор, в котором вы сможете получить ответы на ряд важных вопросов. Увидев, что ваша задача не подавить, а услышать и посодействовать, подчиненный проявит еще большую заинтересованность, найдет качественно новые способы решения задач, и это обязательно отразится на общем результате.
Четко понимать, что у руководителя и членов коллектива цели неодинаковы
С данным утверждением многим руководителям смириться не так легко. Однако поймите, что это у вас в целях, к примеру, сделать свой бренд всемирно известным, вывести компанию на самую вершину мирового рынка. Что же касается сотрудников, то их больше волнует собственное благополучие. По сути, люди пришли к вам за деньгами, чтобы потом с их помощью решать свои проблемы. Поэтому четко объясните подчиненным: чем качественнее они выполнят поставленные перед ними бизнес-задачи, тем приятнее это отразится на их материальном положении. Поверьте, лозунг «Всем работать! Это приказ!» — так себе мотиватор.
Способы общения с подчиненными в зависимости от их типа
Грамотный руководитель знает, как правильно общаться с подчиненными. А если он еще и немного разбирается в психологии, то сможет подобрать особый ключик буквально к каждому сотруднику и добиться от него максимальной эффективности. Общая атмосфера в коллективе во многом зависит именно от выбранного стиля руководства.
«Суперсолдат»
Это очень активный сотрудник, большой энтузиаст, он готов работать за четверых, если это нужно для любимой компании. Он в курсе всех дел и очень гордится этим, он стремится применить свои знания везде и всюду и очень горд собой. При этом очень обижается, если не видит к себе должного внимания со стороны руководства.
«Самовлюбленный эгоист»
Хорошо выполняет лишь ту работу, в которой видит выгоду лично для себя. Собственное «я» для него превыше всего. Он с удовольствием участвует в общественных мероприятиях, чтобы побыть на виду, очень тщеславен. Как руководителю общаться с таким подчиненным? Заранее обговорить все детали сотрудничества.
«Только бизнес»
Человек такого типа нацелен исключительно на результат. Обычно серьезно сосредотачивается на конкретном участке работы, забывая при этом о глобальных задачах. Такого сотрудника отличает практичность, материальность мышления. Пожалуй, жестко контролировать его не нужно, но сформулировать цели и указать общее направление развития компании не помешает.
«Загорается и гаснет»
Его интерес к работе вспыхивает и затухает совершенно внезапно, по настроению. Он с большим энтузиазмом выполняет то, что ему интересно, а рутину попросту пускает на самотек. Здесь задача руководителя — сразу четко очертить для сотрудника круг его обязанностей, проконтролировать их выполнение и проверить результаты.
«Сгусток энергии»
Ему все время нужно двигаться, быть в гуще событий. Он развивает кипучую деятельность, постоянно с кем-то созванивается, решает вопросы, отвечает на письма, готов в переговорах выступать от имени департамента и всей компании. Что ж, направьте эту энергию в нужное русло — назначьте такого сотрудника ответственным за внешние коммуникации: это как раз его место, ведь ему важно чувствовать свою значимость. Кстати, люди такого склада с удовольствием общаются с работниками, занимающими более низкие должности.
«Любитель поучать»
Терпеть не может, когда его критикуют, а вот консультации готов давать с удовольствием, чувствуя себя при этом важной персоной. Властная натура, уверен, что без его умных советов вряд ли кто-то может обойтись. Как правильно общаться с таким подчиненным? Разговаривать уважительно, а поручения формулировать в виде просьб.
«Бюрократическая машина»
Инструкции для него святы. У него везде и во всем должен быть строгий порядок: в выполнении служебных обязанностей, в субординации, ведении документов, системе учета и т. д. Взаимоотношения с начальством — строго по регламенту. Для такого сотрудника самое главное — действовать «по написанному», даже если это нудно и рутинно. А вот какое-то креативное начинание он способен запросто уничтожить.
«Вечное сомнение»
Он всегда думает о чем-то своем, работу способен выполнить только из-под палки, потому что не считает ее чем-то обязательным или важным. Никогда ничего не выполнит с первого раза, на контакт не идет, о карьерном росте даже не задумывается.
«Свободный художник»
Ему нужна не просто работа, а нечто, способное вдохновлять. Все, за что берется, он делает быстро, качественно и с душой. Склонен к перфекционизму, поэтому, боясь ошибиться, может подолгу сомневаться, прежде чем что-то начать. Не любит расписаний, у такого сотрудника некий собственный жизненный ритм.
«Свободный художник» общителен, но натура творческая, поэтому ему важна похвала со стороны. Всегда стремится показать лучший результат и волнуется о том, что скажут окружающие. Если все получилось, у него вырастают крылья, а если нет, опускаются руки. Общаться с таким подчиненным следует доброжелательно, хвалить его за достижения, помогать избегать промахов. А если критиковать, то очень мягко, не забывая упомянуть о заслугах.
Пример непрямого воздействия на подчиненных
Любой сотрудник работает с большим энтузиазмом, если не выполняет приказ, а делает именно то, что ему самому по-настоящему нравится. И тут важно умение руководителя направить замыслы подчиненного в нужное русло, чтобы он сам пришел к тем же выводам, что и начальство, и действовал в итоге по собственной инициативе, но именно так, как нужно руководству.
Общаясь с подчиненными, руководитель должен не раздавать приказы, а формировать обстоятельства, в которых сотрудник сам сделает нужные выводы и предпримет правильные действия. Этот принцип как раз и лежит в основе особого стиля управленческого менеджмента, приобретающего в последнее время большую популярность в странах Запада. Рядовым сотрудникам предоставляется большая свобода действий, при этом менеджер-наставник лишь осуществляет текущий ежедневный контроль. А именно проводит деловые совещания, отвечает на вопросы, консультирует, следит за выполнением поставленных задач и т. д.
Разумеется, чтобы правильно общаться с подчиненными, следует быть в некотором роде психологом, отчетливо понимать, как работают мотивации. Ведь сотрудникам предоставлена практически полная свобода действий, а это как раз и создает нужную атмосферу. Люди чувствуют к себе уважение, доверие — а что может мотивировать лучше? При таком отношении подчиненные работают охотно, с удовольствием и, что очень важно, результативно.
Стоит не без сожаления признать, что подобный стиль управления и делового общения в российских компаниях приживается плохо. Здесь подтолкнуть подчиненных к принятию нужных решений можно лишь посредством, например, последовательно задаваемых вопросов, выстроенных в соответствии с заранее продуманной логикой. Суть сводится к тому, чтобы к каждому следующему вопросу вариантов ответов становилось все меньше и позиция сотрудника таким образом определялась рамками его предыдущих высказываний.
Понятнее будет на примере. Пусть предстоит поручить некую работу сотруднику, который, как вам уже давно известно, достаточно ленив, любит перечить, говорить, что ему навязывают исполнение чужих обязанностей, и проч. Разговор с ним можно выстроить так:
Начальник: «Вы же читали должностную инструкцию, где перечислены ваши служебные обязанности?»
Работник: «Ну да, читал, конечно».
Начальник: «Тогда вы, разумеется, знаете, что прописано во втором разделе, в третьем пункте первого параграфа?»
Работник: «М-м-м… ну… а что?»
Начальник: «Вот как раз в соответствии с этим пунктом вы сейчас должны сделать следующее: …» (и отдает распоряжение, указав при этом сроки, когда оно должно быть выполнено).
Зная о нерадивости сотрудника, можно быть уверенным, что он плохо помнит содержание должностной инструкции, и уж тем более по пунктам. Но пойти на конфликт с начальством работник не захочет, поэтому ответит согласием и пусть неохотно, но примется за выполнение поставленной задачи.
Общаться с подчиненными можно и играя на определенных личностных качествах, таких чертах характера, как честолюбие, амбициозность, стремление быть лучше всех и т. д.
Вот пример обращения к сотруднику: «Сергей Петрович, есть одна важная и сложная работа, которую необходимо выполнить. При всем уважении думаю, что вам самому это не по силам. Подумайте, кто из вашего отдела мог бы справиться с задачей». Если вы знаете, что человек достаточно честолюбив, привык спорить и мечтает занять руководящий пост, его подобное обращение непременно заденет за живое:
— Почему это мне не по силам? Я могу!
— Вы говорите серьезно?
— Разумеется да! И я справлюсь быстрее других!
— Вы уверены?
— Конечно!
— Не могу поверить! Вот это было бы круто! (Руководитель изображает недоверие и одновременно восторг).
— Все будет готово в лучшем виде в течение трех дней!
— Я и подумать не мог! Такое сложное задание, и вы за него беретесь! Спасибо, я действительно не знал, кому поручить, а тут вы! Покажете мне результат через три дня (и прочее в таком духе).
Теперь подчиненный будет стараться изо всех сил, чтобы не ударить в грязь лицом. Вряд ли результат был бы таким же, если бы его просто вызвали и просто приказали в срочном порядке сделать эту же работу.
Правила общения с подчиненными на совещаниях
Обсуждайте разнообразные вопросы, а не что-то одно.
От собрания не будет никакой пользы, если все оно будет состоять из пафосного выступления руководителя или разбора полетов провинившихся сотрудников. Следует уделить достаточно внимания важным рабочим вопросам. Как руководителю правильно общаться с подчиненными на совещании? Лучше всего заранее спланировать, из каких частей будет состоять встреча:
Огласите повестку собрания, коротко (не вдаваясь в детали) перечислите вопросы, которые предстоит обсудить.
Скажите несколько слов о предыдущем совещании. Напомните, какие намечались задачи, насколько удалось продвинуться в их выполнении, что идет не так.
Сначала обсуждайте вопросы первостепенной важности и сложности, а уже после них — все остальные.
При необходимости организуйте мозговой штурм.
Дайте участникам встречи возможность задавать вопросы (вам и друг другу). Возможно, в процессе каждодневной работы собравшиеся вообще никак не пересекаются и здесь, на совещании, у них едва ли не единственная возможность выяснить какие-то важные моменты.
В завершение встречи можно поговорить о делах, не касающихся непосредственно бизнеса. Имеются в виду какие-то внеофисные мероприятия, вечеринки в честь дня рождения и т. п.
Характер встречи не должен быть чрезмерно строгим, формальным.
Официальный протокольный тон здесь совершенно ни к чему. Не тратьте время на выбор секретаря, голосование за оглашенную повестку и прочие скучные формальности, которые никому не интересны и, что главное, не имеют существенного значения для работы компании. В конце концов, вы не на партийном съезде.
Общаться с подчиненными на собрании следует несколько строже, чем просто в процессе работы. Соблюдайте правила субординации, однако в пределах разумного. Переход на «вы» именно за столом совещания будет смотреться странно, если в обычной рабочей обстановке вы всегда говорите сотрудникам «ты».
Не забывайте хвалить своих работников.
Обязательно назовите имена тех, кто показал хорошие результаты. Во-первых, это отличная мотивация. А во-вторых, любому сотруднику важно знать, что руководство видит его старания. Плюс еще и все остальные будут вдохновлены хорошим примером.
Плохо, когда начальник обращает внимание лишь на промахи (да потом еще и припоминает их при каждом удобном и неудобном случае), но не замечает, как человек вкалывает за троих. Такое отношение вряд ли может понравиться хоть кому-то из подчиненных.
Это явно неправильный подход. Лучший принцип в оценке действий своих сотрудников — справедливость, причем ко всем в равной степени (без всяких любимчиков), если не хотите разжигать вражду в коллективе. За хорошие результаты хвалите, за серьезные промахи наказывайте, и ни для кого не должно быть исключений.
Любой из участников встречи должен иметь возможность высказаться.
Не превращайте встречу в собственный сольный концерт, ведь люди собрались для совместного решения ряда вопросов, а значит, должны иметь право голоса. Так что, изложив информацию по очередному пункту повестки, тут же спросите, есть ли вопросы по теме и не желает ли кто-нибудь высказаться. Делайте так всегда, чтобы подчиненные привыкли смело и свободно участвовать в обсуждениях, высказывать свою точку зрения.
Как общаться с подчиненными-новичками, если таковые присутствуют на встрече? Подбодрите, потому что на первых порах они часто проявляют нерешительность в высказываниях, а между тем именно их мнение может оказаться особенно ценным. У таких людей еще не замылен взгляд на вещи, как это бывает у тех, кто работает уже давно. И обращайтесь к новеньким персонально, называйте по имени и давайте слово.
Помните о лирических отступлениях.
Дольше тридцати минут слушать серьезные речи о рабочих процессах затруднительно. Вы могли это заметить, еще учась в школе или институте. Лекция или урок тянутся удивительно долго и скучно, если преподаватель диктует теорему за теоремой. Но как все меняется, если он иногда пошутит или расскажет случай из жизни! Тогда и материал запоминается почти сам собой, и хочется поскорее прийти на следующее занятие.
Для совещаний это правило тоже работает. Найдите пару минут, чтобы пообщаться с подчиненными на отстраненные, не касающиеся работы темы. Это снимет напряжение, позволит участникам встречи немного расслабиться, чтобы с новыми силами приступить к обсуждению следующих важных тем.
Обязательно ведите протокол.
Даже если вы продуктивно обсудили все, что было запланировано, имейте в виду, что это пока только на словах. Да, все активно участвовали, вносили предложения, проявляли заинтересованность, однако поверьте, половина информации вылетит у сотрудников из головы, как только они разойдутся по своим кабинетам. И уже назавтра они начнут переспрашивать друг у друга, какие же там решения были приняты на совещании. Однако для чего тогда все собирались?
Поэтому обязательно следует составить протокол совещания и изложить в нем следующую информацию:
Дату проведения встречи. Это важно, потому что по дате понятно, сколько еще осталось времени для реализации поставленных на совещании задач. Можно ввести для сотрудников правило сохранять у себя протоколы — в виде обычных или электронных документов.
Самый важный момент — составить список задач, причем соблюдая четкость и однозначность формулировок. Имейте в виду, что если приказ может быть понят двояко, то его и выполнят с точностью до наоборот.
Имена и фамилии сотрудников, отвечающих за выполнение тех или иных задач. Эта информация нагляднее всего смотрится в таблице.
Сроки исполнения поставленных задач. Их можно вписать в ту же таблицу, причем лучше не указывать сразу максимально допустимый срок. К примеру, вместо месяца напишите три недели — тогда сотрудник активнее примется за работу и у него будет запас времени на случай, если придется что-то переделывать или менять.
Пусть каждый участник встречи подпишет протокол. Это будет означать, что сотрудникам известно содержание документа. Поставить подпись должны также и лица, назначенные исполнителями тех или иных задач.
Поручить ведение протокола можно помощнику. Вы руководите собранием, а он пусть все фиксирует: список задач, исполнителей, сроки, комментарии участников и т. д. Но в этом есть необходимость, если совещание крупномасштабное, с внушительным списком задач. На десятиминутной встрече из 3–5 участников помощнику делать нечего, вы все можете кратко записать сами в своем блокноте или даже просто на отдельном листке, а после оформить должным образом. Либо сразу вносить информацию в компьютер, в таблицу Excel.
Затем останется лишь распечатать протокол и вручить по экземпляру каждому сотруднику, чтобы список поручений всегда был у них перед глазами. Обязательно интересуйтесь, насколько успешно идет процесс выполнения поставленных задач. Нередко работники сталкиваются с проблемами, однако по ряду причин не решаются информировать об этом начальство.
Варианты общения с подчиненными, если они настроены враждебно
Причиной того, что сотрудники неохотно общаются с руководителем, часто бывает неверно выбранный им стиль взаимодействия с подчиненными. Если отношения строятся на принципах демократии, то люди в любой момент спокойно высказывают свое мнение и отвечают на любые вопросы.
Суть в том, что продуктивно общаться с подчиненными в открытой доверительной манере получится лишь при условии отказа от авторитарного режима. Возможно, ситуация такова, что в коллективе чувствуется необходимость сильной власти. В таких случаях мнение большинства можно узнать посредством анонимного опроса, и все же лучше, если сотрудники приучатся высказываться свободно.
Устраните ошибки прежнего руководителя
К примеру, вы пришли управлять отделом, заменив там предыдущего начальника. Узнайте больше о стиле его руководства. Может быть, он был тираном и деспотом — тогда неудивительно, что люди не привыкли высказываться откровенно и уж тем более не посмеют возражать. Что ж, тогда вам придется приложить немало усилий, чтобы начать получать адекватную обратную связь от своих подчиненных.
К примеру, можно устраивать еженедельные собрания всех сотрудников отдела, чтобы у них была возможность поговорить, спокойно изложить свои мысли по поводу решения рабочих вопросов.
И хорошо, если в таких встречах будет как можно меньше формализма. Они скорее должны походить на простой разговор за чашкой чая.
Добейтесь, чтобы вам начали доверять
Разумеется, не будет никакого доверия, если люди психологически чувствуют себя некомфортно. Они лишь станут шушукаться у вас за спиной о том, какой вы зверь. Какая уж тут обратная связь?
Чтобы начать правильно общаться с подчиненными, придется кардинально поменять стиль корпоративного общения. Достичь этого можно с помощью специальных мероприятий. К примеру, время от времени проводить личную беседу мотивационного характера с тем или иным сотрудником. Причем разговаривать следует не только о работе, достигнутых результатах, планах на ближайшее будущее и т. д. Важно проявить интерес к человеку как к личности, интересоваться событиями его жизни.
Возможно, из таких бесед не зародится крепкая дружба, но это, собственно, и не нужно. Тут важно, чтобы подчиненный перестал чувствовать себя напряженно, общаясь с начальником.
Следует понимать, что силой заставить людей идти на контакт практически невозможно и, если доверительные взаимоотношения выстроить не удается, можно привлечь к решению проблемы HR-менеджера. Он разложит по полочкам плюсы и минусы вашего стиля руководства, направит по верному пути, укажет, каких лидерских качеств вам не хватает и как их следует в себе развивать. Кроме того, в любом коллективе всегда есть неформальный лидер, с которым тоже вполне можно обсудить подобные вопросы.
Не заставляйте много говорить тех, кто по своей природе молчалив
Хорошо, если в коллективе вам удалось добиться атмосферы взаимопонимания, сотрудники вам доверяют и не боятся высказывать свое мнение. Однако и тут важен индивидуальный подход.
Многие люди, в силу особенностей своего характера, очень замкнуты и стеснительны. Для них выступить вслух, да еще перед начальником, — это что-то мучительное и невыполнимое. Как руководителю общаться с такими подчиненными? Главное — не давить, не приказывать, иначе человек еще глубже залезет в свою скорлупу. Вы, как руководитель, должны тонко понимать индивидуальные особенности каждого и использовать их по мере возможности, поручая конкретному человеку именно то, что он в состоянии хорошо выполнить.
Приучите к тому, что за критические замечания никто не будет наказан
Возможно, предыдущий руководитель за вольные высказывания штрафовал или даже увольнял. Это нужно изменить. Пусть люди знают, что критиковать и советовать не только можно, но даже нужно и это лишь приветствуется.
5 ошибок общения с подчиненными
Нет четко выстроенной линии коммуникации.
Это самое часто встречающееся явление, и происходит оно в случаях, когда сам руководитель не придерживается четкости в своих действиях. Например, начальник хочет поручить что-то работнику, но очень торопится. Он останавливает человека буквально в коридоре, в двух словах излагает задачу и убегает по делам.
Подчиненный делает все так, как он успел понять после того минутного разговора. А начальник начинает требовать результата, ругать за нерасторопность и (разумеется) за неверность выполнения. Итог — взаимное недовольство, сотрудник не считает себя неправым, а начальник негодует на его бестолковость. И картина от случая к случаю не меняется.
Нет баланса в общении между начальником и подчиненными.
Теоретически может показаться, что это не такая уж проблема, но на деле дисбаланс коммуникации в итоге негативно сказывается на работе всего коллектива. Когда руководитель предпочитает общаться с подчиненными по минимуму, люди непременно почувствуют нехватку внимания и тут же начнут волноваться, в чем проблема, что они делают не так. Опять же, если с общением перебор, это в результате утомляет, мешает нормально работать и даже может стать причиной конфликтных ситуаций.
Неверный стиль взаимодействия с коллективом.
Даже управленцы с большим опытом руководящей работы нередко выбирают ошибочный стиль общения со своими подчиненными. Например, приходят в новый коллектив с другого поста и на новом месте пытаются применить привычную для себя схему действий.
Показательный пример: на должность начальника отдела продаж заступил новый специалист. Он работал раньше в конкурирующей фирме, но его перетащили, проявив крайнюю заинтересованность его профессионализмом и авторитетностью. Он тут же показал свой жесткий стиль управления. Общаться с подчиненными предпочитал лишь в форме приказов и наказаний за их неисполнение (в виде штрафов и выговоров).
Такой подход оказался шоком для всего коллектива: люди привыкли к более демократичному взаимодействию с руководством. В итоге назрел конфликт и даже случился отказ в подчинении со стороны нескольких сотрудников. Сгладить ситуацию смог лишь директор по персоналу, причем некоторые люди все равно предпочли уволиться.
Распространено и другое развитие событий, когда начальником становится «свой» человек из отдела и при этом он оставляет ранее сложившийся панибратский стиль общения с коллегами, которые теперь уже стали подчиненными. Для кардинальных перемен у него не хватает опыта, и он продолжает дружить, вместо того чтобы руководить.
Сразу следует сказать, что с дисциплиной в таком случае непременно будут проблемы. Кроме того, руководителя ждут и серьезные управленческие затраты, потому что изменить устоявшийся стиль взаимодействия с коллективом не так-то просто.
Всегда общаться одинаково со всеми подчиненными — неверный подход.
Многие недальновидные или не желающие проявлять гибкость управленцы придерживаются позиции, что это работники должны подстраиваться под начальство. Руководитель такого типа практически на автомате одинаково общается со всеми подчиненными, выбрав однажды единственный стиль взаимодействия и не желая что-то менять.
Простой пример: речь пойдет о небольшой фирме, занимающейся логистикой. Там у начальника склада было в подчинении пять человек с небольшими зарплатами и низкой квалификацией (и такой же низкой мотивацией). Плюс, естественно, наблюдалась текучка. В подобных обстоятельствах понятно, что руководителю приходилось неоднократно повторять подчиненным, что и как они должны сделать, плюс поддерживать их морально. Волей-неволей выработался именно такой стиль управления.
Однако компания развивалась, росла, и вот этот начальник уже руководит большим отделом, в котором работают и старые сотрудники, и много новых, высококвалифицированных, с серьезной мотивацией. Вот только руководитель разговаривает с ними так, как привык, — разжевывает каждую мелочь, чем, несомненно, очень напрягает. Подчиненные пытались объяснить, что не всегда и не для всех это необходимо, но человек придерживался привычного стиля общения и не видел в своих действиях ничего плохого, не понимая между тем, что своими руками разрушает мотивацию сотрудников.
Руководитель не должен общаться с подчиненными в одном-единственном выбранном формате. Конечно, эту свою любимую технику взаимодействия он отточит до совершенства, но, если вдруг в какой-то момент окажется, что она не срабатывает и нужно использовать что-то другое, в запасе у такого начальника ничего не будет, ибо арсенал его узок. В результате наладить оперативное и эффективное общение с коллективом не получится.
Отсутствие обратной связи.
Без нее коммуникативный процесс получится неполноценным, однобоким. Важно не только быть уверенным, что подчиненные услышали все сказанное, но и точно знать, как они отреагировали на ваш посыл. Так вот, отсутствие качественной обратной связи — проблема очень многих отечественных компаний. Часто руководители не видят в этом необходимости, а подчиненные не решаются сами излагать свои мысли. Эффективность подобного стиля взаимодействия крайне мала, что, собственно, и неудивительно.
Например, в одной обучающей группе руководитель построил работу таким образом, что участники никогда не получали от него обратной связи по выполненным заданиям. Он реагировал только на серьезные ошибки (убийственно критиковал). Задания же, выполненные верно, вообще оставались без внимания, как и люди, над ними работавшие. Что в результате? Почти полное отсутствие мотивации. Кроме того, при наличии нормальной обратной связи на внесение изменений или даже переделку заданий уходило бы куда меньше времени.
10 фраз, которые нельзя говорить подчиненным
Так как же руководитель должен общаться с подчиненными? По возможности следует исключить из своего лексикона следующие выражения:
«Мы всегда делали только так и ничего менять не будем». Не нужно приказывать — приведите конкретные аргументы, чтобы показать, что вы правы.
«Сами найдите верное решение». Уж если человек пришел спрашивать совета у начальника, значит, собственные возможности он исчерпал.
«Сотрудник, раньше занимавший ваше место, справлялся лучше».
«Радуйся, что тебе вообще позволили тут работать».
«Не нужно мне ничего объяснять, и так все ясно». Как бы вы ни злились, но человека следует выслушать: это единственный путь оценить проблему трезво и прийти к компромиссному решению.
«Имейте в виду, я за вами слежу». Но вы же не в начальной школе — у вас в подчинении взрослые люди, которые, имея определенную свободу действий, будут работать куда эффективнее и проявлять больший интерес.
«Вы придумали ерунду». Не говорите так, даже если уверены в своей правоте. Гораздо удачнее будет фраза «Подумайте, как еще можно подойти к решению данного вопроса».
«Я был уверен, что ты сделаешь плохо». Не нужно топить не справившегося с задачей сотрудника, лучше помогите ему разобраться в своих ошибках.
«А я вас предупреждал!»
«Делай как сказано и не задавай лишних вопросов». Всегда аргументированно объясняйте, почему вы требуете от подчиненного тех или иных действий.
Правила общения с провинившимися подчиненными
Как общаться с подчиненными, если предстоит серьезный разговор и вы непременно хотите, чтобы он не прошел впустую? Четко сформулируйте цели. Определите, для чего конкретно вы этот разговор затеваете, — тогда станет ясно, в каком ключе его проводить. Вот несколько полезных правил, которые пригодятся вам в любом случае:
Не обобщайте — обсуждайте конкретную ситуацию
«Сегодня ты пришел в офис не в 9 утра, а в 9.20. Позавчера было так же. Давай об этом поговорим». То есть произошло событие, вы его четко озвучили и предлагаете обсудить. Совершенно неверный подход, характерный для желающих поскандалить манипуляторов, — это обобщать, не приводя конкретных фактов. К примеру, вот так: «Ты опаздываешь регулярно, все знают, что тебе утром даже звонить бесполезно: ты спишь». Нормальную обратную связь при таком подходе вы не получите.
Оперативно реагируйте на события, давая своевременную обратную связь
Например: «У тебя сегодня была встреча с VIP-клиентом. Обсудим, чего удалось достичь». И совсем иначе прозвучало бы следующее: «О чем ты разговаривала пару месяцев назад с тем VIP-клиентом? Там у тебя что-то пошло не так? Давай вспомним». А что теперь-то уж — проблемы нужно решать сразу, а не ждать два месяца.
Пользуйтесь только точной, проверенной информацией
Например, вы говорите так: «Ты сегодня общался с этим клиентом, и я заметил, что ты не предложил ему заполнить новый вариант анкеты». Подчиненного радует, что начальник следит за его работой, подмечает детали и, следовательно, спокойно участвует в обсуждении ситуации. Но ведь можно сказать и так: «Ходят разговоры, что ты вообще анкеты на клиентов не заполняешь». Дальше получится только спор по схеме «кто кого», но уж никак не конструктивный диалог.
Предоставьте слово подчиненному, дайте ему возможность непосредственно участвовать в решении проблем
Например, такой вопрос: «Что можно сделать в ситуации, когда клиент был готов оформить заказ, причем с наценкой за срочность, но в 9:30 в офисе никто не взял трубку? И как предотвратить повторение подобных случаев?» Пусть именно сотрудник предложит решение. Это научит его самостоятельности, повысит чувство ответственности за его действия.
Кроме того, если недостаточно общаться с подчиненными, не давать им возможности высказаться, то в какой-то момент можно и вовсе потерять контроль над ситуацией. Был такой случай: сотрудница не предоставила вовремя ежемесячный отчет. Начальник был недоволен, даже ругал ее за это, а причина оказалась в том, что буквально пару дней назад процедура ведения отчетности была изменена (и сроки, и формат сбора данных, которые теперь сразу следовало вносить в централизованную систему). Начальник этого не знал, а сотрудница уже сделала все по новым правилам, чем заслужила похвалу, а не выговор.
Говорите только о работе, событиях, планах, мероприятиях.
То есть не допускайте перехода на личности, потому что ничего хорошего из этого не выйдет. Бросьте пару раз в разговоре фразу: «Ты единоличник, учитываешь только собственные интересы» — и нормальной работы от человека уже не ждите. Один замкнется и вообще перестанет идти на контакт, другой будет затевать с вами спор при любом подходящем и не очень случае, а третий вообще сколотит против вас коалицию вместе с другими сотрудниками.
Личностные качества не обсуждаются, и точка. Научитесь говорить с людьми так, чтобы не задевать их тонкие душевные струны. Можно было сказать примерно так: «Твое желание любыми путями заполучить клиента похвально. Но не навредит ли такая напористость общему имиджу компании? Не оставляй этот момент без внимания, обдумай все как следует».
Делайте замечания там, где действительно можно что-то улучшить
Имеются в виду моменты, когда вы предлагаете сотруднику поменять линию поведения либо прокачать определенные навыки. Нет смысла говорить: «Да разве клиент будет вас слушать и вообще воспринимать всерьез, когда у вас такой тихий голос?» Серьезно? Но это же вы сами принимали ее на работу и слышали, как она разговаривает. Так что же теперь? Помогите справиться с проблемой. «Может, тебе передвинуться немного вот в эту сторону — тогда будет лучше слышно все, что ты говоришь. Нужно проверить прямо сейчас, садись вот так. А что, если вообще попробовать работать с микрофоном?»
Хвалить при всех, ругать без свидетелей
И вот почему: во-первых, критика при всех — сильнейший демотиватор. Во-вторых, обиженных весь коллектив чаще всего поддерживает, а это значит, что вы настроите подчиненных против себя. В-третьих, ведь может оказаться, что вы и неправы (выше в пункте четвертом приведен такой пример) и тогда все будут это знать и делать выводы. А вот хвалить прилюдно можно и нужно, однако важно делать это правильно. Не очень-то похожа на похвалу в чистом виде фраза «Да, клиент занервничал, а ты так ловко смогла его успокоить. Но почему ты не предложила ему купить у нас новую услугу?» А такая фраза звучит уже совсем иначе: «Как ты это делаешь? Ты должна поделиться с нами секретом мастерства! Ты так запросто его успокоила!» Тут сразу плюсы по всем направлениям: растет и самооценка, и мотивация, и, как следствие, улучшаются результаты работы.
Нюансы невербального общения с подчиненными
То, что в коллектив придет новый начальник, еще не означает, что его обязательно станут слушаться. Худшее, что может сделать руководитель на новом месте работы, — это сразу же начать неправильно общаться с подчиненными, а именно плохо контролировать свое невербальное поведение, то есть:
жесты;
мимику;
голос и интонацию;
зрительный контакт;
позы.
Известный факт: подчиненные слушают, что руководитель говорит, и подсознательно оценивают, какими невербальными жестами он свои речи сопровождает. И если одно с другим не очень совпадает, то больше внимания притягивает именно невербалика, ибо этот язык древнее, чем речь.
И если врать на словах в принципе достаточно легко, то жестами, оформляющими эти слова, лгать очень и очень трудно. Такому искусству можно обучиться, но большинство людей им не владеют. Так что не принимайте закрытых поз, если собираетесь осуществлять управленческие воздействия.
Мужчина-руководитель не должен сидеть нога на ногу, разве что при просмотре телевизора.
Обязательно тщательно готовьтесь к важным переговорам или если собираетесь серьезно обсудить поведение подчиненного и сделать ему замечание. Тут спешка ни к чему.
Чтобы правильно общаться с подчиненными, научитесь заранее настраиваться на нужную волну, чтобы невербальное поведение не сыграло с вами злую шутку. Подумайте об этом именно заранее, а не во время встречи.
Так вот, возвращаясь к закрытым позам, следует сказать, что они демонстрируют низкую самооценку говорящего, некую подсознательную вину или, еще хуже, страх. Даже если вам кажется, что в этой закрытости вам хорошо, вы неосознанно защищаетесь, демонстрируя тем самым неуверенность, желание солгать или что-то скрыть, необъяснимый испуг и т. д.
Как общаться с подчиненными, чтобы у них не сложилось о вас неверное впечатление? Избегайте закрытых поз. Это важное правило, и ему необходимо следовать вне зависимости от ваших привычек, удобства или неудобства. Закрытые позы под запретом, если хотите, чтобы собеседники воспринимали вас так, как нужно.
Помните об этом в процессе продаж, ведения переговоров, в личном общении. Всегда держите в голове данную установку: все, что транслируется из закрытой позы, будет восприниматься с большим недоверием.
Не имея достаточного опыта, многие руководители не знают, как найти в общении правильный баланс между вербаликой и невербаликой. В результате авторитет, серьезность намерений, весомость аргументов и мотивационных доводов — все это не принимается всерьез.
Что касается открытых поз, то без тренировки находиться в них подолгу довольно некомфортно. Над этим нужно работать, причем не ждать специально важных переговоров, а приучать себя правильно держаться в повседневной рабочей обстановке. Следите за тем как вы сидите, где находятся руки. Избегайте сцепленных в замок пальцев, не держите ничего в руках (карандаш, ручку) — это тоже разновидности закрытых поз.
Чтобы правильно общаться с подчиненными, можно научиться себя настраивать с помощью специально заученной команды (шаблона, паттерна). Человеческое тело само стремится принять закрытую позицию: это срабатывает с древности заложенный инстинкт готовности к бою.
Однако раньше это было необходимо для физического выживания, теперь же, в современном мире, речь больше идет о сражениях социальных. А вступать в такую борьбу, вооружившись по старинке оружием, предназначенным для физических войн, как минимум странно.
То есть, грубо говоря, если речь идет о спасении своего тела от животных либо нападения врагов, то да, здесь или закрывайся, или погибнешь. И тут инстинктивно срабатывает система готовности к бою. Но в процессе социального взаимодействия она не нужна, иначе вы продемонстрируете окружающим совсем не то, что хотелось бы. Так вот, придумайте для себя какую-то краткую команду, которой вы сможете эту боевую систему отключать. Например: «Тебя никто не укусит!»
Пользуйтесь этой командой как выключателем для инстинктивного сигнала «к бою!», потому что настоящей драки все-таки не будет. Боевая система, которую организм запускает сам, поддаваясь древним инстинктам, будет не только мешать общаться с подчиненными, но и вообще создаст трудности в повседневной жизни. Поэтому заучите свою команду-выключатель и пользуйтесь ею всегда, когда в этом возникает необходимость.
