Контроль продаж продукции: типичные проблемы российских компаний и пути их решения

Чтобы понять, эффективен ли ваш бизнес в торговой сфере, достаточно просто оценить объемы продаж. Данный параметр напрямую зависит от того, насколько качественно работает каждый менеджер по продажам. 

Именно поэтому контроль продажи продукции, осуществляемый специалистами, очень важен в бизнесе. Отчет менеджера — первый и основной документ, на основе которого анализируют эффективность его деятельности.

Зачем нужен контроль продажи продукции

Каждая компания, в том числе работающая в сфере розничной торговли, ставит перед собой определенные цели: увеличить прибыль (как правило, это основная цель), повысить объемы продаж, расширить рынки сбыта, приобрести больше выгодных свойств в сравнении с конкурентами, повысить лояльность клиентов к своему бизнесу и т. д.

То есть каждая структурная единица максимально эффективно решает свои задачи, выполняет рабочие функции, вносит свой вклад в достижение предприятием целей.

Поскольку продавец работает не на себя и не в своих интересах, а на компанию, то его деятельность необходимо непрерывно контролировать. На всех ступенях продаж перед сейлз-менеджером ставят определенную задачу, выраженную, в том числе, в стоимостных, количественных показателях, достижение которых нужно отслеживать и оценивать.

Если же плановые или запланированные показатели итогов деятельности не устраивают ни руководителя, ни самого сотрудника, требуется анализ, оценка причин такой ситуации и внесение в работу коррективов.

Контроль работы сейлз-менеджеров должен быть регулярным (как, в принципе, и других сотрудников компании) в силу ряда причин:

1. Рынок и конкурентная среда, где компания ведет свою деятельность, постоянно меняются. Иногда эти изменения сложно заметить невооруженным глазом, а иногда они очень значительны, к примеру, если это конъюнктурные изменения в стоимости и спросе.

   Ко всем этим изменениям нужно своевременно и грамотно приспосабливаться, адаптируясь к ним на пользу себе и своему бизнесу.

   Нередко и сам бизнес, и персонал компании автоматически подстраиваются под изменения, незаметно. В некоторых случаях нужны какие-то особые мероприятия, например, проведение дополнительных тренингов для персонала, принятие на работу дополнительного сотрудника, бизнес-тренера, направление работников на курсы и проч. Так или иначе, важно помнить, что рынок все время меняется, а потому контролировать деятельность сотрудников важно на постоянной основе.

2. Контроль продажи продукции требуется еще и в связи с постоянным изменениями технологий продаж, появлением новых методик и т. д. Нельзя допускать ситуации, при которой ваши сотрудники будут работать по старой схеме, а персонал конкурирующей фирмы пользоваться инновациями в сфере продаж. То есть важно непрерывно отслеживать, чтобы ваши работники знали о последних тенденциях, новинках, перенимали передовые методики и шли в ногу со временем.

3. Помимо того, что рынок претерпевает постоянные изменения, регулярно появляются новые и все более высокоэффективные методики работы, меняется и сам человек. Менеджер по продажам — это в первую очередь человек, который, помимо профессиональной деятельности, решает личные вопросы, и зачастую они влияют на качество его работы. Нередко результаты зависят от усталости, привычек, хобби и других факторов.

Контроль продажи продукции, как правило, предполагает учет следующих моментов:

• Степень загрузки сейлз-менеджера работой: с достаточным ли количеством заказов он работает.

• Качество сервиса и обслуживания, которое поддерживает данный менеджер при взаимодействии с клиентами, чтобы последние были довольны предоставленными услугами и лояльны к компании.

• Наличие недочетов в работе менеджера и, если есть, то какие это недочеты, и почему они возникли. Возможно, в этом виновен руководитель, начальник компании, иные работники, или так происходит из-за недостаточно отработанных рабочих технологий и проч.

• По итогам анализа данных параметров вы сможете понять, как повысить эффективность деятельности менеджера.

Задачи оперативного контроля продаж продукции

Чтобы достичь поставленных целей, каждое предприятие, планирующее работать долго и перспективно, формирует планы по завоеванию своей ниши на рынке. Если стратегия выработана правильно, продажи растут, а клиенты относятся к компании лояльнее.

Источник: shutterstock.com

При этом контроль продажи продукции должен быть постоянным. При его отсутствии реализация долгосрочных планов будет невозможна по следующим причинам:

• в каждой отрасли непрерывно происходят изменения;

• конкуренты постоянно совершенствуют производственные технологии, сервис, маркетинговые мероприятия;

• стандартные процессы нужно постоянно улучшать;

• сотрудники отдела продаж не всегда обладают необходимыми навыками и должной степенью ответственности, чтобы работать самостоятельно и т. д.

В связи с этим на предприятии должно быть не только стратегическое, но и оперативное управление продажами.

В рамках оперативного управления продажами ведется непрерывный контроль над всеми процессами по сбыту товаров, цель которого — реализовать общую стратегию. В данном случае компании, как правило, планируют тактические действия и вырабатывают конкретные задачи, позволяющие достичь глобальных целей.

Среди основных задач оперативного управления продажами можно выделить:

• объективную оценку текущего положения;

• контроль над эффективностью деятельности отдела продаж;

• быструю реакцию на все изменения;

• корректировку планов действий и т. д.

Цель разработки системы управления любыми продажами — эффективная реализация стратегии. С помощью этой системы можно:

• повысить объемы продаж;

• улучшить результативность деятельности компании;

• избежать сложных ситуаций;

• выбрать соответствующий стиль управления и методы контроля;

• наметить продукцию, приоритетную для сбыта;

• определить свою ЦА;

• подстроить стратегию под актуальные запросы рынка и т. д.

Система оперативного управления продажами представляет собой совокупность эффективных мер, помогающих правильно решать приоритетные задачи.

Благодаря такому подходу можно объединить несколько важных процессов, позволяющих планомерно реализовать стратегию. Важнейшими элементами управления продажами являются:

1. планирование (чтобы прийти к долгосрочным целям, важно, чтобы у всех сейлз-менеджеров присутствовал план по количеству звонков, презентаций, встреч и подписанных соглашений);

2. организация (для повышения эффективности работы и объемов продаж, своевременного и качественного исполнения любых задач необходимо, чтобы все специалисты соблюдали регламенты и стандарты);

3. контроль (в рамках контроля продаж, чтобы принимать взвешенные управленческие решения, нужно все время отслеживать, насколько качественно и быстро работают все сотрудники, а также устанавливать, соответствуют ли фактические результаты запланированным);

4. анализ (если постоянно не выявлять основные рыночные тенденции, не предотвращать сложные ситуации в ходе реализации товаров или услуг, не определять самые прибыльные и убыточные направления, то обойти конкурентов не удастся);

5. мотивация (чтобы управлять продажами, каждый менеджер должен быть лично заинтересован в том, чтобы правильно и оперативно реализовывать стратегию предприятия. Если не будет мотивации, продажи непременно снизятся, и качество работы ухудшится).

Методы контроля продаж продукции

Самые подходящие способы контроля продаж следует выбирать в зависимости от специфики бизнеса. Подбор инструментов определяется уровнем стандартизации процессов, наличием автоматической системы анализа данных по продажам каждого работника, положения фирмы в рыночной среде, количества сотрудников в отделе продаж, особенностей межструктурной коммуникации.

Чтобы успешно управлять продажами, компании, как правило, применяют следующие способы:

• Повышение квалификации сотрудников. Особенность отдела продаж — текучесть кадров, а потому правильному обучению новых специалистов стоит уделять повышенное внимание.

• Проведение периодических собраний с отделом продаж. Так как сотрудники отдела немало времени проводят вне офиса, важно контролировать эффективность их деятельности, доносить важную информацию до них, мотивировать на более плодотворную работу.

• Регламентация основных процедур, связанных с реализацией продукции. Контроль продажи продукции будет успешен в том случае, если максимально четко составлять инструкции. Благодаря этому удастся стандартизовать процессы, повысить уровень обслуживания и существенно сэкономить время, необходимое для вынесения конкретных решений каждым сотрудником.

• Заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе. Решение данной задачи не только помогает продавцу быть более дисциплинированным, но и дает возможность понять, насколько продуктивно он работает, выявить слабые места во взаимодействии с покупателем и объективно оценить перспективы развития фирмы.

• Получение оперативных аналитических данных о продажах компании. За счет этого можно соотносить фактические показатели с плановыми, выделять лидеров и аутсайдеров среди продавцов, определять приоритетные направления и самый перспективный клиентский сегмент.

• Проверка качества и результативности работы каждого продавца. Такого рода контроль нужно вести регулярно: в формате тестирования, бизнес-кейсов, mystery shopping, совместных встреч с клиентами, взаимодействий с другими отделами. Это связано с тем, что отдел продаж — довольно сложная для управления структурная единица, где зачастую есть как работники с небольшим опытом, так и излишне уверенные в себе сотрудники, периодически действующие вразрез с установленными правилами.

• Мониторинг рынка. Отслеживание и своевременный анализ основных изменений дает возможность вовремя вносить коррективы как в тактику, так и в стратегию.

• Составление личного плана для всех сотрудников отдела продаж. Если для каждого сотрудника установлены личные плановые показатели, то они работают гораздо эффективнее, задавая ритм достижения поставленных задач.

• Создание тесной связи между выполнением плана и системой мотивации. Чтобы управлять продажами, необходимо, чтобы сейлз-менеджеры понимали, что как моральное, так и финансовое вознаграждение зависит от итогов их деятельности. Именно это — мощный стимул для каждого менеджера.

• Определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов. Если установлены определенные ключевые показатели по числу звонков, встреч и презентаций, заключенных сделок, то менеджеры начинают работать более эффективно и знают, на что ориентироваться. Кроме того, наличие важных показателей деятельности дает возможность делать прогнозы относительно темпов прироста.

• Детальная оценка эффективности работы сотрудников на всех стадиях коммуникации с клиентом. Чтобы вести качественное управление продажами, вы должны поэтапно анализировать каждую сделку. Это необходимо для выявления слабых мест в работе и снижения числа ошибок, неблагоприятно сказывающихся на объемах продаж.

• Прогнозирование результатов на основании воронки продаж. Схема ниже демонстрирует плавное уменьшение количества клиентов от этапа холодного контакта до покупки. Если знать отношение потенциальных покупателей к реальным, то можно устанавливать конкретные нормативы по количеству коммуникаций с ЦА на каждом из этапов. В дальнейшем благодаря этому удастся выполнить план. 



• Распределение функций в отделе продаж. Если каждый сотрудник будет отвечать за работу на своем участке, то не будет возникать конфликтов, и деятельность компании в целом станет эффективнее.

Оперативное управление продажами необходимо любой компании, настроенной на длительную и результативную работу.

Поскольку конкуренция сейчас очень жесткая, важно знать, что происходит на современном рынке в данный момент. Лишь в этом случае вы сможете оперативно и качественно решать важные задачи.

Если неправильно управлять продажами, поставленных целей достичь не получится. Именно благодаря контролю:

• растут объемы продаж;

• повышается лояльность клиентов;

• выявляются потенциально конфликтные ситуации;

• проводится оперативный мониторинг рынка;

• улучшается качество обслуживания;

• повышается продуктивность работы отдела продаж;

• своевременно вносятся изменения в тактику и стратегию развития предприятия.

В результате вы сможете существенно повысить свою конкурентоспособность.

Как осуществлять контроль учета и продажи готовой продукции

Чтобы вести в компании внутренний контроль продажи продукции, необходимо разработать специальную программу. Она должна учитывать изготовление и реализацию готовых изделий. Разрабатывают программу сотрудники контрольно-ревизионного отдела.

Специалисты контрольно-ревизионного отдела выполняют важнейшую управленческую функцию, охватывающую учет, финансовый анализ и контроль, сравнение и оценку фактически достигнутого результата с запланированными показателями. Данный отдел обязан регулярно отслеживать работу всех объектов управления, определять причины отклонения от стандартов, отступления от целей, обозначенных перед определенным объектом. 

Это позволяет оперативно устранять выявленные нарушения. Создание данного отдела как управленческой функции компании подразумевает строгую регламентацию деятельности, определение прав, обязанностей и ответственности сотрудников, требования по части квалификации, отношения с отделами и работниками компании.

В составе контрольно-ревизионного отдела могут значиться:

• начальник данного отдела;

• контролер-ревизор;

• ревизор.

Внутренние контролеры также могут выполнять функции управленческого аудита, цель которого — изучать деловые операции и в дальнейшем разрабатывать рекомендации относительно того, как эффективнее распределять ресурсы и решать поставленные задачи. Благодаря управленческому учету руководителям проще выполнять свои функции и формулировать грамотную политику компании.

В идеале контрольно-ревизионный отдел должен работать независимо от начальников отдела, чтобы сохранять свою объективность. Данный отдел должен находиться в непосредственном подчинении у руководителя компании. 

Комплектовать службу необходимо из специалистов с высокой квалификацией, которым доверяет компания. Эти сотрудники должны отлично разбираться в специфике фирмы, ее организационной структуре, вопросах, подлежащих проверке, законодательных и нормативных актах, уметь владеть техникой и методикой выполнения проверок.

Работать контрольно-ревизионная служба компании должна, опираясь на индивидуальные и календарные рабочие планы, которые утверждены руководством. По завершении любого вида работ сотрудники отдела должны предоставлять начальнику отчет, который привлекает внимание к выявленным или вероятным нарушениям. Считается, что контрольно-ревизионная служба выполнила свою работу в тот момент, когда вопросы, поставленные в ее отчетах, рассмотрел руководитель компании, и выпущен официальный приказ о принятии (непринятии) рекомендаций данного отдела.

Непосредственно наблюдение за циклом изготовления и реализации готовых товаров, который ведет контрольно-ревизионный отдел, ставит перед собой следующую цель: объективно оценивать полноту, своевременность, достоверность отражения в учете и отчетности показателей этого раздела, то есть выручки от реализации, себестоимости проданных товаров, управленческих и коммерческих затрат и прибыли (убытка) от продажи. При этом в ходе контроля решают связанные друг с другом задачи в комплексе:

• проводят анализ учетной политики компании в части, которая регулирует порядок организации учета создания и реализации готовых товаров на основании действующего законодательства и особенностей отрасли;

• контролируют соблюдение договорной дисциплины в соответствии с законом;

• проверяют, правильно ли документально оформлены операции по изготовлению и реализации товаров;

• изучают порядок учета и списания расходов на создание и реализацию готовых изделий;

• оценивают полноту, своевременность и достоверность оприходования готовых товаров на склад, отпуска и их продажи потребителям;

• анализируют, правильно и законно ли организован учет операций по движению готовых товаров;

• контролируют соблюдение Налогового кодекса РФ в части налогообложения операций по реализации готовой продукции.

Объекты контроля учета создания и реализации готовых товаров включают в себя бухгалтерскую документацию, отчетность экономического субъекта и другую внеучетную информацию.

Отслеживать, как в компании организован бухучет производства и реализации готовых изделий, нужно в нескольких направлениях:

• изучение учетной политики в части использования счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»;

• арифметическая проверка расчетов отклонений фактической производственной себестоимости выпущенных из производства товаров от нормативной (запланированной) себестоимости;

• контроль правильности организации учета готовых товаров и их списания;

• проверка правомерности распределения затрат на продажу счета 44 «Расходы на продажу» по видам продукции;

• анализ операций по продаже, куда входит проверка достоверности отражения сумм фактической себестоимости отгруженных товаров на основании данных аналитического учета и первичной документации складского учета и правильности (своевременности) отражения суммы выручки за отгруженный товар на счете 90 «Продажи» на основании первичных документов.

9 лучших инструментов для контроля продаж продукции

Контроль продажи продукции вести невозможно, если отсутствует настроенная CRM-система, прослушка звонков, карта рабочего дня, 6 основных отчетов и специалисты, ускоряющие коммуникацию между менеджерами и начальником отдела.

Карта рабочего дня

Для улучшения деятельности отдела продаж важно грамотно планировать рабочее время менеджера. Сотрудник должен работать по графику, решать конкретные задачи в строго определенное время и в течение четко установленного срока.

Чтобы создать менеджеру эффективную нагрузку, для начала следует составить карту его рабочего дня. Она поможет вам понимать:

• Время, затрачиваемое конкретным работником на решение определенной задачи.

• Бизнес-процессы, которые можно упростить или, напротив, усилить контроль над их выполнением.

• Преимущества и недостатки сейлз-менеджеров.

• График работы опытных сотрудников.

Установите, какое количество времени и на какие задачи (внутренние, связанные с реализацией товаров, сопутствующие задания или личные) тратит ваш менеджер по продажам. Затем необходимо структурировать рабочий график продавца и организовать контроль. Деятельность сейлз-менеджера должна состоять из следующих обязанностей:

• звонков по теплым и горячим клиентам;

• холодных звонков;

• проведения встреч;

• составления отчетов;

• отправки писем;

• выставления счетов.

Очень важно, чтобы в период, отведенный на выполнение конкретной задачи, продавец решал только ее.

Контроль продаж продукции с помощью мессенджеров

Часто специалисты по продажам пользуются определенными системами коммуникаций и контроля: CRM, Skype, электронной почтой, общей группой в социальных сетях и проч. Но работники не всегда находятся рядом с компьютером. Для получения доступа к определенной информации или быстрого ответа на вопрос нужно заходить в саму систему, что, конечно, отнимает время. Еще больше неудобств это доставляет руководителю, который часто пребывает на переговорах или в разъездах.

В данный момент, благодаря современным коммуникационным методам, на предприятиях можно организовать всесторонний контроль промежуточных результатов, наладить в отделе быстрые коммуникации, даже если специалисты территориально удалены друг от друга — находятся в разных городах, регионах, странах. Мессенджеры, например, WhatsApp, Telegram, Viber вполне могут использоваться, чтобы контролировать отдел продаж по промежуточным результатам. CRM и иные виды наблюдения не могут их заменить.

Такие приложения позволяют быстро получить информацию. У всех участников команды появляется возможность видеть результаты друг друга и соотносить их со своими. В масштабных фирмах подобные решения используют в качестве дополнительного элемента коммуникаций. На предприятиях более мелкого масштаба такие системы контроля зачастую внедряют как элемент управления.

Рассмотрим варианты использования мессенджеров:

• Через них можно оставлять просьбы перезвонить заказчику.

• Стимулировать сейлз-менеджеров на плодотворную работу.

• Обсуждать план работы по клиенту.

• Отмечать посетителей офиса.

• Отправлять промежуточные отчеты.

Контроль явки на работу. Немногие компании могут использовать камеры или электронные ключи для учета рабочего времени. Благодаря функции геолокации в мобильном телефоне сотрудники смогут вам сообщать, где они в данный момент находятся. То есть у вас всегда будет возможность узнать, кто на работе, а кто отсутствует. Это позволит свести к минимуму общее число опозданий.

Отчет «План оплат на неделю»

Каждый день продавец предоставляет отчет по продажам «План оплат на неделю» руководителю отдела продаж (РОП). Сначала такой отчет заполняют в конце недели перед планируемым недельным периодом, после чего его ежедневно корректируют.

Отчет «План оплат на неделю» — это сквозная форма контроля, которая является основанием для принятия руководителем отдела продаж своевременных решений по управлению. Документ показывает состояние продаж менеджера по pipeline. Если заказчики, заявленные на определенное число, не вносят оплату, руководитель отдела может оперативно изменить ситуацию.

Особое внимание рекомендуем уделить столбцу «Когда оплатит». Зачастую именно по поводу этой графы РОП и сотрудники отчаянно спорят. Так, например, работник может быть уверен в том, что указать точное число достаточно трудно. Но начальник отдела продаж должен требовать, чтобы дата была обозначена. Если дата проставлена, специалист мобилизует все свои силы, становится более дисциплинированным и прикладывает максимум усилий к тому, чтобы вовремя закрыть сделку.

Отчет «План оплат на завтра»

Отчет «План оплат на завтра» — это результат декомпозиции предшествующего сводного документа. Его заполняют накануне вечером перед планируемым днем.

По сути, именно данные, попадающие в эту форму, становятся основанием для ежедневной корректировки «Плана оплат на неделю». Отчет «План оплат на завтра» включает в себя самую ценную прогнозную информацию, с учетом которой можно вносить коррективы в продажи менеджеров.

Руководителю отдела продаж следует внимательно анализировать динамику статусов каждой сделки по установленной в компании системе дедлайнов и каждый день осуществлять контроль над выполнением недельного плана.

Отчет «Факт оплат за сегодня»

Форма ежедневного отчета «Факт оплат на сегодня» почти аналогична «Плану оплат на завтра».

Различие в том, что здесь операция выполняется в режиме реального времени. По механике исполнения «Факт оплат за сегодня» заполняется два раза в день: к примеру, в 12:00 и в 16:00. Чтобы ускорить процесс, контроль продажи продукции такого рода можно вести даже через мессенджер.

Его наличие усиливает основные функции уже указанных документов:

• контроль продаж;

• мотивация персонала;

• формирование в отделе атмосферы здоровой конкуренции;

• создание «спортивного» интереса;

• фиксация результатов для победы во внутренних соревнованиях/конкурсах (при проведении таковых).

Dashboard на текущую дату

Отчет «Доска на текущую дату» назван так в связи с тем, что он наглядно отражает достигнутые на сегодняшний день результаты для всех.

• Сначала вводят данные менеджера.

• Вычисляют процент выполнения плана на текущий день. Это чуть ли не самая основная и полезная цифра для контроля продаж в данной таблице. Для вычисления процента используют формулу:

Факт на текущий момент / (План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце * количество отработанных дней за месяц) * 100

По итогам расчетов вы получите показатель, на основании которого станет понятна степень выполнения индивидуального плана менеджером к концу месяца, если он и далее будет работать в том же темпе. Безусловно, с менеджерами, показатели которых ниже 100 %, нужно проводить работу для корректировки их текущей активности.

Приведенную формулу вы можете корректировать, учитывая сезонность, бизнес-отрасль и т. д. Расчеты по ней можно настроить в Excel.

• Фиксируют, выручку в каком размере каждый день приносит отдельно взятый менеджер по продажам.

• Контролируют промежуточные результаты, какой объем работы нужно выполнить до завершения текущей недели.

• Обозначают установленный месячный план.

• Статично определяют количество рабочих дней в месяце.

• Заполняют цифры по прошедшим дням месяца.

• План до конца недели — это сумма цифр из 3 и 4 столбцов. Данное число — результат суммирования закрытой на текущую дату суммы и плана до конца текущей недели.

• Далее заполняют количество прошедших рабочих дней.

Цифры можно отмечать по системе «Светофор».

• Красным — кто выполнил план менее чем на 80 %.

• Желтый — выполнение плана от 80 до 100 %.

• Зеленый — более 100 %.

Эти сведения можно взять из CRM-системы.

Лидогенерация, сделки, аналитика

Контроль продаж продукции эффективнее всего осуществлять при помощи CRM-системы. Если правильно пользоваться ее функционалом, то можно вести мониторинг и управлять работой по основным направлениям. Отслеживание продаж продукции — это не только проверка того, как менеджеры решают поставленные перед ними задачи через отчеты. Это еще и ряд направлений:

1. Контроль процессов лидогенерации

   • Получение лидов из всех возможных источников, если настроена интеграция CRM с сайтом, блогом и лендингами с продуктами. Каждый лид имеет стоимость. CRM позволяет оценивать, насколько оптимально тратятся ресурсы на привлечение трафика.

   • Сегментация лидов по степени «теплоты»: горячие, теплые, холодные. Это важно для последующего перераспределения.

   • Автоматическое перераспределение лидов среди работников. Это дает возможность сделать скоринг по критерию «теплоты». С «горячими» и «теплыми» лидами работают лучшие и самые опытные специалисты, с «холодными» — провинившиеся и новички.

   • Анализ конверсии по группам лидов. Критерии могут быть различными: ниша, продукт, источник поступления лида и проч.

2. Контроль работы по сделкам

   • С партнерами менеджеры также переписываются прямо из CRM-системы, и все диалоги сохраняются. Это позволяет заинтересованным лицам быть в курсе того, что происходит. Всегда можно вывести в более продуктивное русло тот или иной разговор, улучшив его исход, вмешаться в процесс или же просто назначить иного специалиста.

   • Через CRM-систему разрабатывается и направляется коммерческое предложение. В результате руководитель отдела продаж всегда знает, что было предложено, и на какую сумму. А главное, что предложение, сделанное клиенту, соответствует протестированному шаблону.

   • Можно проводить анализ статусов сделок каждого продавца по pipeline, и с учетом этой информации своевременно ставить и корректировать задачи для менеджеров.

3. Контроль аналитических данных и отчетности

   Из CRM-системы легко получить информацию для ABCXYZ-анализа, включающую в себя сведения обо всех отгрузках по партнерам и товарам.

   При помощи CRM заинтересованные лица контролируют эффективность каналов коммуникации и генерации лидов. Это необходимо, чтобы в дальнейшем сконцентрироваться на наиболее эффективных каналах и скорректировать маркетинговые бюджеты.

   Читайте также!

   «Директор по продажам: нужен ли он вашей компании» Подробнее

   И как уже было отмечено, если CRM грамотно настроить под свои нужды, то можно регулярно получать отчетность по сейлз-менеджерам, воронкам, новым и старым заказчикам и проч.

   Если в рамках одной системы собирать и обрабатывать данные, то можно полностью контролировать менеджеров, движение потенциальных клиентов по воронке и своевременно выносить решения, обеспечивающие увеличение продаж.

Прослушка звонков менеджеров

Чтобы достичь тотального контроля, CRM следует интегрировать с IP-телефонией. Такой подход еще больше расширяет возможности, так как позволяет:

• отслеживать число звонков;

• формировать списки для автодозвона;

• записывать беседы менеджеров с клиентами;

Благодаря такой автоматизации руководитель отдела продаж получает еще больше возможностей для наблюдения и узнает:

• какой объем выручки был получен от клиента;

• какое количество коммуникаций было с заказчиком перед сделкой;

• что было темой последнего телефонного разговора, или какой была последняя точка соприкосновения;

• количество и характер отправленных писем;

• продукты, по которым были направлены коммерческие предложения;

• ответы клиента;

• комментарии к конкретному звонку.

Служба контроля качества

В рамках отслеживания продаж также устанавливают, соблюдают ли сотрудники технологические и методические стандарты труда сейлз-менеджера в организации. Данные стандарты должны быть собраны и подробно описаны в навыковой модели компании.

Также на предприятиях составляют чек-листы, где указывают навыки, необходимые для совершения сделки. Их еще называют листами развития. По листу развития специалист отдела качества наблюдает, как менеджер во время звонка отрабатывает эти навыки. Напротив каждого навыка в ходе контроля он ставит или «0», или «1». Показатель «0» означает «не применено», «1» — применено.

Листы развития заполняют по каждому продавцу 2-3 раза в месяц и собирают в папки развития, чтобы наблюдать за динамикой качества. Уже после этого можно отдельно взаимодействовать с каждым менеджером и помогать ему улучшить навыки, вызывающие затруднения.

Основные проблемы контроля продаж продукции в российских компаниях

Если ваши менеджеры по продажам, на ваш взгляд, работают недостаточно эффективно, то, возможно, вы недостаточно следите за их действиями. Вы должны иметь представление о точках контроля и знать, как грамотно выстраивать систему продаж.

В большей части фирм в России можно увидеть такую картину. Сейлз-менеджеры работают не по четким инструкциям. Причина проста: собственник компании — обычный «технарь» и в специфике торговли не силен. Он полагает, что, приняв на работу сейлз-менеджеров, получит грамотных специалистов, которые знают, как работать и повышать продажи компании.

Источник: shutterstock.com

Такой подход имеет недостаток. По-настоящему опытных высококвалифицированных менеджеров по продажам на рынке сегодня очень мало. Их стоимость высока, а потому большая часть предприятий просто не может позволить себе нанять таких специалистов. Однако собственник компании этого не понимает. В итоге на большей части предприятий работают менеджеры со средней и откровенно низкой подготовкой, знающие лишь основы продаж и действующие по собственной схеме, не всегда правильной. Зачастую владельцу бизнеса их сложно контролировать.

В результате контроль продажи продукции он вовсе перестает вести, и менеджеры действуют самостоятельно, выдавая какие-то результаты. Для собственника весь процесс становится чем-то скрытым, сложным, чем-то таким, в чем разбираться у него нет желания. Если дела обстоят именно так, руководитель начинает в полной мере зависеть от своего отдела продаж. То есть компания становится более уязвимой от действий сейлз-менеджеров.

Как собственник управляет такими сотрудниками? Максимум он контролирует финансовые результаты их деятельности и время от времени оценивает достижения. Он видит определенные показатели и спрашивает, почему они такие, а не выше. Зачастую он запаздывает с оценкой, когда прибыль от реализации «проваливается». Тогда начальник пытается срочно исправить ситуацию. Безусловно, такая схема не дает результатов.

Когда становится ясно, что ситуация плачевная, специалисты по продажам пытаются переложить ответственность, аргументируя полученные результаты постоянно меняющимся рынком, жадными клиентами, жесткими конкурентами. Если собственник, как уже отмечали раньше, «технарь», то считает эти причины весомыми. И даже если видит, что специалисты лукавят, никаких мер предпринять не в состоянии, так как не управляет процессом продаж. Он или принимает ситуацию такой, какая она есть, или же высказывает недовольство по поводу результатов.

Скачайте полезный документ:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Именно так ведут контроль продажи продукции в большей части организаций в России. Собственники компаний даже не думают, что дело здесь не в менеджерах. Дело в них самих, так как это их бизнес, и они сами несут ответственность за все, что происходит в нем. При этом владельцы, может, и осознают, что неслаженная работа менеджеров и неудовлетворительные результаты как-то связаны друг с другом, но как именно, понять не в состоянии.

9 точек контроля продаж продукции, которые помогут выстроить правильную систему продаж

Схема построения большей части отделов продаж на российских предприятиях в основном классическая, рассчитанная на продажи «в лоб». Есть менеджеры, которые решают множество задач: привлекают заказчиков, закрывают сделки, осуществляют повторные продажи, нередко выполняют функции бухгалтеров и специалистов производственного отдела. Но такой подход не приносит должного результата. Рассуждать о точках контроля здесь неверно, поскольку это не система, а набор случайных действий, мероприятий.

В связи с этим мы рассмотрим точки контроля относительно правильной системы продаж.

Здесь речь идет о двухступенчатых продажах, реализованных через «трехшаговый» отдел продаж. В составе отдела:

1. отдел лидогенерации, или привлечения потенциальных клиентов (от английского lead, что означает «потенциальный клиент»); также можно называть его маркетинговым отделом;

2. отдел лидконверсии, или превращения потенциальных клиентов в покупателей (непосредственно отдел продаж);

3. отдел обслуживания текущих клиентов, функция которого — повторные продажи (accountmenagement).

У каждого отдела — собственные задачи. Профессиональный уровень их сотрудников тоже отличается. Рассмотрим точки контроля на всех 3-х ступенях, чтобы собственник четко понял, за чем именно следует вести наблюдение в рамках каждого этапа.

Процесс продаж как технологию, как комплекс этапов, ориентированных на итоговый результат, как и точки контроля, можно разделить на контроль процесса и контроль результата.

Если сравнить с производством, то контроль процесса в какой-то степени аналогичен отслеживанию прохождения заготовки по этапам технологического цикла. Что же касается контроля результата, в данном случае оценивают количество и качество созданной продукции.

Отличие лишь в том, что потери заготовок в ходе продаж обычно выше, так как покупателей гораздо меньше, чем потенциальных клиентов, с которыми фирма взаимодействует в самом начале.

• Точка контроля № 1. Воронка продаж и коэффициенты конверсии на ее этапах. Конверсия, то есть превращение «входа» в «выход» — один из наиболее важных показателей системы продаж, для измерения которого используют проценты от количества целевых действий на «входе». Именно конверсия делает «воронку» удобной моделью продаж, где «вход» шире, чем «выход».

Необходимо иметь представление о двух основных показателях конверсии. В первую очередь это конверсия «первых касаний» неограниченного числа потенциальных заказчиков вашим маркетинговым посылом в число лидов. Эта конверсия — ответственность отдела лидогенерации. Кроме того, это конверсия лидов в покупателей, за которую отвечает отдел лидоконверсии.

Читайте также!

«Почему упали продажи: причины, последствия, способы повышения» Подробнее

Конверсия демонстрирует КПД отделов продаж компании на каждой ступени воронки, то есть насколько результативны усилия в самом начале взаимодействия с клиентом, к чему приводят на «выходе», и позволяет понять, сколько целевых действий нужно выполнить на предшествующей ступени для получения единицы результата на следующей. К примеру, 10 «холодных» звонков позволяют один раз встретиться с клиентом, конверсия равна 10 %

Конверсия напрямую относится к качеству процесса конверсии и способов, применяемых в его рамках. Можно задать вопрос: почему показатель конверсии 10 %, а не 40 %, например, а также протестировать другие методы, которые могут оказаться менее затратными или более действенными.

• Точка контроля № 2. Процесс прохождения лида по этапам воронки продаж стартует от его «первого касания» маркетинговым сообщением и завершается заключением сделки. В особенности это важно для непростых продаж в секторе B2b, где стадия лидоконверсии включает в себя множество этапов и может занимать несколько месяцев. При вынесении решения о сделке в B2b обычно участвует не один сотрудник фирмы-клиента.

Отслеживая, как лид движется по этапам воронки продаж, вы можете понять, на какой стадии процесса он пребывает и по какой причине, что можно и необходимо сделать для его перевода на следующую ступень. Можно вовремя понять, что лид двигается с меньшей скоростью, чем это было запланировано, и установить, почему дела обстоят именно так: например, из-за неверных действий сейлз-менеджера. В данном случае можно оперативно исправить ситуацию и перевести лид на следующую ступень воронки. Воронка — это маршрут, по которому отдел продаж ведет лид до этапа покупателя. Очень важно отслеживать, не сбиваетесь ли вы с правильного маршрута.

• Точка контроля № 3. Средняя продолжительность цикла продажи. Циклом продажи называют период осуществления конверсии лида в клиента. Исчисление ведется с момента генерации лида до момента получения от него средств. В зависимости от вида бизнеса цикл продажи может составлять как несколько дней, так и занимать не один месяц.

Необходимо понимать продолжительность цикла, чтобы делать прогноз на поступление выручки от продаж. То есть ее сумма зависит от того, как действуют менеджеры на всех ступенях.

Если брать сегмент сложных B2b-продаж, то цикл может длиться от 6 до 18 месяцев, а потому знать его среднюю длительность очень важно, чтобы грамотно распределять финансы предприятия. От этого зависит способность фирмы вовремя покрывать текущие затраты и погашать кредитные задолженности.

Если на предприятии знают средний цикл продаж, то могут своевременно перенаправлять усилия, которые прилагают к привлечению бесперспективных лидов, в более рациональное русло. Зачастую конверсия бесперспективных лидов затягивается, в результате чего превышает среднюю продолжительность цикла продажи. Допустим, цикл реализации оборудования длится 3 месяца. И мы наблюдаем в воронке лид, который уже полгода пребывает на начальной стадии и обещает, что в скором будущем сделка состоится.

Чем длиннее конверсия определенного лида по сравнению со средней продолжительностью цикла продаж, тем выше вероятность того, что сделку заключить все же не удастся. Если вы будете отслеживать такие лиды, то сможете вовремя понимать, что не стоит тратить время, и переводить их в режим автоматических многократных касаний (например, через е-mail-маркетинг). А силы сейлз-менеджеров при этом будут направлены на конверсию других лидов, регулярно поставляемых отделом лидогенерации.

• Точка контроля № 4. Насколько активно менеджеры по продажам совершают целевые действия. Опираясь на конверсию, вы будете понимать, сколько целевых действий нужно выполнить на «входе» в воронку продаж для достижения поставленной финансовой цели на «выходе».

Допустим, из 10 %-ной конверсии звонков во встречи и 10 %-ной конверсии встреч в продажи ясно, что для осуществлении одной продажи менеджеру по лидогенерации необходимо сделать 100 холодных звонков. По их итогам будет сгенерировано 10 встреч, которые проведут менеджеры отдела лидоконверсии и в результате заключат одну сделку.

Например, на основании плана продаж такая активность должна быть ежедневной. Если в процессе контроля активности видно, что менеджер не делает 100 звонков или не проводит 10 встреч ежедневно, то руководитель получает сигнал о невыполнении плана. Для менеджеров это свидетельствует о том, что они не будут вознаграждены так, как рассчитывали.

Сейлз-менеджеры могут совершать целевые действия нескольких видов, особенно если в конверсии несколько этапов. На каждом этапе нужно выполнять определенные операции. Это может быть отправка коммерческих предложений, контроль над их доставкой, назначение промежуточных встреч и т. д. При помощи чек-листа удобно следить, чтобы каждый день совершалось определенное число действий на всех ступенях воронки продаж. В противном случае, если какие-то шаги вы упустите, на определенном этапе движения лид застрянет.

• Точка контроля № 5. Число новых лидов за период. Приток новых лидов напрямую зависит от того, насколько активно действует отдел лидогенерации. Конверсия этих лидов — источник новых продаж и прибыли. Здесь виден еще один плюс трехступенчатого отдела продаж. Новые лиды генерирует отдельная структурная единица — отдел лидогенерации, благодаря чему не возникает ситуации, что сейлз-менеджеры избегают сложного привлечения новых клиентов, фокусируясь на более легких повторных продажах уже действующим покупателям. С такой проблемой сталкиваются многие отделы продаж, выстроенные по классической схеме. То есть менеджеры хотят облегчить себе деятельность. В таких отделах продавцы сначала стараются сформировать клиентскую базу, а уже потом, когда продажи начинают идти, концентрируются на работе с постоянными покупателями, забывая о привлечении новых.

При этом если не привлекать новых клиентов, выручка от продаж «проваливается». В связи с этим важно контролировать генерацию новых лидов и принимать своевременные меры, если данный показатель снижается.

• Точка контроля № 6. Выполнение плана продаж. Именно благодаря продажам на предприятие поступают финансовые средства. Реализация плана продаж очень важна для ответа на вопрос: будут ли в организации деньги, чтобы финансировать текущую деятельность?

Чем менее маржинальную продукцию реализует предприятие, то есть чем меньше выручки от продаж она получает при том же объеме продаж, тем важнее для нее реализация указанного плана.

В связи с этим в компании каждый день нужно вести не только контроль продажи продукции, но и выполнения планов продаж в целом по предприятию и каждому менеджеру в отдельном порядке.

Мы остановились на основных точках контроля процесса продаж. Сейчас рассмотрим точки контроля результата. Итог любых продаж — это прибыль. Существует система из 5 показателей, произведение которых дает прибыль. Это число лидов, их конверсия, сумма среднего чека, число повторных покупок за период и маржа. Число лидов и конверсия — это точки продаж как процесса. Другие показатели — точки контроля результата продаж.

• Точка контроля № 7. Сумма среднего чека. То есть на какую сумму в среднем покупатель приобретает продукцию за раз. В сумме может значиться несколько товарных единиц, а не одна, если это предполагает ассортимент фирмы.

На основании чека можно понимать, как увеличивать его сумму. Как действуют сейлз-менеджеры при получении такого среднего чека? Какие действия они не предпринимают, что можно делать по-другому для увеличения суммы среднего чека?

Статистика продаж по средним чекам по клиентской базе в целом помогает распределять покупателей на 3 сегмента: мелкие, средние и крупные. Товары с высокой маржей (бэкэнд) лучше продавать крупным клиентам. На них следует концентрироваться в первую очередь и продвигать эти товары им. При отсутствии у предприятия такой продукции следует вводить ее в ассортимент, договариваясь об этом с поставщиками.

• Точка контроля № 8. Среднее число повторных покупок за определенное время. Показатель отслеживает отдел обслуживания текущих клиентов и позволят распределять клиентов по 3-м группам в зависимости от частоты покупок: редко делающие покупки, периодически и часто приобретающие товары компании. Больше всего внимания менеджерам стоит уделять последней категории клиентов, поскольку с позиции получения прибыли она наиболее перспективна.

• Точка контроля № 9. Маржа по проданной продукции. Для собственника бизнеса это — точка контроля. Чаще всего мотивация сейлз-менеджеров связана с объемом продаж. Данный показатель специалист может самостоятельно контролировать и управлять им. При этом владелец предприятия понимает, что реальная цель — не объем продаж, а прибыль, которая зависит от объема продаж через заложенную в стоимость маржу прибыли (разницу между ценой после налогообложения и себестоимостью товарной единицы).

Менеджеры по продажам обычно не знакомы с этим показателем. Он для них не является очевидным: или показатель трудно вычислять, или специалисту о нем просто не сообщают. Так как у менеджера нет заинтересованности в показателе маржи, он легко может ее снизить, предоставляя скидки клиентам, чтобы достичь запланированного объема продаж, если у него есть такое право. Это абсолютно стандартная ситуация — к чему стимулируете, то и получаете.

Если собственник не готов напрямую связать мотивацию специалистов с выручкой от продаж, то ему стоит самостоятельно и своевременно предпринимать меры, направленные на управление уровнем маржи как через ценообразование, так и через мотивацию сейлз-менеджеров, следить, чтобы они предоставляли скидки в разумных количествах. При самом идеальном раскладе мотивация данных специалистов должна быть связана с прибылью, а не с объемами продаж. Тогда проблема исчезает: менеджер контролирует прибыль от продаж. Он знает: чем больше прибыли благодаря ему получит компания, тем больше он заработает.

Резюмируем все вышесказанное. Процесс — это технология, которую можно считать как процессом, так и результатом. Следовательно, точки контроля в продажах должны сигнализировать как о качестве, так и о результате.

Точки контроля над процессом показывают движение покупателя по воронке продаж от первого взаимодействия до регулярных повторных продаж, благодаря каким именно действиям менеджера удается достичь благоприятного финансового результата, какое количество операций нужно выполнять «на входе» для достижения желаемой цели на «выходе».

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Статья опубликована: 17.12.2018

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB