Отдел контроля качества: функции, задачи, правила организации

Что это? Отдел контроля качества обычно рассматривается в контексте производственного предприятия, где его задачи заключаются в предотвращении появления бракованной продукции.

Как создать? При росте компании, независимо от сферы ее деятельности, создание отдела контроля качества будет правильным шагом. Наибольшая польза будет достигнута в том случае, если наладить взаимодействие ОКК с другими подразделениями компании.

Причины создания отдела контроля качества

Формируя отдел контроля качества на предприятии, необходимо чётко понимать, с какими целями это затевается. Рассмотрим основные аргументы в пользу выделения специального направления по контролю качества.

• Штат фирмы растёт, и приходится контролировать всё большее число параметров.

Закупка нового оборудования и программного обеспечения, а также расширение ассортимента предлагаемых клиентам услуг и товаров означают формирование новых бизнес-процессов. Они нуждаются в контроле, и для этого нанимают новых работников.

Один или даже несколько человек перестают справляться с общим количеством работы, поскольку оно постоянно увеличивается. Нагружать имеющийся персонал до предела — плохая идея: чем больше параметров людям придётся оценивать, тем ниже упадёт качество оценки.

Кроме того, служащие будут просто недовольны внезапно возросшей нагрузкой, что приведёт к текучке кадров, а это дополнительные расходы для компании: нужно будет нанимать новых сотрудников и вводить их в курс дела, и всё это время контроль не будет осуществляться на должном уровне.

• Анализ и оценку нужно вести по большему числу направлений.

Мы уже выяснили, что нагрузка на работников увеличивается. Ещё одна проблема — появление дополнительного направления работы (одного или сразу нескольких) и отсутствие в штате сотрудников, которые бы специализировались на нём. Имеющиеся работники контролируют другие направления (к примеру, только заполнение базы данных в CRM и т. д.).

В этом случае есть смысл в организации отдела контроля качества — специально для неохваченных направлений.

• Открытие новых филиалов, отделений, офисов.

Расширение бизнеса сопряжено не только с разрастанием списка контролируемых параметров, но и с необходимостью учитывать региональную специфику и особенности отдельных задач. Иногда организуют новый специализированный офис, отвечающий за определённый функционал.

Чем сильнее разветвлена оргструктура, тем острее компания нуждается в едином центре комплексного контроля. Формируемый отдел по контролю качества решит эту глобальную задачу и возьмёт на себя ряд текущих функций других подразделений.

• Не только оценка, но и обучение.

Во многих фирмах работа отделов по контролю качества состоит исключительно из оценки. Однако некоторые компании идут дальше и начинают производить собственные учебные материалы (инструкции, памятки, гайды), регулярно вести инструктаж и обучающие мероприятия.

Выработка качественной системы обучения — это значительные затраты времени и труда. Но они непременно окупятся.

Подсчитайте, сколько человеко-часов вашим сотрудникам предстоит потратить на новое направление работы — обучение. Возможно, пора уже создать новый полноценный отдел, который будет заниматься только обучением.

Задачи отдела контроля качества на производстве

Чтобы понять, для чего нужны отделы контроля качества и чем они занимаются, необходимо рассмотреть различные аспекты деятельности подобных служб. Основная цель их работы — устранить все недостатки и проблемы, влияющие на бизнес-процессы. Она достигается посредством разнообразных проверок, объективных и честных:

• Технический контроль. Он необходим для предотвращения брака в готовой продукции и для его выявления на ранних стадиях работы. Если контроль грамотно выстроен, то и производственные процессы сбалансированы, и персонал неукоснительно выполняет все технические требования, а проблемы обнаруживаются вовремя и устраняются с меньшими потерями, чем это было бы при отсутствии контроля качества. Итог — качественная продукция, увеличение эффективности бизнеса.

• Контроль над персоналом. Чем строже и объективнее он осуществляется, тем меньше вероятность, что изделия низкого качества попадут на рынок. Грамотный контроль избавляет предприятие от новых непроизводственных затрат, связанных с необходимостью выявлять, хранить, перевозить, отгружать, уничтожать бракованные товары.

• Устранение дублирования функций, оптимизация трудовых процессов. Когда отдел контроля качества работает добросовестно и эффективно, не приходится поручать контролирующие функции другим подразделениям и структурам. А это значит, что квалифицированных работников можно перенаправить на выполнение более важных задач. В общем, чем эффективнее контроль качества, тем дешевле он обходится организации, и чем больше порядка, тем меньше разногласий между сотрудниками и подразделениями, которые им занимаются.

Функции службы контроля качества в торговом предприятии

На предприятиях торговли отделы контроля качества выполняют следующий набор задач:

• обеспечивают исполнение планов продаж;

• составляют эти планы;

• оценивают персонал (как линейный, так и управляющий);

• оптимизируют цены;

• следят за финансовыми показателями бизнеса;

• оценивают, насколько эффективны проводимые акции и мероприятия по стимулированию сбыта;

• контролируют качество обслуживания клиентов;

• разрабатывают меры для повышения лояльности покупателей;

• улучшают психологический климат отдела продаж.

Огромную роль для фирм, которые сами продают свою продукцию, играют контрольные процедуры по проверке работы отделов продаж. Именно служба контроля выясняет причины низких показателей продаж, анализирует ошибки менеджеров в переговорах с клиентами и определяет, почему продукция реализуется неэффективно.

Чтобы понять, почему тот или иной сотрудник не может продать товар в нужном объёме, служба контроля:

• наблюдает за процессом общения менеджера с клиентами: какие вопросы он задаёт, как презентует продукт, отрабатывает возражения, консультирует покупателя;

• заполняет специальные таблицы критериев, влияющих на решение клиента о том, покупать ему товар или нет.

Помимо надзора и анализа работы менеджеров, служба контроля качества отдела продаж помогает им:

• проводит обучение;

• разъясняет, как применять те или иные техники, методы, инструменты;

• обсуждает конкретные звонки;

• даёт советы по поводу скриптов;

• готовит обучающие видеоролики.

Важно не просто предоставить продавцам нужную информацию, но и удостовериться, что они её поняли, усвоили и применяют в своей работе. Для этого:

• оценивают уровень теоретических знаний работников;

• дают им новые алгоритмы, методы, техники продаж;

• оценивают эффективность ранее проведённых обучающих мероприятий;

• выделяют дополнительное время на обучение по тем аспектам, которые работники плохо усвоили;

• вновь оценивают их знания;

• повторяют этот цикл до полного устранения ошибок.

Если продавцы никак не могут усвоить учебный материал, специалисту по контролю качества в отделе продаж необходимо менять формат наставничества и обучения, искать другие методы.

Каждую неделю составляется отчёт о текущей ситуации в отделе. Получившийся журнал даёт ценный материал для размышлений: по нему видно, когда отдел прогрессировал, а когда простаивал, какие методы и техники обучения сработали лучше всего.

Взаимодействие отдела контроля качества с другими подразделениями компании

Бухгалтерия

Возможно, вас удивит тот факт, что контролю качества есть место даже в бухгалтерии. На самом деле, в бухучёте имеется масса параметров и процедур, которые надо контролировать:

• Дебиторская задолженность. Иногда отдел продаж допускает длительные просрочки оплат от клиентов и это не устраивает бухгалтерию. Необходимо выяснить причины проблемы. И лучше, чтобы аудит проводился не начальником подразделения, а сторонними независимыми специалистами.

• Получение подписанных документов (первичных и прочих). Это предпоследний этап любой сделки. Выполнять эту скучную процедуру менеджерам зачастую лень — они забывают забрать документы и передать их в бухгалтерию для подготовки отчётов. Тут тоже будет уместно участие отдела контроля качества, поскольку регламент отражает порядок и сроки получения документации и за его соблюдением надо следить.

• Суммы оплат оказываются ниже запланированных. Менеджеры в погоне за клиентами готовы давать им большие скидки или рассрочки, разрешать платить в любой удобной форме, а бухгалтерии приходится отвечать за последствия, ведь все средства необходимо вовремя учесть и отразить в отчётах.

• Низкая маржа. Иногда только огромные скидки убеждают заказчиков совершить покупку. Это становится невыгодным для фирмы: размер оборотных средств сокращается, маржинальность падает. Тут не обойтись без помощи отдела по контролю качества, который может предложить как-то изменить технику продаж.

Некоторые придерживаются точки зрения, что основную массу этих задач следует возглашать на финансовый отдел, а не на ОКК. Но и контроль качества никогда не лишний: повышая компетентность сотрудников и наводя порядок во внутренних бизнес-процессах, вы сокращаете издержки.

Некоторые подконтрольные параметры отдел контроля качества может принять за сезонные и обращать на них более пристальное внимание в тот или иной месяц или период.

Служба клиентской поддержки

В её работе есть несколько существенных моментов, которые будут интересовать специалистов отдела по контролю качества:

• Как передаются клиенты. Часто их просто перекидывают на саппорт, не потрудившись нормально передать контактные данные и всю документацию по ним. Это отражается на качестве работы компании в целом, увеличивает поток претензий. Роль ОКК — разработка эффективного регламента и постоянный контроль за его выполнением.

• Совершенствование CRM-системы. Отдел по контролю качества проводит аудит CRM и направляет свои предложения по доработке в отдел сопровождения.

• Регламенты, инструкции и прочие внутренние документы. По мере развития компании и внедрения новых технологий требуется изменение и расширение этих документов. У отдела контроля качества имеется полная картина происходящего, и он может оперативно вмешаться и принять меры.

Отдел по работе с претензиями

Отдел по контролю качества действует в двух направлениях:

• Изучает причины клиентских обращений. Ведь претензия — не просто каприз покупателя, а итог некой последовательности действий работников компании. Каждая претензия должна быть расследована с участием ОКК.

• Совершенствует регламенты и скрипты. Это делается по итогам расследования претензий. Цель — исключить повторные обращения на ту же тему.

Кол-центр

Тут всё аналогично отделу продаж, отдел контроля качества обращает внимание на те же аспекты:

• быстрота ответа на входящий звонок;

• число пропущенных;

• среднее число звонков в статусе ожидания;

• средняя продолжительность беседы;

• средняя продолжительность успешной беседы;

• конверсия (по каждому отдельному обращению и по всему отделу продаж целиком);

• число входящих и исходящих звонков;

• качество соблюдения скрипта, регламента общения;

• трудовая дисциплина сотрудников;

• при наличии продаж по телефону — средняя сумма чека.

По ним можно всесторонне оценить, насколько эффективно работает кол-центр.

Отдел оформления сделок

Это подразделение занимается подготовкой документов для заказчиков. Отдел по контролю качества интересуют:

• Передача информации по клиентам. Если покупателей передают молча (как и на сопровождение) и по пути теряется информация, то возможны проблемы.

• Коммуникация с покупателями. Если отдел оформления быстро отправил все нужные документы, а клиенту всё равно приходится ждать, потому что другие отделы работают не столь оперативно, то нужно вмешательство ОКК — помощь с выработкой регламента.

ИТ-отдел

Отдел контроля качества уделяет внимание:

• Работоспособности внутренних сервисов и программ (качеству связи и т. д.).

• Доработкам в используемом ПО. Именно отдел контроля качества лучше всего знает, где слабые места программ и в чём причины низкой эффективности их работы, и предлагает программистам улучшения.

• Новым ИТ-инструментам. Когда требуется автоматизация процессов или пора заменить используемый программный продукт другим, ОКК отправляет запрос в ИТ-службу.

• Составлению обучающих документов: чаще всего их начинает формировать ИТ-отдел, а специалисты по контролю качества подключаются уже в процессе.

Аналитический отдел

Отдел по контролю качества сотрудничает и с ним тоже:

• Помогает вырабатывать форматы для отчётов, отбирать метрики, которые непременно следует включить в отчёт.

• Проверяет качество информации, её достоверность. Не всегда сведения из CRM являются полными и соответствуют истине, поэтому нужно делать частичные выборки или иными способами проверять их.

Интеграция работы отдела контроля качества в маркетинговое подразделение

• Озвучивать планы по числу заявок.

Плановые объёмы продаж определяют задачи для отдела маркетинга. При чём же здесь отдел контроля качества, спросите вы. При том, что он опирается на фиксированное количество звонков, производя оценку, и, если звонков вдруг станет в разы больше, ОКК нужно заранее предупредить об этом.

• Обмен данными о клиентах и ЦА.

Чёткое определение своей целевой аудитории является наболевшей проблемой для большинства бизнесов. Чтобы понять, кто является идеальным потребителем продукции фирмы, отделы контроля качества и маркетинга должны действовать совместно: делиться исследованиями, соображениями, фактической информацией.

• Акции и другие маркетинговые мероприятия.

У маркетологов, как правило, имеются свои планы по дальнейшим активностям. О них нужно обязательно информировать отдел контроля качества, чтобы он успел подготовить скрипты, продумать регламенты, проинструктировать персонал.

• Вывод на рынок нового продукта или услуги.

В разработке новых продуктов отдел контроля качества участвует редко, здесь более актуальны усилия маркетологов. Однако, если планируется обучение работников и изменение регламентной документации, к этому привлекают ОКК.

• Обмен информацией о лидах (их количестве, каналах поступления).

Этот пункт является ключевым в плане сотрудничества отделов маркетинга и контроля качества. По нему коммуникация должна быть отлажена идеально.

ОКК следует постоянно следить не только за тем, насколько качественно работают продажники, но и за лидогенерацией: сколько обращений поступает, целевые ли они, что это за клиенты, какова их степень лояльности и т. д.

Если ОКК не получает актуальную информацию о лидах, компания рискует потерять потенциальных заказчиков. Обмениваться сведениями следует ежедневно.

Как правило, маркетологи отчитываются о выполнении плана по количеству лидов, а вот на их качество пока мало кто обращает внимание.

• Загруженность менеджеров.

При запуске новых акций и других активностей скачкообразно растут входящие запросы. Поэтому отдел маркетинга должен координировать усилия с отделом продаж, чтобы не перегрузить персонал и не упустить лиды.

На помощь приходит служба по контролю качества, владеющая всей текущей информацией: ей известно число пропущенных звонков, незакрытых сделок, лидов в статусе ожидания. ОМ спускает свои планы по мероприятиям отделу контроля качества, и тот сразу даёт обратную связь, чтобы скорректировать условия и сроки их запуска.

• Проведение акций.

В ходе проведения любой акции её результат целиком определяется усилиями менеджеров. Поэтому по просьбе маркетологов ОКК может контролировать качество работы продажников особенно внимательно: правильно ли они презентуют товар и информируют клиента об условиях, говорят ли об акциях вообще, и как на это реагируют покупатели.

Здесь есть масса вариантов взаимодействия, нужно лишь понимать, что отдача от маркетингового мероприятия может быть значительно большей, если к этому приложат усилия ОМ и ОКК.

• Ценообразование и позиционирование товаров.

Подготовка материалов для презентации товара или услуги — задача маркетологов. Они отбирают самые весомые преимущества и аргументы в пользу нового продукта, и они же отвечают за ценовую политику.

На другой стороне находится отдел по контролю качества: он собирает обратную связь от клиентов. Её нужно передавать в ОМ, чтобы можно было быстро скорректировать тактику работы.

Взаимодействие двух отделов проходит в форматах:

• Периодических калибровочных совещаний для обмена информацией и идеями о том, как улучшить подачу продукции и бизнес-процессы в фирме.

• Обмена отчётами и подготовки совместных отчётов. Отделы проверяют корректность данных в отчётности друг друга, правильность вычислений и выводов.

• Фокус-групп. Обычно их собирают при планировании и подготовке акций, чтобы предотвратить стандартные ошибки. В фокус-группе участвует не весь отдел контроля качества, а лишь отдельные сотрудники.

При такой многоплановой совместной работе становятся возможны продуктивные обсуждения, дискуссии и поиск оптимального решения.

Пошаговая инструкция организации работы отдела контроля качества

В организации нового отдела контроля качества участвуют:

• Топ-менеджмент предприятия или генеральный директор. Они назначают ответственных лиц, контролируют ход выполнения задачи в общем, принимают стратегические решения.

• Начальник структурного подразделения: контролирует линейных работников, следит за выполнением текущих задач, работает с коллективом.

• Сотрудник, отвечающий за сам контроль качества: он будет заниматься внедрением, обучать и набирать штат отдела, готовить отчёты и аналитику.

• Супервайзеры и эксперты из штата компании: контролируют конкретную группу работников, выполнение текущих задач и соблюдение сроков, обучают персонал, готовят аналитику и отчётность.

Шаг № 1: общее собрание.

В первом совещании должны принять участие все ответственные лица. Цель — определить направление работы и установить сроки.

Итоги собрания:

• Ясное распределение ролей и зон ответственности среди участников, чтобы у каждого был свой участок работы, а одни и те же процедуры не делались дважды. К примеру, фронт работ супервайзера — составить скрипты для звонков, а специалист по контролю качества отвечает за то, чтобы менеджеры были достаточно активны и клиентоориентированны.

• Дедлайны и сроки: утверждён период внедрения ОКК (например, четыре месяца) и промежуточные сроки внутри него, соответствующие конкретным задачам. К примеру, провести обучение персонала новой методике контроля, добиться шестидесятипроцентного соблюдения стандартов через два месяца и т. п.

• Ожидаемые результаты — то, для чего вообще внедряется система контроля качества и создаётся отдел. Например, увеличение конверсии до 70 %, рост продаж на 35 %. Чем чётче обозначены эти ориентиры, тем проще будет к ним стремиться.

С совещания каждый участник выходит, ясно понимая свою роль в процессе, набор задач и результат, к которому следует прийти.

Пока не будет конкретики, нельзя переходить к следующим шагам. Обсуждайте и конкретизируйте дальше, пока не наступит полная ясность.

Шаг № 2: обучение ключевых сотрудников подразделений.

Когда внедрение системы контроля качества только обсуждается, в этом не принимают участия ни линейные работники, ни руководители низшего звена. Подготовить их, обучить, проинструктировать, чтобы они разобрались в новом порядке работы, — это задача супервайзеров.

Кроме обучения, на данном шаге руководство собирает обратную связь от рабочей команды. Особую ценность представляют:

• Корректировки, рекомендации, доработки. Если они оправданны, их надо реализовать.

• Возражения и вопросы. Их надо отработать, поскольку точно такие же возражения могут возникнуть вскоре и у рядовых сотрудников.

Необходимо добиться того, чтобы младшие руководители прониклись новой системой контроля качества, сориентировались в ней, получили всю нужную информацию.

Шаг № 3: Обучение линейного персонала.

Это самый напряжённый и трудоёмкий этап внедрения системы контроля качества.

Нужно проделать разъяснительную работу с каждым линейным сотрудником, определить потенциальные слабые места системы, ответить на возражения.

В итоге весь коллектив компании должен точно понять, как действует новая система контроля, по каким параметрам их будут оценивать, какой уровень показателей допустим и т. п.

Шаг № 4: опробование системы контроля качества.

Пора проверить ее на деле. Соответствующий специалист разрабатывает чек-листы, по которым супервайзеры проверяют линейных работников, а руководитель наблюдает за ходом процесса и фиксирует промежуточные результаты.

По окончании первого отчётного периода, который обычно длится месяц, персоналу надо продемонстрировать результаты оценки, чтобы люди понимали, каково качество их работы и как оно может повлиять на их заработок.

В самом начале нужно делать стопроцентную скидку сотрудникам, чтобы дать им время адаптироваться к системе, а не напугать и настроить против неё. Поэтому в расчётные листы включают две таблицы: обычную (без контроля качества) и новую (с контролем).

Руководство в этот момент оценивает, насколько система жизнеспособна и эффективна: заполняются ли чек-листы, корректны ли расчёты, каковы первые результаты.

Ожидаемые итоги:

• Контроль качества опробован на практике.

• Персонал убедился, что мотивация теперь будет завязана на системе контроля качества.

• Методы обучения корректируются в соответствии с новой системой.

• Есть первые реальные результаты.

Шаг № 5: продолжение внедрения.

Работа продолжается в том же режиме, только отдел по контролю качества делает не стопроцентную скидку на штрафы, а уже пятидесятипроцентную. Персонал ещё не до конца адаптировался, надо дать ему немного времени.

Фокус внимания смещается на обучение работников: получилось ли улучшить показатели самых отстающих, наблюдались ли спады.

Итог: работники привыкают к новой системе; стали видны слабые места в обучении.

Шаг № 6: внедрение в полной мере.

Скидки в системе мотивации закончились, и контроль качества переходит в настоящий “боевой режим”.

Бизнес-процессы ведутся в соответствии с регламентами и правилами (которые теперь точно есть и точно работают, а не лежат на полке). Отдел контроля качества выполняет свои функции.

Чек-лист для поиска и приема на работу директора по качеству

Что должен делать начальник отдела по контролю качества или другой сотрудник, отвечающий за это направление работы? Как правило, в их должностных инструкциях прописана обязанность обеспечивать производство качественной продукции.

То есть следует не допускать брака в продажу, собирать и учитывать требования конечных потребителей, дистрибьюторов и других участников товаропроводящей цепи, отвечать за изготовление и транспортировку товаров до мест продаж — в нужном количестве, вовремя и по установленным ценам.

Важно чётко делить полномочия и зоны ответственности. Сам выпуск качественных изделий — это прерогатива руководителя организации (если он пытается переложить её на заместителя, это либо признак его некомпетентности как управленца, либо делается в особых случаях и не может быть обычной практикой).

Нередко директор по качеству также почему-то выполняет роль начальника ОТК, часть функционала главного технолога или руководителя отдела рекламаций. Это неправильно.

Но как же определить место специалиста по контролю качества в структуре компании? Ответ на это содержится в ISO 9000:2005, гласящем, что грамотное руководство компанией и её успешное функционирование возможны лишь тогда, когда управление является прозрачным и системным.

Директор по качеству (или начальник отдела контроля качества) должен обеспечивать прозрачность и системный подход в управлении предприятием. Генеральный директор делегирует ему всю работу, связанную с систематизацией и организацией управленческих процессов. Это должно быть отражено в должностной инструкции специалиста по контролю качества — прямо в таких формулировках.

Он не “рулит” бизнесом и не отвечает персонально за качество каждого изделия, а совершенствует систему менеджмента, чтобы она становилась более качественной: изучает требования к ней в целом и к отдельным её компонентам, предпринимает шаги для того, чтобы обеспечить соответствие этим требованиям. Начальник ОКК отвечает за подготовку внутрикорпоративных нормативных актов и следит, чтобы персонал работал в соответствии с ними.

Конкретика зависит от самого предприятия: его специализации и структуры, политики верховного руководства, принятых стандартов и методов.

В любом случае усилия этого специалиста направлены на то, чтобы сократить все возможные издержки и взять на себя как можно большую часть текущей работы, дабы разгрузить директора компании. А улучшение качества конечной продукции — всего лишь неизбежное следствие этой деятельности.

Очевидно, что обязанности директора по контролю качества может выполнять лишь высококвалифицированный управленец, обладающий навыками организации и перестройки работы персонала, умеющий мыслить стратегически в масштабах компании в целом, осознавать взаимосвязи между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.

Требования к личным качествам кандидата в начальники ОКК:

• Способность структурировать информацию, видеть главное.

• Перфекционизм, неукротимое стремление к идеальному результату.

• Лидерские способности.

• Личная харизма, но в меру (харизматичным лидерам, как правило, не хватает системности и порядка).

• Развитые навыки самоорганизации.

Помимо этих софт-скиллов, кандидат в руководители отдела контроля качества должен обладать знаниями в следующих областях (они ранжированы по важности):

• экономика;

• менеджмент в целом;

• кадровый менеджмент

• управление качеством (специальные знания);

• ИТ;

• делопроизводство.

Ещё одно требование к кандидату — некоторая степень мессианства в профессиональном отношении: без неё в сфере контроля качества будет сложно.

Мобильность, опыт работы в нескольких компаниях — весомый плюс для такого сотрудника. Это звучит немного странно, ведь обычно в работниках ценят лояльность, а не тягу к смене мест. Но в данной ситуации это оправданно: поработав в разных фирмах, человек начинает видеть общее в методах и подходах, отличать эффективные практики от устаревших, расширяет свой профессиональный кругозор.

Сегодня на отечественном рынке труда практически нет достаточно компетентных директоров по качеству, и это вполне закономерно и объяснимо. Поэтому работодателям придётся проявить креативность при поиске и обратиться к таким источникам, как:

• посты с описанием вакансии на тематических форумах;

• отраслевые и тематические конференции — можно искать будущего начальника отдела контроля качества среди участников;

• хедхантинг внутри фирмы — выявление талантливых работников с нужными характеристиками и доращивание их до руководителей.

Нередко, ища директора по качеству, компании ограничиваются только своей отраслью, и это сильно сужает поиск. Ведь начальник отдела контроля качества — не инженер и не технолог, ему незачем знать все тонкости конкретного производства, он нужен для решения более глобальных задач, и неважно где — на хлебозаводе, в строительной фирме или на фабрике по сборке автомобилей.

Экономить деньги на зарплате директора по качеству — не самое правильное решение. Ведь этот человек работает для того, чтобы компания оптимизировала свои издержки, и если он компетентен и результативен, то он окупает свою зарплату многократно (а если он работает плохо, то издержки фирмы только растут и бумагомарательства становится всё больше).

На интервью по вакансии начальника отдела контроля качества приходят люди с самым разным опытом и экономическим бэкграундом: бывшие руководители фирм, их первые заместители, финансовые директора (при условии, что у них есть глубокие знания в области экономики и лидерские способности). Больше всего на рынке именно последних.

Попросите кандидата объяснить, как он понимает свою главную миссию в компании, из выполнения каких конкретных задач эта миссия состоит, как он планирует измерять результат, по каким критериям и как часто отчитываться.

Что касается опыта работы будущего начальника отдела контроля качества, то при найме необходимо уточнить:

• какие меры он предпринимал на предыдущих местах работы с целью повысить качество деятельности;

• что именно делалось и как;

• каким был экономический эффект;

• какие проблемы пришлось решать в процессе (обратите внимание на то, как кандидат описывает их, какие аргументы приводит).

Хватит рассмотрения одного-двух мероприятий, чтобы оценить степень конкретности и понять, насколько профпригоден соискатель.

Проверить стиль мышления и интеллект соискателя можно, дав ему учебную задачу по улучшению качества какого-либо процесса, вот хотя бы подбора сотрудника на эту должность в вашу компанию (в сравнении с его предыдущим местом работы).

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Кстати, подобные задачи — усовершенствовать отдельный бизнес-процесс — прекрасно подходят и для испытательного срока.

4 ошибки при создании отдела контроля качества

Разберём стандартные ошибки, допускаемые в организациях в самом начале формирования отделов по контролю качества.

1. Назначать начальником отдела контроля качества действующего специалиста.

   Вроде бы вполне логичный вариант — взять на руководящую должность того, кто уже работает в компании, имеет опыт, лоялен, разбирается во всех бизнес-процессах. Но есть одна проблема: он не лидер, а рядовой исполнитель, процессник.

   Что это значит?

   • Он не умеет руководить людьми: распределять текущие задачи, мотивировать, составлять график и т. п.

   • У него нет опыта в выработке стратегии. Руководить отделом — значит постоянно оценивать множество факторов и вносить свой вклад в развитие компании в целом.

   • Вероятны конфликты с другими работниками, которых не выбрали на эту руководящую должность. Не факт, что новый начальник сумеет их грамотно разрешить.

   Но, если фирма готова вкладываться в развитие нового руководящего сотрудника и дать ему достаточно времени, чтобы адаптироваться и прокачать недостающие навыки, можно пойти и по этому пути.

   Но если отдел будет большим и решать сложные стратегические задачи придётся прямо сразу, причём в режиме высокой загруженности, то лучше нанять руководителя со стороны.

2. Набирать слишком большой штат.

   Кажется, что чем больше специалистов, тем выше эффективность будущего отдела по контролю качества, потому что он сможет выполнять больше задач за единицу времени. Но это не так.

   А вот проблемы точно будут:

   • Значительные расходы на зарплаты, которые окупятся ещё нескоро.

   • Недозагруженность работников.

   • Дисбаланс в распределении задач, если сотрудников слишком много.

   Следует внимательно просчитать все расходы и выгоды, чтобы не раздувать штат без нужды.

3. Функционал нового отдела не продуман.

   Мы уже называли причины для создания специального отдела по контролю качества. На практике же такие подразделения нередко создаются с одной целью — имиджевой, ради престижа. Набор функций и задач нового подразделения при этом прописан нечётко.

   Вообще, все задачи, решаемые службами контроля качества, бывают:

   • глобальными (увеличение среднего чека на 30 % в течение полугода, повышение целевого процента допродаж и др.);

   • текущими (повышать показатели каждого работника на 4 % каждый месяц, предлагать клиентам при каждом телефонном разговоре дополнительные услуги ежемесячно).

   Задачи обоих типов включают в себя сроки выполнения. Если новый отдел будет не только знать, что ему сделать, но и за какое время, это позволит ему сразу начать продвигаться к результату.

4. Расходование зарплатного фонда и бюджетов не контролируется.

   Нередко новому подразделению дают полную свободу в расходовании денег. Ведь предстоит закупать технику, оплачивать программные продукты и т. д.

   Не всегда отдел контроля качества сразу комплектуют всеми необходимыми специалистами. Бывает и наоборот: сначала нанимают одного, потом следующего и т. д. Это вызывает неконтролируемые траты оборотных средств компании на зарплаты, и на новый отдел начинают смотреть косо.

Формирование правильного отношения к работе отдела качества

В России принято с уважением и благоговением относиться к работникам контролирующих органов, поэтому у сотрудников отделов по контролю качества есть риск почувствовать себя настоящими королями и утратить самокритику. Этого допускать нельзя.

Типичные проблемы многих бизнесов:

• Управление построено на штрафах и запугивании. Руководители почему-то ожидают долгосрочного и положительного результата от такой политики, забывая, что люди не могут жить в страхе вечно и в какой-то момент в коллективе вспыхнет конфликт или же начнётся текучка.

• Отдел по контролю качества считают источником истины в последней инстанции. Максимальная непредвзятость — главное требование к сотрудникам этого отдела, но все мы живые люди, и нам свойственны предубеждения и просчёты. Руководству компании следует помнить, что даже контролёры могут ошибаться и не надо слепо вставать на их сторону в любой ситуации.

• Нет возможностей для апелляции. Даже если подконтрольные работники соберут все доказательства в пользу своей невиновности и предвзятости контролёров, у них нет способов отстоять свою точку зрения. Обычно подобные ситуации выливаются в подковёрные интриги, соперничество начальников отделов.

• Оценки не обосновываются, персонал не инструктируют и не обучают на постоянной основе, хотя проверки ведутся и чек-листы заполняются. Когда у работников появляются вопросы, их просто некому задать. Результат — конфликты, обиды и отношение к отделу контроля качества как к злодеям, старающимся лишить людей части зарплаты.

Это приводит к таким последствиям, как:

• Отсутствие мотивации у исполнителей. Когда люди понимают, что штрафы неизбежны, то им уже нет смысла стараться. Страх угнетает психику и сковывает инициативу, работники стремятся только к тому, чтобы не наделать ошибок и не попасться.

• Отдел контроля качества неэффективен. Единственное, что он производит, — это новые штрафы.

• Нет развития и роста, так как отсутствует регулярное обучение. Люди продолжают наступать на одни и те же грабли и получать штрафы за них.

Есть несколько рабочих методик, позволяющих отделу контроля качества продукции наладить эффективное сотрудничество с прочими подразделениями и персоналом.

Во-первых, это чек-листы. Они не только отражают соблюдение правил, но и позволяют собрать массу ценных метрик для последующего анализа: стандартные ошибки, обстоятельства их возникновения и т. п. Необходимо обязательно подводить итоги по каждому пункту в чек-листе и вырабатывать рекомендации по улучшению работы, причём делать это за каждый отчётный период.

Во-вторых, это обратная связь и повышение квалификации работников:

• Мало просто донести до людей установленный стандарт — нужно добиться его полного понимания и при необходимости обучить людей правильным методам работы.

• Проведение тренингов, семинаров и прочих обучающих мероприятий.

• Разборы отдельных кейсов (звонков, других коммуникаций).

Эти меры помогают сотрудникам профессионально расти, избегать штрафов и поддерживать свою квалификацию на должном уровне.

В-третьих, отдел контроля качества должен правильно позиционировать себя — и по отношению к подконтрольным, и по отношению к высшему руководству, чтобы нивелировать негативный эффект “короны”, о котором говорилось выше применительно к любым контролирующим органам. Роль ОКК на предприятии должна быть правильно обозначена.

Цель подобных отделов — помогать конечному исполнителю: указывать на сильные и слабые места в работе, давать направления для дальнейшего развития, держать в тонусе. Это намного более конструктивно, чем запугивать.

Следует стремиться к полной прозрачности без каких-либо тайн: персонал должен ясно понимать, кто и что контролирует и к кому можно обратиться за разъяснениями.

Это сделает ОКК более человечным и упростит ему взаимодействие с работниками, сократит коммуникационные потери.

Минусы должны уравновешиваться плюсами: на любые демотивирующие меры — мотивирующие премии. Например, бонусы тем, кто стабильно показывает высокие результаты; конкурсы по звонкам среди менеджеров; выбор лучшего работника месяца и т. п. Это даст персоналу дополнительную мотивацию развиваться и трудиться активнее.

Проведение контроля качества работы менеджеров без создания отдела

Итак, вы осознали, что компания испытывает острую потребность в контроле качества работы персонала, но не готовы формировать целый отдел для этих целей.

Решение № 1: бинарная оценка

Это простейший и самый оперативный способ оценить выполнение задачи: ставить ноль баллов за невыполненный пункт и один балл — за выполненный. Правда, полной картины происходящего она не даст, только краткую сводку.

Решение № 2: вес в списке

Этот способ тоже интуитивно понятен и прост: достаточно составить чек-лист и ранжировать каждый пункт по степени его влияния на конечный результат. Так, поприветствовать клиента, конечно, важно, но куда важнее отработать его возражения или перейти на следующий этап воронки продаж.

По этому списку оценивают несколько звонков (предположим, 25), затем суммируют баллы, набранные каждым менеджером, и делят на общее число его звонков — это будет средний балл сотрудника за день.

Целесообразно установить средний проходной балл для менеджеров. Например, если сотрудник, продающий автомобили, не набирает 45 баллов, его отстраняют от работы с данным клиентом и отправляют на переаттестацию; показатель в 46–75 баллов означает, что менеджеру пора подучиться по некоторым темам (там, где у него самые низкие баллы); 76–100 баллов — всё отлично, сотрудник продолжает работать в том же стиле.

Решение № 3: оценка по четырем параметрам

Данный способ уже посложнее: применяется не один параметр, а несколько. Это максимальный балл (его сотрудник получает за идеальное, без замечаний, выполнение пунктов из чек-листа), средний (есть над чем поработать, но в целом стандарт соблюдён), минимальный (за невыполненные пункты, к которым работник даже не приступал).

И последний критерий — “неуместно”: эти пункты не нуждаются в оценке (к примеру, если сотрудник отдела продаж спрашивает звонящего в компанию клиента, может ли он сейчас разговаривать).

Этот метод обеспечивает более полную оценку качества работы, позволяет отследить как соответствие стандартам, так и процент ошибок у каждого сотрудника.

Оценивать таким способом можно не только звонки, но и выполнение нормативов (по числу встреч, звонков), качество заполнения CRM. Такие инструменты контроля, как тайный звонок, тайный покупатель или видеонаблюдение, тоже относятся сюда.

Главное при выборе способов контроля качества отдела продаж — актуальные задачи. Для постоянного контроля и сбора данных для аналитики требуются одни инструменты, для разовой разведки — другие.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Статья опубликована: 27.11.2020

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB