Оценка деятельности руководителя: цели, методики, этапы проведения

Зачем? Оценка деятельности руководителя проводится с целью выявления слабых и сильных сторон высшего менеджмента, соответствия набора компетенций занимаемой должности, понимания результатов работы и эффективности работы команды.

Как? Процедуре предшествуют этапы подготовки, включающие в себя принятие решения о проведении мероприятия, информирование руководителя. Для оценки используются разные методики и подходы.

Зачем нужна оценка деятельности руководителя

Одним из показателей оценки эффективности деятельности руководителя компании является то, насколько успешно организация решает проблемы, возникающие в современной бизнес-среде.

Можно провести аналогию должности руководителя предприятия с капитаном океанского лайнера, а рынок вполне сравним с водной стихией.

Для такой опасной и непредсказуемой стихии, как океан, характерны постоянные явления, к которым относятся приливы и отливы. Что касается высшей должности – в ней тоже присутствуют определенные тенденции, потенциал их может облегчать труд топ-менеджера, или наоборот, усложнять его. Если компания успешно справляется со всеми вызовами при ведении бизнеса, то эффективность работы руководителя находится на высоком уровне.

Основные трудности, с которыми менеджмент организации сталкивается в первую очередь:

• Технологии быстрее людей. Современная наука сделала так, что уровень развития технологий превышает возможности людей. К примеру, компьютерная техника может одновременно вести трансляцию двух и более совещаний, вебинаров и т. д., но люди просто не могут воспринимать такие потоки информации с должным вниманием.

• Рынок быстрее человека. Уже не раз доказано, что при отсутствии качественного оперативного управления бизнес-процессами, любая, даже самая оптимистичная, долгосрочная стратегия развития может оказаться просто бесполезной.

• Дефицит на рынке труда. Является логичным следствием вышеперечисленных факторов. В условиях постоянно изменяющихся требований рынка очень сложно найти квалифицированный персонал, который способен своевременно адаптироваться к новым условиям и готов работать с учетом стремительного технологического прогресса.

• Ужесточение конкуренции. Соперничество было всегда, но теперь компаниям приходиться бороться не только за постоянных клиентов и место на рынке, но и за квалифицированных исполнителей.

Из всего вышеперечисленного ясно, что современному менеджменту в работе приходится решать много проблем старых и новых. Что должен сделать руководитель для этого? Ответ довольно прост – необходимо дать оценку своей деятельности, что является одной из задач топ-менеджера. Несколько веков назад известный француз сказал, что стадо баранов, которыми руководит лев, может выйти победителем в противостоянии со стадом царей зверей под руководством овна. Команда, заряженная на успех, не может состоять из безынициативных людей, а без сильного и успешного менеджмента решать задачи по достижению конечной цели будет очень тяжело. Какие качества нужны руководителю, чтобы он соответствовал понятию «Сильный менеджмент»?

Основные функции и задачи эффективного управления

• Планирование. Прерогативой руководства является разработка общей стратегии развития компании и определение тактики на каждом этапе достижения целей.

• Организация. Прямой задачей менеджмента является организация эффективных процессов внутреннего взаимодействия, создание универсальной структуры компании, которую можно легко и быстро трансформировать.

• Контроль. Руководством должен осуществляться мониторинг всех бизнес-процессов.

• Мотивация. Деятельность работника, у которого есть стимул и осознающего, что он творит и зачем, будет намного эффективнее труда исполнителя, просто отрабатывающего деньги.

• Создание информационной основы деятельности компании. Оперативность распространения информации внутри организации позволит быстрее и точнее реагировать на все внешние и внутренние раздражители.

• Развитие персонала. Это закономерность при эффективной деятельности компании, так как внедрение технологий обязывает сотрудников повышать квалификационный уровень.

Оценку деятельности современного руководителя организации можно оценивать по конечному результату, т. е. постфактум. Так более наглядно видно, какие задачи решались успешно, а какие – с трудом. При этом подходе существуют определенные риски, поэтому целесообразно его немного трансформировать. Изменения заключаются в предварительном анализе сильных и слабых сторон руководителя, и дальнейшем развитии на его основе необходимых компетенций.

Для точного прогноза деятельности лидера необходимо посмотреть, как он работает в текущий момент. При этом особое внимание уделяют не результату труда, а тому, каким способом он достигается. Если эта модель поведения топ-менеджера совпадает с не менее успешными технологиями других руководителей, то можно делать прогноз, что его деятельность по управлению компанией будет на должном уровне.

Цели оценки деятельности руководителя

Основными инструментами при осуществлении управленческих процедур по анализу работы директора являются показатели эффективности его действий. Оценка результатов деятельности руководителя заключается в сравнении достигнутого с целями и задачами, которые были перед ним поставлены. Если директор не выполняет работу на должном уровне, то периодический анализ эффективности его труда позволит заранее формировать и принимать корректирующие действия. Существует несколько способов, с помощью которых можно построить систему, дающую хороший результат по итогам оценки.

Основными целями анализа эффективности работы руководителя являются:

• мотивация и стимулирование топ-менеджеров на новые достижения;

• облегчение назначения задач на будущий период и определение измеримых целей;

• поиск и утверждение кандидатов на перемещение в организационной структуре;

• принятие решений о том, какие обучающие курсы руководители должны пройти;

• назначение форм и размеров материального и невещественного стимулирования.

Все показатели эффективности работы директора имеют прямую зависимость от общей экономической ситуации на предприятии. Сюда относятся такие производственные показатели, как качество выпускаемого товара, его объем, время изготовления и качество сервисного обслуживания. Наиболее универсальными считаются данные, которые имеют отношение к прибыли (чистая, операционная, валовая). Прослеживается следующая тенденция: чем более высокую позицию занимает топ-менеджер, тем больше значение данного показателя.

Также в оценке допускается использование и других показателей. Например, рациональности использования капиталов, основных или оборотных средств, снижения прямых и косвенных издержек, уровня сменяемости сотрудников и т. д. Использование разных критериев объясняется тем, что для руководителей по разным направлениям оптимальны свои показатели. К примеру, для директора по персоналу важными критериями будут уровень сменяемости сотрудников и рост заработной платы, руководителя по финансам и экономике – рациональность капитала, для операционного лидера – снижение издержек и т. д.

Если предприятие показывает высокие показатели, связанные с прибылью, то это вовсе не означает отсутствие проблемных зон. Невнимание к этим вопросам может спровоцировать возникновение сложностей с управлением, кадрами или распоряжением активами в будущем. Так, издержки могут быть сокращены не из-за оптимизации производственного процесса, а за счет снижения качества производимых товаров или услуг. Соответственно предприятие в недалекой перспективе может потерять устойчивые позиции на рынке.

Также к показателям эффективности работы руководителя относятся результаты внедрения новых технологий и операционной оптимизации. То есть система оценки его деятельности состоит не только из одних производственно-экономических показателей.

Основные критерии оценки деятельности руководителя

Для того чтобы правильно дать оценку деятельности руководителя предприятия, нужно определить компетенции, в соответствии с которыми будет осуществляться этот процесс. Различают следующие их группы:

• Профессиональные или Hard skills. Сюда относятся те знания, умения и навыки, с помощью которых осуществляется непосредственная деятельность руководителя, и необходимые ему для успешной работы на занимаемой должности.

• Управленческие или универсальные компетенции, в том числе личностные особенности - Soft skills. Они дают представление об общей эффективности работы руководителя. К ним относятся такие способности: умение быть лидером, работать в команде, креативность, коммуникативность, критическое мышление, аналитические способности и т. п.

• Корпоративные компетенции. Под ними понимают такие стандарты поведения, а также деловые и личностные качества, которые характерны для идеологии организации и способствуют поддержанию ее внутренней культуры и реализации стратегических целей. С помощью таких компетенций происходит регулирование особенностей отношений как внутри коллектива, так и с внешними партнерами, анализ общей атмосферы на работе.

• Карьерные компетенции. Заключаются в способности топ-менеджера видеть перспективу своего профессионального роста и желании развиваться в своей организации.

Для измерения профессиональных компетенций чаще всего используются квалификационные тесты, экзамены и аттестации. Измерение управленческих, корпоративных и карьерных знаний, умений, навыков невозможно осуществить количественными методами, так как они не привязаны к специфике конкретного бизнеса. Чтобы произвести их оценку, применяются такие инструменты, как интервью, тестирование, анкетирование, опросы, деловые игры и т. д.

Технологические и технические компетенции

К технологическим и техническим компетенциям относятся имеющийся опыт, знания и навыки, понимание всех особенностей протекания бизнес-процессов и умение их воспроизвести, ориентация в методиках и технологиях оптимизации деятельности. К примеру, для руководителя склада характерно наличие: осведомленность и владение складским учетом, правилами приемки и обработки товаров, способности искать варианты оптимизации расходов, рационально планировать площадь склада, загрузку складского оборудования и персонала и т. п.

Нередко при оценке профессиональной деятельности руководителя описание компетенций более схематично, чем управленческих. Эксперты едины во мнении, что способности планирования, организации и развития команды в разы важнее, чем предметные знания в том или ином направлении. Тот же пример начальника хранилища. Если он идеально владеет знаниями обо всех технологических особенностях складских процессов, но не способен работать в команде, делегировать полномочия, то у него нет шансов успешно внедрить любую эффективную технологию. Он не может организовать слаженную работу звеньев, преодолеть возможное сопротивление команды, грамотно распределить людей для получения оперативного результата.

Управленческие компетенции

Ключевыми категориями управленческих компетенций являются:

• Компетенции в области коммуникаций. Под ними понимаются способности по: ведению переговоров, общению и точному выражению мыслей; умению убеждать, отстаивать свои идеи и решения; созданию комфортной и доброжелательной среды в коллективе; регулированию конфликтных ситуаций.

• Компетенции в области управления персоналом. Важно уметь работать в команде и ее работу организовывать, ставить четкие и понятные цели, разрабатывать эффективную систему контроля и координации. Для профессионального управленца не сложно сформировать слаженную группу, повести ее в нужном направлении, сделать так, чтобы люди поддерживали его, стать авторитетом и примером для подчиненных, создать атмосферу, где работники будут с удовольствием выполнять обязанности. Руководитель должен знать сильные/слабые стороны участников команды, учитывать их умения и способности при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития.

• Компетенции в области принятия решений. Под ними понимают наличие: стратегического мышления; способности находить, структурировать и анализировать любую информацию; умений: генерировать передовые и новаторские идеи, делать прогноз, предугадывать риски и видеть перспективы, оперативно адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;

• Компетенции в области достижения целей. Здесь важны: направленность на результат, умение брать на себя ответственность, достигать намеченного при любых обстоятельствах, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью путем саморазвития, обучения, освоения новых технологий и методик.

Управленческие компетенции нарабатываются не в процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции включают в себя:

• Карьерную интуицию, которая заключается в способности рассмотреть перспективы профессионального роста и вовремя ими воспользоваться. Как правило, руководители с развитой подобной чертой проявляют неприкрытый интерес к планам развития фирмы, состоят в доверительных отношениях с вышестоящим руководством и открыто заявляют о своих намерениях, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, постоянно совершенствуют знания, умения и навыки.

• Карьерная устойчивость, под которой понимают умение дождаться благоприятного момента для реализации своих возможностей без осуществления резких шагов, длительное время качественно работать на текущей должности, а при возникновении необходимости, быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим как внутри организации, так и вне ее. Руководитель с развитой подобной чертой не испытывает никакого дискомфорта при реорганизации компании и продолжает активно двигаться к цели, не обращая внимания на возникающие препятствия.

• Карьерная лояльность. Заключается в ориентации на перемещение по должностной лестнице в рамках своей организации. Руководитель, у которого хорошо развита такая черта, постоянно предлагает различные новации по повышению эффективности в его подразделении и организации, на его счету несколько реализованных инициатив и он имеет много нематериальных мотивов к работе.

  

• Карьерная коммуникация. Это способность выстраивать полезные деловые связи и умение не поддаваться различным манипуляциям, влияниям негативного характера. Признаками хорошо развитой карьерной коммуникации руководителя являются знание подчиненными его имени и внешности, частое обращение сотрудников за советами по разным вопросам, их просьбы поучаствовать в урегулировании конфликтных ситуаций и т. д.

• Карьерный маркетинг. Заключается в способности топ-менеджера всегда быть на виду, делать так, чтобы его достижения были известны коллегам и вышестоящему руководству. Для такого руководителя характерно стремление к получению обратной связи от окружения по результатам его работы, желание выступать на различных мероприятиях как внутри организации, так и за ее пределами. Он гордится своей компанией и сознательно формирует свой личный бренд.

• Карьерный digital. Это не что иное, как чувство уверенности в себе и востребованность при внедрении в компании современных технологий. Это может быть электронный документооборот, механизированные и робототехнические решения в области управления складом, систем интеллектуального отбора и т. д.

Особое значение оценка карьерных компетенций принимает, когда у руководителя уже достаточно хорошо отточены управленческие и профессиональные навыки. Тогда приоритетом становится поиск и создание возможностей для дальнейшего карьерного роста в компании.

На что обратить внимание при оценке эффективности деятельности руководителя

С помощью чего можно быстро и просто произвести оценку качества деятельности руководителя? В первую очередь это – результативность работы подразделения, которым управляет этот человек. Другими словами – показатели производственной деятельности непосредственных подчиненных. Сделать это можно без особого труда, посмотрев, как в организации, подразделении или отделе выполняются плановые показатели или KPI. На основании этих данных делается заключение об эффективной работе топ-менеджера. Но перед тем как делать итоговые выводы, нужно понять, на чем основываются те или иные показатели.

• В основном работники выполняют KPI. Но стоит обратить внимание на текучесть кадров в подразделении

Начальник – профессионал в своем деле и на месте, если основная часть подчиненных полностью выполняет должностные обязанности и справляется с плановыми задачами. Необходимо учесть, сколько человек в подразделении уволилось. Если текучесть кадров высока, то у начальника есть проблемы с управленческими компетенциями. Это чревато негативными последствиями в работе отдела, цеха, фирмы. Если руководитель не владеет искусством удержания специалистов, через некоторое время у него не будет персонала для выполнения задач. Причин увольнения может быть очень много, среди них: нездоровая психологическая обстановка, излишне строгий контроль администрации, неумелое делегирование полномочий, неверная оценка работы сотрудника и др.

• Показатели деятельности подразделения – самые низкие в компании. Посмотрите на динамику изменения результатов работы.

При оценке деятельности начальника следует анализировать показатели подразделения за весь период его руководства, т. е. посмотреть их изменение. Если с момента начала его работы наблюдается стабильное снижение производственных показателей, то налицо ненадлежащее исполнение управленцем своих обязанностей. К его компетенциям относятся вопросы контроля подчиненных, постановки плановых задач, подбора квалифицированных сотрудников, которые способны реализовать задачи любой сложности. Необходимо выяснить причину, по которой начальник не может успешно справиться со всеми делами.

Может быть руководитель слишком занят мелкими проблемами, вместо того чтобы решать глобальные. В этом случае у него есть проблемы с делегированием полномочий. Если снижение показателей произошло не так давно, то не стоит сразу обвинять в этом менеджера. На это могут повлиять внешние причины: изменение экономической ситуации, смена поставщиков и т. д. Бывает, что к снижению ключевых показателей эффективности управленец совсем не причастен, а KPI не опустились еще ниже лишь благодаря его титаническим усилиям, знаниям и умению.

• Работники трудятся с полной самоотдачей, а показатели низкие. Как осуществляется постановка задач руководителем?

Скорее всего, в этом случае постановка задач не совсем правильна, так как работники не всегда понимают суть того, что требует от них начальник. Может быть, управленцу не особо нужен положительный результат, просто был бы народ занят. Тогда вырисовывается картина того, что люди просто отрабатывают свои деньги, а не мотивировано трудятся. Итог этой деятельности – ситуация, когда поставленные задачи вроде бы исполняются, но не до конца. Для исправления необходимо понаблюдать за деятельностью сотрудников, после чего произвести сравнение затраченных ими усилий и результатов, который они создают для бизнеса.

Также не лишним будет проверить, каким образом управленцем устанавливаются ключевые показатели эффективности, есть ли у него способности смотреть на разные KPI в комплексе. Возможно, работники подразделения не могут уловить связь между поставленными руководителем задачами.

• Оценка установила: сотрудники обладают нужными компетенциями. Почему не соблюдаются сроки, не решаются задачи?

Несоблюдение сроков выполнения заданий может быть следствием того, что руководитель мало взаимодействует с подчиненными, не оказывает им помощь советами, подсказками. К примеру, как лучше спланировать время, что и в какой последовательности делать. Его не интересуют такие мелочи, как есть ли у работников необходимые знания, опыт, материалы и инструменты для оперативного выполнения поставленной задачи.

• Если в отделе слишком много «отсидельцев» и «саботажников», установите, обладает ли руководитель заслуженным авторитетом среди сотрудников.

Нормальным принято считать такое положение дел, при котором около 19 % работников активно вовлечены в трудовой процесс, порядка 55 % сотрудников просто отрабатывают деньги, а почти 16 % открыто критикуют все происходящее. Если в ходе проведенного в компании исследования лояльности будет установлено, что в некоторых подразделениях общее количество недовольных превышает указанную норму, то есть повод задуматься. Это значит, что у руководителя нет необходимого авторитета, он не может грамотно мотивировать подчиненных.

У тех, кто трудится на результат, следует выяснить, почему их все устраивает и они работают хорошо, а у недовольных стоит спросить причины раздражения. Если будет получен ответ, что руководство слишком много и строго с них требует, а оплата маленькая, в то время как вовлеченные сотрудники вкалывают из-за личной преданности директору, то нужно обратить внимание на тех, кто готов работать за материальное вознаграждение. Также для определения того, является ли начальник неформальным лидером в своем коллективе, необходимо организовать мини-опрос работников.

Методики оценки деятельности руководителя

Существует несколько методик оценки эффективности деятельности руководителя. Ниже приведены самые распространенные способы.

Интервью: вопрос-ответ

Применяется для оценки действующего руководства и членов управленческого резерва.

В ходе беседы происходит оценка метакомпетенций, которые отражают качество мышления и потенциал сотрудников – наличие коммуникативных навыков, критического мышления, уверенности в себе, гибкости и т. д.

К основным проблемам, которые могут возникнуть во время интервью, относятся ситуации, когда:

• Характеристики интервьюера не позволяют респонденту давать искренний ответ. К примеру, молодой спикер интервьюирует руководителя в возрасте, который считает унизительным отвечать на вопросы полно и корректно.

• По каким-либо причинам респондент не хочет раскрывать определенную информацию.

• Отвечающий испытывает некоторый дискомфорт из-за официальной обстановки.

Интервью могут быть:

• Структурированными. Это собеседование при выборе персонала управленческого плана. В нем вопросы по тематическим блокам. Цель – получение информации о компетентности соискателей на должность руководителя, сравнение с данными других. Обычно преимущество у того, кто обладает необходимыми навыками и опытом, имеет более высокую мотивацию при выполнении предлагаемых задач. Интервью может проводить не очень опытный специалист, если вопросы правильно составлены. Кандидатов оценивают по одним критериям – предвзятость исключена. При подробном обсуждении всех важных аспектов управленческой работы, интервью довольно продолжительны по времени.

• Ситуационными или кейс-интервью. Применяется при оценке руководства среднего звена. Экспертами могут быть начальник HR-службы, департамента, или менеджер по оценке персонала. Перед респондентом моделируются разные ситуации по специфике новой должности, а он должен рассказать, как их будет решать. К достоинствам интервью относится то, что оно позволяет понять сущность предстоящей деятельности, а к минусам – большое количество времени на разработку вопросов ситуационного плана и на обсуждение полученных ответов.

• Последовательным. Оценивается руководство отделов продаж, иных подразделений компании, а также директора по маркетингу. С респондентом поочередно ведут беседу руководитель HR-службы, начальники цехов, служб/департаментов, топ-менеджмент. У каждого из них свои вопросы, в результате ответов на них формируется мнение о собеседнике. HR-специалисты производят сравнение всех мнений и согласовывают оценку в соответствии с ранее разработанной системой. Из плюсов следует отметить то, что в оценке принимают участие эксперты различного уровня, и каждая организация может создавать собственные критерии успешного руководителя. К минусам относится время, которое необходимо потратить на подготовку к беседе и обработку результатов.

Метод 360 градусов

При этом к оценке может привлекаться как вышестоящее руководство, коллеги и подчиненные, так и сам начальник отдела. Выводы о том, насколько управленец соответствует занимаемой должности, делаются на основании их мнений. Метод применяется для поиска руководящих сотрудников среди персонала организации, для анализа качества работы и определения направлений, в которых должно происходить развитие действующего руководства.

При составлении опросников учитывается специфика деятельности компании, а также создается шкала оценки. Для тех, кто проводит интервью, важно понимание работы инструмента, для того, чтобы анализ респондента был непредвзятым. Вышестоящее руководство оценивает процессы планирования и организации процессов, уровень управленческих знаний. Персонал производит оценку стиля руководства и общения с подчиненными, способности справедливо распределять задания, уровень коммуникативности и четкость требований. Важно, чтобы подчиненные понимали: правдивая информация, полученная от них, никак не коснется условий их работы или оплаты труда.

Итоги кругового опроса стимулируют руководителя на дальнейшее самосовершенствование, так как он может видеть, в каких направлениях он себя переоценивал, в каких – мало обращал внимания на свои достижения, а где его самооценка совпадает с мнением остальных. К минусам этой методики относят наличие психологических барьеров, ошибочное восприятие своего начальника подчиненными, субъективность полученной информации, которая может зависеть от настроения опрашиваемых или личных отношений.

Assessment center – Центр оценки

Ассессмент-центр – метод комплексной оценки персонала с определением уровня развития компетенций управленческого плана и выяснением имеющегося потенциала.

Применяется для:

• определения перспективных сотрудников;

• продвижения персонала по карьерной лестнице;

• разработки планов развития работников;

• формирования кадрового резерва организации.

В зависимости от уровня руководителя, мероприятие может длиться от 2 до 24 часов. Центр оценки представляет собой групповые испытания с использованием тестирования, заданий, кейсов, грамотного структурированного интервью и деловых игр. Руководство процессом осуществляет ведущий или асессор, а за ходом мероприятия наблюдают эксперты, которые прошли специальное обучение. В их задачу входит только контроль, без права вмешательства в процесс, а также составление отчетов по каждому респонденту с выдачей рекомендаций по дальнейшему развитию потенциала в области управленческой деятельности.

Данная методика помогает топ-менеджерам:

• в осознании своего управленческого опыта;

• узнать свои сильные/слабые стороны;

• сравнивать свой уровень компетенций с показателями других руководителей;

• обменяться профессиональным опытом с разными участниками.

В зависимости от полученных центром оценки результатов появляется возможность карьерного роста специалистов и управленцев.

К преимуществам метода относятся:

• надежный прогноз успешности управленческой деятельности;

• наличие обратной связи;

• объективная и непредвзятая оценка. Эксперты, проводящие анализ, не состоят в отношениях «Начальник – Подчиненный», поэтому весь процесс фокусируется исключительно на ключевых компетенциях управленцев.

Недостатки:

• оценку по такой методике не рекомендуется проводить в онлайн-формате, предпочтительнее очная форма;

• довольно сложная подготовка к процессу;

• наличие финансовых затрат на обучение экспертов или привлечение сторонних наблюдателей;

• за один день эксперт не может оценить больше шести компетенций.

Ассесмент-центр могут проводить HR-специалисты организации, поэтому крупные фирмы предпочитают обучать свой штат асессоров. При отсутствии таких специалистов рекомендуется применять аутсорсинг, преимуществами которого являются:

• гарантированная независимость результатов;

• объективные оценки;

• качество проведения анализа.

Тесты на потенциал к управлению

Для руководителей существуют следующие виды HR-тестов:

• профессиональные, где определяется уровень управленческой компетентности;

• психологические, с помощью которых производят оценку личностных качеств;

• тесты-испытания, бизнес-геймы, по результатам которых можно узнать уровень развития компетенций.

С помощью такого исследования осуществляют подбор топ-управленцев, их заместителей, формируют кадровый резерв, оптимизируют соответствующие процессы. Для оценки результатов деятельности руководителя применяют комплексные тесты. В таком случае можно исследовать сразу несколько направлений – мотивацию, личность, интеллект.

Оценочные тесты организация может формировать самостоятельно, привлекая специалистов управления подбора и развития персонала или других подразделений. При этом следует иметь в виду, что неверно составленное или некорректное задание приведет к напрасной трате времени. В личностных тестах не должны встречаться вопросы, которые нарушают права человека. Также респонденту обязательно сообщают, с какой целью проводится исследование и как будет использоваться полученная информация в дальнейшем. Для того чтобы оценка была корректной, лучше применять методики, которые разработали психологи или иные профильные специалисты с учетом специфики бизнеса.

К преимуществам тестирования относят:

• Равные условия, так как респондентам задают одинаковые вопросы, и никому не положены какие-либо преференции.

• Экономия времени. Интервью может длиться до полутора часов, экспертное исследование, в т. ч. метод 360 градусов, – до тридцати дней, ассессмент-центр – от нескольких часов до 3 суток. На прохождение тестов, в зависимости от типа, структуры опроса и уровня руководителя, требуется от 25 до 90 минут.

• Исключение субъективного фактора в оценке. При проведении онлайн-тестирования не принимает участие такой HR или другой эксперт, у которого могут быть личное расположение или антипатии к респонденту.

• Тесты упрощают труд HR-специалиста. В результате автоматизации процессов сокращается время на разработку тестов и расчет результатов, обеспечивается обратная связь.

Польза от мероприятия такого рода будет только в том случае, если использовать правильно определенные ключевые показатели и следовать цели анализа. Необходимо иметь в виду, что оценка деятельности высшего руководства с точки зрения качества, объема и времени не всегда отражает реальную картину, так как быстрота выполнения различных задач иногда достигается за счет уникальных способностей человека, а не свидетельствует о том, что он мало загружен.

На каждом предприятии должен быть разработан свой алгоритм анализа эффективности топ-менеджмента. Важно, чтобы процесс был открытым и доступным, что позволит решать вопросы в конструктивном ключе, планировать дальнейшее повышение качество показателей работы.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Этапы оценки деятельности руководителя

Процесс оценки эффективности деятельности руководителя проводится в несколько этапов.

Этап 1: Принятие решения о проведении анализа качества управленческой работы.

Руководителем должна быть определена необходимость проведения оценки эффективности работы своего персонала. Также он должен оценить целесообразность данного мероприятия с финансовой точки зрения. Если проведение процедуры экономически обосновано, то принимается решение о ее начале и разработке методики исследования.

Этап 2: Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После принятия решения о проведении исследования, эту информацию доносят до всего персонала предприятия. Необходимо, чтобы каждый работник знал цели предстоящего мероприятия, его формат и сроки. Время интервью подбирается таким образом, чтобы все участники могли настроиться.

Этап 3: Подготовка к предстоящей оценке.

Работник, деятельность которого предстоит анализировать, должен предоставить супервизору к заранее озвученному сроку всю информацию, необходимую для процесса изучения. Чаще всего это отчеты о проделанной работе, служебные записки и т. д. Также у респондента должны быть определены и сформированы трудовые цели на ближайшую перспективу, намечены шаги по совершенствованию своего профессионального роста.

При подготовке к интервью руководителю задают следующие вопросы:

• Как оцениваете результаты своей деятельности?

• Каких успехов вы достигли?

• Что не смогли реализовать и по какой причине?

• Что необходимо улучшить в вашей деятельности?

• Как это сделать?

• Какие цели вы ставите перед собой на следующий отчетный период?

• Что собираетесь делать для их достижения?

• Какие задачи вы планируете решить в следующем периоде?

• Что собираетесь предпринять, чтобы осуществить задуманное?

Подготовка ответов на эти вопросы позволит руководителю осознать результаты деятельности, что положительно сказывается на его развитии, подготавливает к конструктивному диалогу.

К обязанностям супервизора относится тщательный анализ информации о работе топ-менеджера, предварительная оценка результативности его труда, определение его сильных сторон, выявление проблемных зон и путей дальнейшего развития в профессиональном плане.

Этап 4: Проведение интервью по оценке эффективности деятельности.

Перед началом проведения интервью до респондента доводятся цели, которые преследует мероприятие, а также ему рассказывается, как будет проходить беседа. Чтобы интервью имело структурированный вид, можно применять формы отчета по результатам работы. Супервизор должен выяснить, как собеседник определяет свою деятельность и почему именно так, а не иначе. В дальнейшем оценка супервизора будет сравниваться с мнением подчиненного, в результате чего будет видно, какие показатели совпадают, а какие различны. По ходу интервью могут открываться новые факты, которые влияют на предварительное впечатление.

Супервизор должен продемонстрировать респонденту все его достижения и точки роста, определить перспективные задачи и план совершенствования. Это может быть и прохождение дополнительного обучения, и внедрение методики тайм-менеджмента и т. д. Во время беседы супервизором должны поддерживаться все принципы эффективной обратной связи. Он обязан фокусировать внимание на положительных моментах деятельности собеседника. Это позволит подкрепить правильный производственный настрой руководителя, снизить уровень его напряжения и сопротивления.

Если по каким-либо причинам топ-менеджер не способен адекватно воспринимать фидбэк (стрессовое состояние, плохое самочувствие, информационная перегрузка и т. д.), то интервью по оценке эффективности лучше перенести на другое время.

После обсуждения результатов деятельности за отчетный период, следует разработка и обсуждение целей и задач на дальнейшее, для чего после анализа планов организации выбирают до пяти приоритетных векторов, по которым будет происходить анализ деятельности руководителя.

Каждое направление оценивается по следующим основным пунктам:

• Каких целей необходимо достичь?

• Как будет измеряться результат?

• Какими ресурсами вы располагаете для достижения целей?

• Что еще может потребоваться?

• Какие препятствия могут встретиться на пути к целям?

• Что нужно предпринять в этом случае?

• Как достижение цели скажется на подразделении/коллективе/вас?

• В какие сроки должна быть достигнута цель?

Результаты оценки эффективности деятельности руководителя должны быть конкретными, а не абстрактными.

По окончанию интервью следует подвести итоги, а именно – согласовать цели и задачи на предстоящий отчетный период. Желательно также сбалансировать методы и способы их достижения.

Этап 5: Составление плана профессионального развития руководителя.

В результате проведенной оценки эффективности деятельности происходит формирование перспективного проекта, в котором отражаются намерения достижения еще более амбициозных целей в предстоящем отчетном периоде.

Любая система оценки деятельности руководителя имеет свои недостатки. К примеру, не исключена вероятность того, что несмотря на грамотное руководство и максимум приложенных усилий, поставленные цели не достигаются вследствие изменения внешних условий. Данный недостаток можно компенсировать корректирующими действиями по поставленным целям.

Помимо того, применение данной методики способствует возникновению ситуаций, которые описал в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка. В ней говорится, что топ-управленцы, находящиеся под наблюдением вышестоящего начальства, стараются максимизировать количество решаемых задач, но при этом качество деятельности ощутимо падает. Также отмечается, что руководство слишком часто вмешивается в работу своего персонала, а это влияет на уровень инициативности и самостоятельности в труде. Для недопущения аналогичных ситуаций, супервизоры должны допускать возникновение таких ошибок, и при необходимости корректировать поведение свое и подчиненных.

Одним из недостатков метода оценки эффективности деятельности руководителя является невозможность определения степени его влияния на достижение показателей организации. Компенсировать это можно путем комбинирования данного и поведенческих способов исследования. К примеру, вместе с производственными показателями работы топ-менеджера можно анализировать деятельность, связанную с управлением подчиненными, взаимодействием с другими подразделениями компании.

Оценка руководства занимает много времени на начальных этапах применения, но в перспективе, с формированием опыта, это позволит в значительной мере улучшить эффективность работы, без потери качества.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB