Стратегическое планирование продаж: цели, виды, этапы

Не так давно стратегическое планирование продаж было прерогативой лишь достаточно крупных компаний. И это вполне понятно: без четкого понимания, в каком направлении и каким именно образом двигаться дальше, на рынке среди таких же крутых игроков делать по большому счету нечего.

Со временем пользу данного инструмента оценили и представители среднего бизнеса. Конкуренция постоянно растет, и принцип «был бы товар, а покупатель найдется» практически уже не действует. Теперь, чтобы удержаться на плаву, приходится продумывать наперед каждый свой шаг.

Понятие стратегии продаж

Под стратегией продаж понимается набор мероприятий, цель которых не только выполнение текущих производственных задач компании, но и непременное улучшение показателей по сбыту продукции. При этом руководители всех подразделений должны четко понимать, в чем суть стратегического планирования, предлагаемого отделом продаж. Это необходимо для грамотной постановки задач перед остальными сотрудниками и донесения до них основных действующих принципов.

• Важность приоритетов

Непременно нужно добиться от сотрудников понимания того, насколько важны предпринимаемые ими действия. Тогда каждый будет отчетливо понимать, что он делает и для чего это нужно. Целевые показатели тоже должны быть ясно обозначены.

• Возможность измерить достигнутые результаты

Необходимо предоставить сотрудникам возможность контролировать и анализировать собственные достижения. Коллектив работает гораздо результативнее, когда каждый четко понимает, к чему привело то или иное действие. Текущие показатели необходимо отслеживать регулярно, чтобы сократить число ошибок и добиться роста объемов продаж.

• Максимально понятные правила

Как грамотно выстроить продажи, оперативно обучить новый персонал, получить качественную обратную связь от клиентов? Задействовать специальные инструкции, регламенты, скрипты. Все это станет хорошим подспорьем даже для опытных продажников. Принципы работы, порядок действий, промежуточные результаты, конечная цель — все должно быть максимально четко и ясно.

Стратегическое планирование продаж — процесс довольно сложный; по крайней мере, поначалу всегда так кажется. Показателен факт, что большинство компаний (50–60 %) вообще не составляют и не записывают никаких планов. И вот почему.

Во-первых, сотрудники каждый в своем департаменте имеют дело с определенными сегментами ЦА и не очень представляют, на что именно нужно сделать упор, чтобы продажи выросли. Да, отделы составляют отчеты о выполненной работе, но в комплексе все эти данные не рассматриваются.

Во-вторых, нет четкого представления о конкурентных преимуществах и слабых местах компании, о возможных угрозах. А между тем с умом проведенный SWOT-анализ был бы здесь очень полезен.

Грамотно организованное стратегическое планирование продаж позволяет существенно улучшить и психологическую обстановку в коллективе. Ведь, если на работников бездумно взваливать огромный объем работы (даже с пользой для бизнеса), в какой-то момент они выдохнутся, мотивация перестанет действовать и начнутся увольнения.

Разумеется, на продажах это немедленно отразится. Придется снова тратить время и средства на поиск новых сотрудников и их обучение. И еще неизвестно, будет ли от них толк. Лучше сразу грамотно все организовать, чем начинать сначала снова и снова.

Разница между стратегическим и тактическим планированием продаж

Многие не видят различия между стратегически и тактическим планированием в продажах. По сути, эти термины как бы дополняют друг друга. Посредством тактического планирования реализуется все, что намечено в ходе стратегического планирования. То есть цель последнего — привести компанию в перспективе к определенному результату. А в процессе тактического планирования расписываются последовательные шаги, с помощью которых этот результат будет достигнут. Получается, что стратегия — более широкое понятие по сравнению с тактикой.

Цели при стратегическом и тактическом планировании ставятся разные, при этом и средства их достижения тоже неодинаковы. В рамках стратегического управления намечается поиск и практическое применение новых возможностей (с учетом того, что внешняя обстановка никогда не остается неизменной).

Задача тактического управления — сформировать предпосылки, в которых реализация этих новых идей станет возможной. Таким образом, тактическое управление (которое бывает краткосрочным и среднесрочным) — это инструмент для пошагового эффективного внедрения стратегии.

Если говорить о стратегическом планировании именно в продажах, то оно подразумевает разработку шагов по успешной реализации продукции компании. А тактическое планирование намечает конкретные задачи для продавцов на пути к данной цели.

В целом для успешных продаж и стратегия, и тактика очень важны: именно они выступают в роли направляющих и контролирующих всю работу факторов. Плюс они непременно отталкиваются от концепции сбыта, принятой на предприятии. При этом бизнес-цели стратегия выделяет следующие:

• анализ рыночной ситуации;

• выбор товара для работы (или целой товарной группы);

• формирование ценообразования.

В рамках тактического планирования бизнес-цели такие:

• поиск каналов сбыта (магазины, продажи напрямую через консультантов);

• набор персонала (поиск продавцов, их обучение, если нужно — повышение квалификации);

• рекламные кампании (концепция, каналы);

• организация сбыта, его активизация (акционные мероприятия, конкурсы, лотереи и т. д.);

• разработка ценовой линейки.

Обратите внимание, что ценовое планирование рассматривается в рамках и стратегии, и тактики. Цена задействуется в стратегическом планировании, когда происходит выбор целевого рынка. Для продуктов массового потребления актуальна дешевизна, а если речь идет о VIP-продукте, то здесь ценовая политика уже совсем другая.

С точки зрения тактики цена начинает играть роль, когда необходимо в рамках какого-либо мероприятия или с конкретной целью сбросить цену (чтобы, например, утвердиться на новом рынке или подрезать конкурентов).

Цели стратегического планирования продаж

Стратегическое планирование продаж необходимо для того, чтобы сделать работу каждого отдела и всей компании в целом максимально результативной. Вот что оно дает:

• Каждый сотрудник четко понимает общие цели, намеченные в рамках плана стратегического развития.

• Выстраивается и запускается воронка продаж, привлечение клиентов тоже грамотно налажено.

• Постоянный мониторинг ситуации позволяет оперативно корректировать работу, исправлять ошибки.

• Действует прозрачная, всем понятная и реально выполнимая система мотивации и поощрений.

• На предприятии настроены необходимые бизнес-процессы, оно четко работает и представляет собой единое целое.

Стратегическое планирование продаж в компании особенно необходимо, если речь идет о формировании нового бизнеса или расширении уже действующего, когда, к примеру, становится понятно, что спрос на продукцию есть, он растет, и имеет смысл открытие еще нескольких магазинов. И тут без стратегии продаж не обойтись, ведь нужно определить общее направление действий, а затем и последовательность отдельных шагов, которые, будучи расписанными в плане, позволяют фирме двигаться к цели, отслеживать, насколько она уже достигнута, контролировать выполнение намеченных показателей.

5 основных видов стратегии продаж

На практике планы развития бывают очень разные. Ниже представлено несколько основных, наиболее популярных вариантов.

Открытый захват рынка

Стратегия для крупных компаний. Она состоит в том, чтобы вытеснить с рынка значительную часть конкурентов путем сброса цен (а значит, и сокращения прибыли).

Как выходили на рынок в рамках данной стратегии крупные ретейлеры? Они заявляли, что у них самые низкие цены, и действительно продавали максимально дешево. Даже поставщиков охватывала паника, ведь цены реализации были ниже закупочных. Но крупные продавцы наверстывают упущенное за счет трех источников доходов:

• Фронт маржи, то есть прямой наценки к стоимости закупки.

• Бэк маржи. Это проценты, поступающие по условиям контракта.

• Краткосрочных депозитов (очень дорогостоящих), которые размещают собственные финансовые структуры крупных компаний (а они там всегда есть), используя ежедневный кэш-флоу (а он получается немаленьким).

Стратегическое планирование продаж может быть представлено и в виде последовательного захвата рынка, когда компания, вытесняя соперников, постепенно укрепляется в одной нише, затем в другой и т. д. Данный подход актуален для уверенных в себе, компетентных игроков рынка, знающих свои конкурентские преимущества и понимающих потребности покупателей.

Освоение новых видов деятельности и рынков

Данный подход отлично работает, и тому есть немало примеров. Можно расширять географию продаж за счет освоения новых регионов и даже зарубежных рынков. Есть такой пример: одна компания, занимающаяся переработкой мяса, внедрила у себя CRM, автоматизировала бизнес-процессы, получила благодаря этому отличную экспертизу, приобрела компетентность. Это позволило запустить смежное направление по продаже ИТ-продуктов для собственной отрасли.

Еще один пример успешной реализации подобной стратегии планирования продаж — деятельность компании Natura Siberica, которая разместила производство косметики на территории России, однако в основном из импортных ингредиентов. Кризис 2014 года принес рост курсов валют, себестоимость получилась дорогой, и с учетом больших объемов продаж деятельность стала убыточной. Тогда Natura Siberica открыла первое зарубежное производство (на территории Эстонии) и оттуда начала осуществлять поставки в Европу, потом в Америку, другие страны, что принесло доходы в валюте и спасло ситуацию.

Можно успешно реализовывать партнерское сотрудничество, в рамках которого запускать совместные кешбэк-программы, организовывать партнерские клубы и активно обмениваться покупательскими аудиториями. Кто, к примеру, может представлять интерес в качестве партнера для продавца напольных покрытий? Девелоперы, продавцы дверей, обоев, предметов мебели.

Еще вариант — развитие в смежных нишах и получение в них дополнительной покупательской аудитории, а значит, и прибыли.

Улучшение эффективности работы и рост объемов

Продажи можно сделать более эффективными вдвое, причем в любой компании, и это факт, подтвержденный практикой. Как именно? В первую очередь заставить отдел продаж поднажать, дать менеджерам больше нагрузки. Через два-три месяца усилий результаты обязательно будут (не ждите их через пару дней). При этом показатели продаж нужно точно измерить, а затем стремиться к их увеличению (буквально каждого).

Следует внедрить системы автоматизации бизнес-процессов и освободить сотрудников от рутины. Не храните данные в Excel и в Google Docs — для этого существуют удобные современные CRM. Без нее у вас постоянно будет теряться информация о клиентах, плюс ее будут воровать увольняющиеся сотрудники.

Непременно нужно измерить показатели конверсии в воронке (и на выходе, и на отдельных ее этапах) и затем стремиться к их увеличению. При этом в первую очередь сделать упор на самые проблемные места. Воронки нужно выстраивать на основании предварительно прописанного стратегического планирования продаж. Причем одну — для работы с вновь привлекаемыми клиентами, а другую — для ведения уже существующих покупателей (а это совершенно разные модели взаимодействия). Этапов в воронке получается примерно 5–7 (в каждой компании по-своему).

Конверсия отслеживается по менеджерам, отделам, отдельным продуктам, регионам реализации. Она везде будет неодинакова. Нужно выделить лучшие показатели, а другие стремиться подтянуть к ним.

Процедура схлопывания

Стратегия обычно применяется в кризисные, тяжелые времена. Тут тоже можно действовать по-разному.

Закрыть не приносящие дохода дотационные направления, то есть те, на которые приходится выделять дотации от другой деятельности, приносящей прибыль. Часто собственник не может расстаться с любимой игрушкой и старается ее не потерять, при этом действуя себе в убыток.

Далее в рамках стратегического планирования продаж можно пересмотреть и сократить ресурсы, перейти на удаленное сотрудничество, поменять систему мотивации. Кстати, что касается мотивации, то оклад сотрудникам лучше платить небольшой, а остальную часть — в виде премий за хорошую работу. Тогда люди не будут лениться и ныть.

Кто-то уменьшает маржу. Это целесообразно, если рынок наполняется новыми участниками. Вполне допустимо работать с меньшей маржой, но предпринимать при этом шаги к расширению.

Не будет лишней сегментация клиентской базы и прекращение убыточного сотрудничества. Запустите АВС- и XYZ-анализ (по выручке, приносимой клиентами, и по частоте совершения покупок соответственно). Далее совместите собранные данные и распределите клиентов по группам AX, BX, AY, BY. Именно это клиенты, сотрудничество с которыми для компании должно быть в приоритете. По ним формируется и портрет целевого покупателя.

Нередко приходится сокращать штат, рекламные и иные расходы. Траты непременно нужно регулярно отслеживать, нецелевые исключать.

Визионерское стратегическое планирование продаж

Имеется в виду, что участники рынка сами его формируют за счет выпуска новых продуктов. Это путь довольно опасный, потому что невозможно знать наперед, окажется ли новинка востребована. Важно представить нечто такое, что затмит уже существующие предложения, что в первую очередь возможно на рынке технологий. Яркий пример — iPhone.

И чтобы все получилось (то есть в итоге продукт по своим показателям превосходит все другие и формирует отличный спрос), в рамках данной стратегии планирования продаж необходимо предпринимать следующие действия:

• Изучать поведение клиентов

Посмотрите, кто ваша аудитория, как она себя ведет и что вы можете сделать для того, чтобы ее жизнь стала легче, ярче, мобильнее и т. д. Все тот же Стив Джобс (да, он молодец, почему бы в очередной раз не признать) в 2007 году вместе с коллегами из Купертино представил публике первый айфон. Разумеется, предварительно ЦА была тщательно изучена и получила именно такой телефон, о котором мечтала.

• Прорабатывать дизайн-мышление

Суть данной проработки состоит в поиске инженерных, деловых и прочих уникальных решений и применении их на практике. При этом во главу угла ставится именно творческий, а не аналитический подход. Методы критического анализа уходят на второй план, а в расчет берутся любые интересные, невероятные, смелые и даже кажущиеся неадекватными идеи.

Яркий пример — площадка Netflix. Знаете, что это было с самого начала? Обычный видеопрокат, выдающий для просмотра DVD с фильмами. Конечно, с развитием Интернета бизнес стал угасать, и тогда фирма вышла в онлайн. Поначалу казалось, что ничего хорошего из этого не получится (по сути, это разве не воровство контента?). Однако на сегодняшний день Netflix — крупнейшая компания на рынке с многомиллионной аудиторией.

• Исследовать и совершенствовать способы взаимодействия клиента с бизнесом

Постоянно следите за тем, как ведут себя ваши клиенты, причем не только в момент прихода и контакта с брендом, но и до появления у вас, и после совершения покупки.

Пример стратегического планирования продаж с учетом данного принципа — ресторан, расположенный недалеко от вокзала. Понятно, что поблизости будет еще пара похожих заведений. И вот вы замечаете, что там всегда полно клиентов, а у вас — так-сяк. Вот тут и важно отследить, как клиент взаимодействует с рестораном, чего от него ждет, что именно не нравится. К примеру, тут всегда много отъезжающих (вокзал рядом), и люди, садясь за столик, ищут, где бы подзарядить телефон перед дорогой. Значит, установите розетки, и клиенты к вам потянутся.

10 этапов стратегического планирования продаж

Хорошая, работающая стратегия, как правило, состоит из блоков, каждый из которых включает в себя определенный набор действий. Хотите достичь небывалых высот в продажах — выполните их все, и лучше именно в указанном порядке.

Оцените уже имеющиеся результаты

Проанализируйте сложившуюся у вас в компании ситуацию по продажам.

Вот какие моменты следует изучить:

• Показатели в отделе продаж.

• Показатели продаж в отделе по работе с клиентами.

• Кто конкретно продал.

• Кому конкретно продали.

• После скольких продаж произошли или еще произойдут повторные продажи.

• Кто из клиентов самый малоприбыльный.

• У кого из клиентов цикл продаж оказался самым коротким.

• Кто из клиентов самый прибыльный.

• По каким критериям оценивается выполнение или невыполнение плана продаж.

• Какие есть точки роста.

• Какие есть ресурсы для обеспечения роста.

• Какие ресурсы нужно еще подключить, чтобы сохранять рост.

Стратегическое планирование продаж потребует структурированного анализа по нескольким направлениям:

• Изучение динамики продаж

Отследите динамику за три года, найдите точки спада и закономерности сезонного характера. Пользуйтесь сведениями из отчетов и CRM-метриками.

• Исследование каналов реализации и регионов

Если задействуете несколько каналов и работаете в разных регионах, отследите, какой из них (и канал, и регион) дает лучшую рентабельность и представляется наиболее перспективным с точки зрения расширения базы клиентов.

• Проведение ABC- и XYZ-анализа

Такой анализ необходимо сделать для каждого канала реализации. Всем известно, что 80 % выручки приносят определенные 20 % клиентов (почти в любой компании). Изучите, кто из клиентов отнимает у вас больше времени, кто обычно покупает сразу несколько товаров, с кем работается легче и у кого цикл продаж самый непродолжительный.

Выпишите признаки поведения ваших лучших клиентов и используйте этот список как основу для создания портрета идеального целевого клиента.

Проведите сегментацию клиентской базы

ABC- и XYZ-анализ вы уже провели, знаете, как ведут себя лучшие клиенты, и у вас есть список их качеств. На его основании сформируйте портрет целевого клиента и составьте его анкету. Выявите отрасль и нишу, где продажи идут активнее всего.

Теперь проведите как минимум 10 интервью с клиентами из категорий А и В. Для эффективного стратегического планирования продаж наибольшую актуальность представляют следующие данные:

• Запросы клиента

Изучите, какие потребности клиента участвуют в формировании ценности продукта, какие выгоды дает ваш товар или услуга.

• ЛПР/ЛВПР/ГПР

Отследите, как происходит процесс принятия решений в компаниях у ваших самых значимых клиентов, из каких этапов состоит сама покупка.

• Действующие в нише поставщики

Выясните, в какие конкурирующие фирмы ваши целевые покупатели обращались ранее, в чем эти поставщики сильнее вас.

Чем больше вы узнаете о вашем целевом клиенте, тем понятнее вам будет, где его искать и как с ним работать. Основа стратегического планирования продаж — это стратегия взаимодействия с компаниями-клиентами, от действий которых будет зависеть ваша прибыль.

Выполните SWOT-анализ

Это даст ответы на ряд вопросов: каковы ваши преимущества на рынке, способны ли вы противостоять возможным угрозам, какие у вашей команды есть слабые стороны, из-за которых внедрение стратегии продаж будет тормозиться, и т. д.

Для проведения SWOT-анализа запускается специальная стратегическая сессия, включающая несколько итераций. К участию привлекаются ведущие менеджеры отдела маркетинга и продаж. Задайте команде вопрос, как можно свести к минимуму угрозы, подтянуть слабые места. Разберитесь, почему заключение сделок (и с действующими клиентами, и с только что привлеченными) дается тяжело. Выявите продукты, продающиеся лучше других, определите причины. Ответив на все эти вопросы, вы наметите шаги по внедрению выработанной стратегии продаж.

Запланируйте показатели продаж

Имея на руках результаты продаж и данные ABCXYZ-анализа, вы сможете определить, где теряете прибыль и за счет чего можно еще активно улучшать продажи.

Изучите рыночные сегменты, посчитайте, сколько в них работает компаний, отвечающих запросам целевой аудитории в вашей отрасли. Вот на что особенно следует обратить внимание:

• ИКак добиться роста продаж с имеющейся базой?

• ИСкольким новым целевым клиентам вы способны продать ваш продукт и в течение какого времени?

• ИКак в регионах, где вы работаете, можно продавать больше (и имеющегося продукта, и какого-либо нового)?

• ИНа сколько можно поднять доход, выйдя в другие регионы (и со старым продуктом, и с новым)?

Сопоставьте, сколько вы тратите на работу со старыми покупателями и на привлечение новых. Второе в В2В обычно обходится примерно в 7 раз дороже, чем первое. Хотите тратить меньше, а зарабатывать больше — значит, активно ведите допродажи, продвигайте новые товары и услуги, привлекайте клиентов к участию в партнерках, всевозможных совместных акционных мероприятиях и т. д.

Запланируйте показатели продаж по действующим и новым покупателям. Задействовав метод SMART, задайте цели отделу продаж и сопровождения.

Составьте УТП, отвечающее потребностям клиентов

Базу вы уже изучили и точно знаете запросы целевого покупателя. Представьте продукт так, чтобы из УТП четко были видны и его преимущества, и плюсы всей компании. Не забывайте, что для разных сегментов рынка актуальным будет свое УТП:

• для крупных клиентов;

• для предложения новых продуктов уже действующим покупателям;

• для продвижения товаров внутри ваших рынков и регионов;

• для выхода на новые рынки с новым продуктом.

В рамках стратегического планирования продаж позаботьтесь о грамотном позиционировании продукта и скорректируйте свое УТП.

Разработайте последовательность действий

Для успешного внедрения стратегического планирования продаж нужен четкий план текущих действий с вводом опережающих показателей. После того как вы определили, кто ваши целевые клиенты и где вы их будете собирать, необходимо построить воронку продаж, наметить объем работ для продавцов (по разным продуктам, сегментам рынка, регионам).

• Каков план по количеству заключенных сделок для каждого менеджера?

• Со сколькими клиентами для этого нужно будет поработать?

• Сколько для взаимодействия с таким числом клиентов нужно провести звонков, встреч, презентаций?

• Сколько на это понадобится времени?

Примите меры по усилению бизнес-процессов продаж и обслуживания

Это необходимо, если вы хотите результативно внедрить разработанную стратегию. Выявите, какие места у вас в продажах хромают, и постарайтесь исправить ситуацию.

Чтобы улучшить результаты на разных этапах продаж, возможно, придется как-то преобразовать структуру отдела продаж и пересмотреть распределение обязанностей и мер ответственности между менеджерами.

Внедряйте автоматизацию процессов.

Вообще, цель автоматизации — получение максимально полной статистики по работе менеджеров. Вы каждый день мониторите метрики и отчеты и на основании полученных данных реализуете задачи стратегического планирования продаж.

Ориентиры по целям тут такие: как максимум — полностью автоматизировать процессы и продаж, и обслуживания; как минимум — автоматизировать воронку и организовать пайплайн продаж.

Просчитайте оптимальный KPI

По KPI (ключевой показатель эффективности) вы определяете, удалось ли каждому сотруднику в процессе работы выполнить намеченные показатели.

Еще на шестом этапе вы запланировали уровень объемов продаж, к которому должны стремиться работники. Теперь же вы исследуете показатели статистики по уже осуществленным продажам и корректируете KPI.

Каким устанавливать KPI? Он непременно должен быть взаимосвязан с приоритетами, выделенными в стратегическом планировании продаж, и меняться вместе с изменением этих приоритетов. Показатель KPI дает возможность стимулировать сотрудников к более эффективному выполнению возложенных на них функций, а результатом станет достижение намеченных по продажам целей.

Вносите улучшения.

Процесс стратегического планирования продаж требует постоянного управления с применением принципа PDCA. Он подразумевает внедрение улучшений в процесс продаж с целью повышения их качества.

Действия, разработанные на шестом шаге, следует выполнять каждый день. Отслеживайте результаты, которые показывают сотрудники. По ним видно, все ли вы делаете верно, правильно ли выбрана стратегия продаж. Исправляйте недочеты, усиливайте слабые места, и чем быстрее вы это сделаете, тем меньше потерь понесет компания.

5 факторов, которые необходимо учесть при разработке стратегии

Лучше учитывать перечисленные ниже факторы еще на этапе стратегического планирования продаж, а затем, разумеется, и в ходе внедрения готовой стратегии.

1. Четкое распределение обязанностей. Каждый сотрудник должен знать объем своих задач и меру ответственности за их выполнение. Тогда действия всего коллектива будут согласованными, слаженными, а значит, и плодотворными.

2. Компетентность работников. Уровень подготовленности сотрудников нужно выяснить заранее, чтобы понимать, способны ли они будут реализовать задуманное. Если понятно, что знаний у людей недостаточно, проведите обучение и практические занятия, чтобы проверить, как усвоен материал.

3. Система поощрений и мотивации. Здесь следует не только принять во внимание некие личные достижения менеджеров, но и дать стимул к эффективной работе всей команде в целом. Причем мотивирующим фактором могут быть и деньги, и возможность карьерного роста (многих последнее даже интересует больше).

4. Грамотно налаженные коммуникации между подразделениями компании. Слаженность действий имеет большое значение. Если ее нет, нужно этого добиваться, чтобы компания в итоге работала как единый организм.

5. Система управления и контроля. Нужно установить контрольные точки, в которых будут проверяться результаты работы, и поручить ответственность за это конкретным сотрудникам (конечно, имеющим необходимые навыки и управленческий опыт).

7 распространенных ошибок при стратегическом планировании

Случается, что вроде бы компания подошла к процессу стратегического планирования продаж вполне грамотно, однако результаты от применения стратегии нулевые. Вот из-за каких ошибок это может быть:

1. Предварительно не были проведены маркетинговые исследования.

   Ведь, по сути, стратегия — это схема поведения компании в определенных рыночных условиях (с заделом на перспективу). Поэтому ситуацию на рынке нужно изучить очень тщательно, выявить возможные источники инвестиций, каналы реализации продукции. По результатам маркетинговых исследований вы поймете, например, есть ли смысл продвигаться в регионах, высок ли там уровень конкуренции, какова платежеспособность населения и проч.

2. Стратегии отводится факультативная роль.

   Необходимо донести до всего коллектива высокую значимость стратегических задач, их приоритетность. В противном случае вам не избежать серьезных проблем. Бывает так, что сотрудники отлично знают, каковы их стратегические задачи, однако больше заняты разгребанием простых текущих проблем (то есть работы невпроворот и им не до стратегий). А между тем мелочевкой должен заниматься линейный персонал, в то время как задача ведущих менеджеров — реализация стратегии. И если они отвлекаются по пустякам, то тем самым дают своим подчиненным понять, что стратегические задачи не так уж важны, их просто зачем-то придумало руководство.

3. Стратегия — это некий большой секрет.

   Иногда руководители придерживаются именно такой линии, боясь утечки информации. Стратегическое планирование задач держится под секретом, их суть известна буквально нескольким ведущим специалистам. При этом им самим приходится реализовывать большинство задач, что порой бывает невозможно просто физически. Это в целом ошибочный подход. Все сотрудники должны быть в курсе своих стратегических задач. Менеджеры отдела обслуживания — знать, что делать, чтобы в ближайшей перспективе улучшить качество обслуживания. Или если, к примеру, приоритет в стратегии — низкие цены, то об этом непременно должны быть в курсе отделы производства и закупок. Оставьте под секретом цифры по ожидаемым прибылям либо сведения касательно выпуска на рынок крутых новых продуктов, от которых ожидается настоящий фурор.

4. Стратегия живет отдельно от коллектива компании.

   То есть она продумана, создана, в ней все четко расписано и понятно, однако читает ее только руководитель, причем по несколько раз в день. А между тем жизненно необходимо донести ее содержание буквально до каждого сотрудника. Грузчик должен знать, как важно вовремя отгрузить, а юрист — понимать, какое большое значение имеет своевременно оформленная документация. Стратегия не принесет результатов, если операционный сегмент будет просто по привычке и по старинке выполнять свои действия, не понимая стратегической важности поставленных задач.

5. В стратегическом планировании продаж должны быть «перевалы».

   Имеются в виду периодические остановки в процессе, чтобы можно было спокойно оценить достижения и, если требуется, скорректировать дальнейшие действия. Это понятно и по системе сбалансированных показателей, в которой предполагается отслеживание как промежуточных, так и окончательных результатов. Например, строится новый торговый объект. Объемы работ запланированы, разработана стратегия действий. Далее необходимо каждый месяц сверять, что уже готово, насколько это совпадает с запланированными показателями и нужны ли корректировки в действиях. Возможно, возведение и открытие очередей проекта идет строго в соответствии с графиком.

6. Постоянное совершенствование стратегии в стремлении к идеалу.

   Так можно и вовсе забыть, для каких целей она изначально разрабатывалась. Частое внесение изменений в стратегию может в конце концов запутать и самих разработчиков. В итоге окажется, что в погоне за идеальностью был создан план, на деле совершенно неэффективный.

7. Боязнь траты слишком больших ресурсов (финансовых, временных, человеческих) на процесс стратегического планирования продаж.

   Разумеется, чтобы чего-то достичь, нужно потрудиться. Путь к успеху не бывает легким. И как минимум странно думать, что крутой результат появится мгновенно. Да, для достижения чего-то существенного придется потратить и время, и силы, и деньги.

5 советов по реализации стратегии продаж во времена кризиса

В экономике случаются кризисы — глобальные либо затрагивающие отдельные отрасли, ниши, но это не означает, что в таких ситуациях компании нельзя продолжать развиваться. Нужно лишь в процессе стратегического планирования продаж помнить о некоторых нюансах:

1. По возможности сужайте сферу деятельности.

   Бросьте все усилия на поддержание двух-трех стратегически важных направлений, не разбрасывайтесь на все прочее до лучших времен. Такой подход принесет больше пользы.

   Определите, что для вашей компании может стать главным конкурентным преимуществом, и бросьте все силы на его укрепление. Это позволит вам твердо стоять на ногах и продолжать успешно развиваться в перспективе. Часто так бывает, что от УТП нет никакой пользы, потому что в нем представлены совсем не уникальные продукты.

   Бывает, что ситуацию спасает крутой продающий текст, но это скорее нетипичный случай. Чаще всего для создания КП используются готовые шаблоны, наполненные кучей приевшихся всем фраз вроде «высочайшее качество», «натуральный состав» и «персональный подход». Покупателя этим не заманить: он знает назубок подобные «уникальные» предложения.

   Поэтому тут важно непременно донести до клиентов действительные преимущества продукта: особые ингредиенты, необычную форму подачи, расширенные функциональные возможности, привлекательные условия по сервисному обслуживанию и т. п. Дайте конкретную выгоду, притом без заезженных формулировок, и тогда люди к вам потянутся.

2. Следите за регулярностью и объемами поставок.

   В кризис график получения товаров должен строго соблюдаться (немного расслабиться можно будет в лучшие времена). Это необходимо для того, чтобы иметь возможность в случае необходимости принимать оперативные меры.

   Разумеется, руководителям отделов продаж не нравится, когда сокращаются и отгрузки, и полочная площадь у заказчиков.

   Однако если собственник уделил достаточно внимания стратегическому планированию продаж, то в кризисные времена он будет искать возможности сокращения расходов и оптимизации всех процессов на своем предприятии. И если у него в ассортиментном перечне свыше 500 позиций, то, конечно, сокращение их числа даст неплохую экономию средств.

3. Не допускайте отсрочек по платежам.

   При обычных обстоятельствах в этом нет ничего страшного, но только не в кризис. Особенно важно минимизировать время ожидания платежей для компаний, у которых довольно длинный производственный цикл или сроки реализации продукции. Либо это касается тех, кому для ведения бизнеса приходится брать кредиты. Вот тут действительно как никогда актуальна поговорка «время — деньги».

   Обеспечьте оперативную консультацию по сделкам, сервисное сопровождение, при необходимости — заключение промежуточных договоренностей.

   Вообще, ценная информация, представленная в хорошо структурированной и готовой для использования форме, может выступать в роли стратегически продуманной инвестиции. Ведь если это поможет решить проблемы контрагентов, то они будут только рады и непременно отблагодарят вас в процессе дальнейшего сотрудничества, когда обстановка более или менее стабилизируется.

4. Укрепляйте коллектив.

   В трудные времена особенно важно демонстрировать свою сплоченность. Заказчики это замечают и ценят. Ведь компании, способной и в кризис действовать организованно и слаженно, непременно можно доверять. Получается, коллектив неспроста старается работать хорошо (и уж тем более не разбегается из фирмы) — значит, руководство не бросает слов на ветер и сотрудники получают все, что им было обещано.

   Практика показывает, что люди начинают работать с большим усердием, если в кризис им удалось не потерять рабочее место. Поэтому не нужно закручивать гайки: сотрудники и сами рады поднажать — вам лишь стоит подчеркнуть их собственную значимость для компании в такое непростое время. Тогда они даже почувствуют гордость за свое руководство.

   Не спешите сокращать штат, а оставшимся снижать зарплаты. Лучше дайте переоценку корпоративным стандартам, организуйте дополнительное обучение, тренинги, семинары. И убедитесь еще, что вы придерживаетесь верного курса в стратегическом планировании продаж.

5. Подкорректируйте товарную матрицу так, чтобы удешевить товары.

   В кризис покупатель особенно усердно будет искать, где дешевле. Поэтому тщательно пересмотрите ассортиментный перечень, цены и внесите такие исправления, чтобы люди продолжали покупать именно у вас и именно вашим продуктом решали свои проблемы. Может быть, у товара станет меньше функциональных возможностей, зато он будет недорого стоить. В кризис допустимо даже некоторые продукты продавать по себестоимости.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Систематизированный подход к данному вопросу позволит оставаться на плаву даже в условиях рецессии. А если руководство все сделает грамотно, то получится не только удержать продажи на прежнем уровне, но и улучшить показатели.

Стратегическое планирование продаж — процесс достаточно сложный, так же как и последующая реализация выработанной стратегии. На это может уйти месяц, а то и два-три. Тут следует понимать, что важна общая заинтересованность и участие ключевых персон. Необходимо дать объективную оценку предстоящим затратам (трудовые ресурсы, время) и, разумеется, просчитать результаты на долгосрочную перспективу.

Для успеха все действия должны быть расписаны по шагам и согласованы. Это позволит не только поднять показатели продаж, но и в будущем продолжать уверенно двигаться в данном направлении.

Есть еще важный момент: не ждите, что стратегическое планирование продаж магическим образом спасет идущий ко дну бизнес или вдруг протолкнет какой-либо конкретный товар (услугу) в ТОП продаж. Планирование выступает лишь в роли элемента общего стратегического управления и будет эффективным только в сочетании с другими инструментами ведения бизнеса.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Статья опубликована: 11.06.2021

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB