Бизнес-планирование: почему это важно для любой компании

Бизнес-планирование: почему это важно для любой компании

Выгоды бизнес-планирования. Проблемы и роль бизнес-планирования на российских предприятиях. 4 условия организации процесса бизнес-планирования. 7 этапов бизнес-планирования. 3 метода бизнес-планирования: описание, структура бизнес-плана. Методика бизнес-планирования BFM Group (Bureau of Financial Modeling). Краткое описание основных разделов бизнес-плана. 10 грубых ошибок бизнес-планирования.
Время чтения: 19 минут. Нет времени читать?

Долгосрочное бизнес-планирование должно являться неотъемлемой частью деятельности любой средней или крупной компании, промышленного предприятия. Подобный подход позволяет прогнозировать будущий уровень доходов организации и избегать ненужных рисков. К сожалению, в России практика составления стратегических бизнес-планов пока не так популярна, как на Западе.

Для грамотного бизнес-планирования необходима предварительная информационная подготовка, а также выбор подходящей методологии. Из нашего материала вы узнаете о наиболее важных моментах процесса.

Выгоды бизнес-планирования

Предпринимательская деятельность — сложная совокупность различных бизнес-процессов, для осуществления которой необходим план на ближайший период развития предприятия и на перспективу.

Бизнес-план — это документ, отражающий исходное состояние рынка, положение на нем компании, ее место по отношению к конкурентам, а также основные направления развития бизнеса и цели, которые должны быть достигнуты в процессе его деятельности.

В ходе планирования закладываются потребности компании в материальных, финансовых, интеллектуальных и трудовых ресурсах, определяются источники их формирования, предусматриваются возможности максимально эффективного использования имеющихся ресурсов для достижения бизнес-целей.

Российские предприятия регулярно отчитываются перед контролирующими органами, представляя квартальные и годовые финансовые сводки в Министерство финансов, статистические данные — в Госкомстат и т. д. Требований по обязательному контролю бизнес-планирования организаций не существует, поэтому насущную необходимость составления таких документов многие руководители осознают только после выявления просчетов и ошибок в деятельности предприятия, выявленных по результатам квартального баланса. Попытки исправить ситуацию путем принятия срочных мер не всегда дают ожидаемые результаты, поскольку являются интуитивной реакцией на сложившуюся негативную ситуацию.

Такие спонтанные действия изначально проигрывают с точки зрения эффективности шагам, заложенным в бизнес-плане. Управленец, вынужденный постоянно принимать решения без опоры на стратегический документ развития компании, занимает менее выгодную позицию по сравнению с конкурентами, придерживающимися четкого плана с заранее предусмотренными действиями в критических ситуациях.

Другими словами, если предприятие намерено прочно обосноваться на рынке, собирается составлять серьезную конкуренцию другим игрокам и ставит перед собой долгосрочные цели, ему не обойтись без процедуры бизнес-планирования. Работа над стратегическим документом компании закладывает основу для будущего развития, позволяет сформулировать перспективные направления деятельности организации, предусмотреть вероятные источники привлечения инвестиций.

Усилия, затраченные на бизнес-планирование, в ближайшем будущем обернутся для предприятия многими положительными моментами:

  • перспективное мышление руководства компании;

  • надежная база для принятия эффективных управленческих решений;

  • расширение возможностей для поступления и мониторинга необходимой информации;

  • снижение предпринимательских рисков;

  • координация действий всех участников бизнеса;

  • готовность к ожидаемым изменениям и внезапным критическим ситуациям.

Проблемы и роль бизнес-планирования на российских предприятиях

Выгоды бизнес-планирования

Для многих российских компаний составление подробных планов деятельности хотя бы на ближайшую перспективу пока не вошло в число обязательных и приоритетных бизнес-процессов. В качестве одной из причин такого пренебрежения к планированию можно назвать непонимание важности этого шага и отсутствие у руководителей предприятий знаний в сфере методологии и философии системы бизнес-планирования. Более того, некоторые представители топ-менеджмента скептически относятся к предложениям своих сотрудников разработать стратегические документы, поскольку уверены в бесполезности составления планов.

При этом результаты такого подхода далеки от желаемых. Массовый упадок предприятий тяжелой промышленности, стагнация и вялотекущая деятельность производителей пищевой продукции и товаров массового потребления явно свидетельствуют о необходимости менять устаревшие принципы российского менеджмента, делать его более гибким, оперативно реагирующим на текущую рыночную ситуацию. Время сверхприбылей прошло — сегодня необходимо привыкать работать в условиях стабильных, но невысоких доходов, поэтому интуиции и спонтанных решений теперь недостаточно, чтобы сохранять имеющийся потенциал и находить возможности для роста.

Необходимость бизнес-планирования вне зависимости от сферы деятельности компании и особенностей реализуемых ею коммерческих процессов очевидна: наличие такого документа не только дисциплинирует менеджмент, но и значительно упрощает понимание целей, стоящих перед организацией, и создает базу для плодотворной работы по их достижению. Кроме того, в пользу планирования можно привести еще как минимум три причины:

  • появляются критерии для объективной оценки деятельности предприятия в целом и отдельных управленцев в частности;

  • менеджмент компании ориентируется на краткосрочные и перспективные цели, четко представляет, какие задачи необходимо решить на очередном этапе развития бизнеса;

  • на предприятии создаются условия, гарантирующие доведение до всех сотрудников внедряемых руководством идей и своевременное привлечение необходимых финансовых ресурсов.

Проблемы и роль бизнес-планирования на российских предприятиях

На разработку по-настоящему полезного бизнес-плана, учитывающего все реальные условия деятельности компании, требуются значительные затраты — как материальные, так и в виде рабочего времени сотрудников предприятия. Это является одной из причин, по которой многие российские предприниматели предпочитают обходиться без стратегического планирования, в большей степени полагаясь на собственную интуицию и умение принимать оперативные решения исходя из текущей ситуации.

Многие топ-менеджеры убеждены, что никакой необходимости в бизнес-планировании нет, поскольку постоянно меняющиеся внешние обстоятельства нивелируют усилия по созданию долгосрочных стратегий. Согласиться с этой точкой зрения нельзя хотя бы потому, что компании, вооруженные планом, чувствуют себя гораздо увереннее в критических ситуациях, ведь соответствующие действия предусмотрены в ходе работы над документом.

На помощь руководству предприятий, действующих по плану, приходит мировой опыт менеджмента и выработанные за многие годы его существования приемы и методы реагирования на внезапные изменения рыночной среды. Это позволяет сохранять стабильность и минимизировать потери в самых сложных ситуациях.

Другими словами, суть бизнес-планирования деятельности состоит в том числе в предварительной подготовке компании к таким положениям, в которых руководству придется принимать оперативные нестандартные решения, позволяющие удержаться на плаву и даже преодолеть кризис без негативных последствий. Безусловно, предприятия, уделившие достаточное внимание работе над планом и предусмотревшие в нем проблемные ситуации, а также пути выхода из них, находятся в более выигрышном положении по сравнению с конкурентами, проигнорировавшими этот этап своей деятельности.

4 условия организации процесса бизнес-планирования

4 условия организации процесса бизнес-планирования

Успешность создания долгосрочных планов деятельности коммерческого предприятия зависит от наличия четырех обязательных компонентов, составляющих инфраструктуру этого процесса.

Для начала в компании должна быть собственная методологическая и методическая база разработки, контроля и мониторинга выполнения бизнес-плана. Она подразумевает наличие квалифицированных сотрудников финансово-экономической службы, способных внедрять эти методы в практическую деятельность организации. Методологическая и методическая база создания плана и проверки результатов его исполнения составляет аналитический блок процесса разработки финансовой и коммерческой стратегии.

Вторым обязательным условием успешной деятельности по стратегическому бизнес-планированию считается отлаженный сбор информации о положении дел внутри компании и о ситуации на рынке.

Информационный блок составляют следующие компоненты:

  • экономические данные (прогноз изменения процентных ставок, динамики инфляционных процессов и т. д.);

  • учетные сведения (данные бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);

  • информация, поступающая извне — от финансовых органов, из учреждений банковской системы, от товарных, валютных бирж — и другие аналогичные сведения;

  • данные о текущей политической ситуации в стране и в мире и т. д.

Безусловно, процесс бизнес-планирования полностью протекает в правом поле Российской Федерации, а значит, при составлении коммерческой стратегии необходимо опираться на действующие нормативно-правовые акты — законы РФ, указы Президента и постановления Правительства, документы отраслевых министерств и ведомств, различные инструкции, ГОСТы и т. д.

Третий блок, входящий в инфраструктуру процесса бизнес-планирования, — организационный. Он включает в себя систему управления и организационную структуру, в свою очередь состоящую из служб аппарата управления. Эти подразделения отвечают за разработку, контроль и анализ результатов выполнения бизнес-плана.

Наконец, четвертой инфраструктурной составляющей описываемого процесса является программно-технический блок. Благодаря этому компоненту процесса бизнес-планирования осуществляется регистрация и обработка больших объемов информации, необходимой для создания коммерческой стратегии и мониторинга ее внедрения в деятельность предприятия.

7 этапов бизнес-планирования

7 этапов бизнес-планирования

Процесс создания бизнес-плана состоит из нескольких последовательных шагов, каждый из которых вносит равноценный вклад в обеспечение успешности коммерческой деятельности компании.

1 этап. Подготовка

Формируется рабочая группа по написанию бизнес-плана, и собираются данные о рынке сбыта.

2 этап. Определение материальных ресурсов для реализации проекта

Составляется перечень необходимых для запуска производства помещений, оборудования, сырьевых запасов, программного обеспечения и т. д.

3 этап. Определение требований к персоналу предприятия

Устанавливается количество работников коммерческой организации, их специализация, уровень образования и опыта.

4 этап. Календарная выкладка

Определяются временные интервалы реализации каждого этапа проекта.

5 этап. Расчет финансовых затрат

Составляется смета, содержащая подробное описание расходов на запуск предприятия и его функционирование в ближайшие 2-3 года.

6 этап. Оценка рисков

Описываются предполагаемые сложности реализации проекта, исходя из специфики конкретного вида бизнеса, текущей рыночной ситуации и прогнозируемой динамики ее изменения.

«Показатели эффективности работника: как правильно отслеживать и анализировать» Подробнее

7 этап. Итоговое резюме готового бизнес-плана

Составляется тестовая часть коммерческой стратегии, в которую входит общая информация по проекту, описание характеристик продукта, выпуском и реализацией которого будет заниматься предприятие, а также портрет целевой аудитории.

3 метода бизнес-планирования: описание, структура бизнес-плана

Метод 1. UNIDO (United Nations Industrial Development Organization)

UNIDO (ЮНИДО) — это специализированное учреждение при ООН, созданное для решения задач устойчивого промышленного развития в государствах-членах. Методика по оценке инвестиционных проектов была разработана специалистами этой организации в 1978 году для помощи в развитии промышленности развивающихся стран, недавно утративших статус колоний.

UNIDO

Авторами методики, которая признается мировым стандартом в сфере международного промышленного сотрудничества, являются В. Беренс и П. Хавранек. Согласно рекомендациям этого документа планирование проекта предполагает наличие трех фаз:

  • предынвестиционной;

  • инвестиционной;

  • эксплуатационной.

Согласно методике UNIDO структура бизнес-плана выглядит так:

  1. Резюме

  2. Идея разрабатываемого проекта

    • Исходные данные и условия.

    • Описание продукта, который предполагается выпускать.

    • Оценка опыта предпринимательской деятельности.

    • Результаты анализа рынка сбыта.

    • Портрет потребителей нового продукта.

    • Оценка конкурентов.

    • Описание сильных и слабых сторон будущего предприятия относительно конкурентов.

  3. Маркетинговый план

    • Цели маркетинга.

    • Стратегия маркетинга.

    • Финансовое обеспечение плана маркетинга.

  4. Производственный план

    • Производитель нового товара.

    • Имеющиеся и необходимые дополнительно производственные мощности.

    • Материальные факторы производства.

    • Описание производственного процесса.

  5. Организационный план

    • Организационно-правовая форма компании.

    • Организационная структура предприятия.

    • Распределение обязанностей.

    • Информация о партнерах.

    • Внешняя среда бизнеса.

    • Трудовые ресурсы предприятия.

    • Данные о руководстве.

  6. План доходов и расходов

    • План финансовых поступлений и затрат.

    • Сводный баланс активов и пассивов компании.

    • График достижения безубыточности.

    • Стратегия финансирования (источники инвестиций и направления расходования средств).

    • Оценка риска и страхование.

  7. Приложение

Метод 2. KPMG

KPMG

KPMG — глобальная сеть компаний, специализирующихся на оказании консалтинговых и аудиторских услуг. Методика бизнес-планирования, рекомендуемая этой организацией, предполагает акцент на внутреннем менеджменте коммерческого предприятия, а не на интересах потенциальных инвесторов.

Структура бизнес-плана по методике KPMG отличается большей проработанностью и информативностью с точки зрения интересов руководства компании и ее сотрудников.

Общая структура бизнес-плана по методике KPMG:

  1. Резюме

    • Краткий обзор.

    • Планируемые к выпуску продукты.

    • Цели и задачи предприятия, его миссия.

  2. Продукция и услуги

    • Введение.

    • Основная продукция.

    • Сопутствующие товары и услуги.

  3. Анализ рынка и отрасли

    • Применение продукта.

    • Демографический анализ потребителей.

    • Описание конкурентов.

    • SWOT-анализ.

  4. Целевые рынки

    • Потребительская аудитория.

    • География целевого рынка.

    • Ценообразование.

  5. Реклама и продвижение

    • Стратегия продвижения.

    • Рекламные каналы.

    • Прогноз продаж.

  6. Управление

    • Потребность в персонале.

    • Постоянное потребление активов.

    • Расходы на подготовительный этап.

  7. Финансовый анализ

    • Себестоимость продукта.

    • Анализ безубыточности.

    • Количественный анализ.

    • Доходы и убытки.

    • Движение финансов.

    • Балансы предприятия.

    • Риски.

  8. Приложения

Метод 3. ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития)

ЕБРР

Европейский банк реконструкции и развития создан в 1991 году, чтобы помочь странам с плановой экономикой перейти к рыночной модели развития. Сегодня это один из крупнейших инвесторов не только в Европейском, но и Центрально-Азиатском регионе с объявленным акционерным капиталом 30 млрд евро, который финансирует как действующие производства, так и новые проекты. В своей методике основ бизнес-планирования ЕБРР основное внимание уделяет финансовой стороне, в том числе SWOT-анализу и учету кредитных средств.

Общая структура бизнес-плана по методике ЕБРР:

  1. Титульный лист.

  2. Меморандум о конфиденциальности.

  3. Резюме.

  4. Предприятие:

    • История компании, ее состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей ситуации.

    • Собственники, топ-менеджеры, сотрудники предприятия.

    • Деятельность на данный момент.

    • Финансовое состояние.

    • Кредиты.

  5. Проект:

    • Общая информация.

    • Инвестиционный план.

    • Анализ рынка, прогноз конкурентоспособности.

    • Суть производственного процесса.

    • Финансовый план.

    • Экологическая оценка.

  6. Финансирование:

    • Графики движения кредитных средств.

    • Залог и поручительство.

    • Оборудование и работы, для финансирования которых привлекаются заемные средства.

    • SWOT-анализ.

    • Риски и планируемые мероприятия по их минимизации.

  7. Приложения.

Методика бизнес-планирования BFM Group (Bureau of Financial Modeling)

Методика бизнес-планирования BFM Group (Bureau of Financial Modeling)

Украинская консалтинговая компания BFM Group предлагает придерживаться при создании бизнес-плана высокой степени детализации. В своей методике эта организация делает упор на обязательный расчет большого количества финансовых показателей и помесячное прогнозирование затрат по ведущим статьям от начала проекта до его завершения.

Общая структура бизнес-плана по методике BFM Group:

1. Титульный лист инвестиционного проекта.

2. Меморандум о конфиденциальности.

3. Краткое резюме бизнес-плана.

«Мозговой штурм: виды, этапы, правила» Подробнее

4. Общие положения:

4.1. Информация о компании:

  • Общие сведения (дата создания, организационно-правовая форма, месторасположение, контактные данные).

  • Данные о собственниках и топ-менеджерах компании.

  • Основные виды деятельности.

  • Характеристика продуктов и услуг.

  • Текущие финансовые показатели.

  • SNW-анализ компании.

4.2. Сведения о разрабатываемом проекте:

  • Идея.

  • Место реализации.

  • Социальная, экономическая и демографическая среда.

  • Описание продукта.

  • Главные преимущества по сравнению с продуктом конкурента.

  • Общая стоимость проекта (объем капитальных вложений и необходимые оборотные средства).

  • Потребность в кредитных средствах.

  • Показатели эффективности проекта.

  • Риски и пути их снижения.

  • Прогнозируемые итоги реализации проекта.

  • Предложение инвестору или кредитору (желаемая стоимость обслуживания кредита, распределение прибыли).

5. Маркетинговый план:

5.1. Отраслевая среда бизнеса:

  • PEST-анализ отрасли.

  • Отраслевое окружение.

  • SWOT-анализ отрасли.

5.2. Характеристика продукта:

  • Анализ цепочки добавленной стоимости (Value Chain).

  • Матрица Boston Consulting Group (жизненный цикл продукта и ценовой масштаб производства).

5.3. Анализ рынков сбыта:

  • Оценка размера рынка и вероятных тенденций его развития.

  • Оценка доли рынка и объема продаж.

  • Сегментация рынка и определение ниши продукта.

5.4. Конкурентные преимущества:

  • Сравнение продукта с предложениями конкурентов.

  • Основные характеристики компаний-соперников.

  • Анализ конкурентной ситуации на рынке.

  • Обоснование базовых составляющих маркетинговой стратегии (маркетинг-микс).

  • SWOT-анализ продукта.

5.5. Деятельности компании на зарубежных рынках:

  • Организация внешнеэкономических связей.

  • Экономическое обеспечение работы с иностранными партнерами.

  • Косвенные формы выхода на зарубежные рынки.

5.6. Стратегия маркетингового плана:

  • Общая стратегия маркетинга.

  • Ценообразование.

  • Тактика реализации продукта.

  • Политика послепродажного и гарантийного обслуживания.

  • Реклама и продвижение товаров/услуг.

5.7. План продаж:

  • Факторный анализ продаж.

  • Тенденции колебаний цен в зависимости от сезона.

  • Прогнозируемые изменения объемов продаж по сезонам.

  • Уровень предельного снижения цен во время акций.

5.8. Расходы на маркетинг:

  • Условно постоянные маркетинговые издержки.

  • Условно переменные маркетинговые издержки.

6. Организационный план и менеджмент предприятия:

  • Организационно-правовая форма.

  • Штатное расписание.

  • Организационная структура.

  • Персоналии руководства

  • Главные партнеры и аффилированные компании.

  • Сведения о консультантах, советниках, проектных и подрядных организациях, которые будут участвовать в реализации бизнес-проекта.

  • Правовые аспекты организации проекта.

  • Базовые требования к персоналу.

  • Организация найма, обучения, адаптации персонала.

  • Обоснование фонда оплаты труда (постоянная и сдельная часть, система премирования, другие аспекты).

  • Выплаты оплаты труда (помесячно до конца расчетного периода).

  • Поступления от реализации товаров/услуг (помесячно до конца расчетного периода).

  • Условия поставки продукта (оплата по факту, предоплата, отсрочки платежа).

  • Перечень сырья и комплектующих, относящихся к конечной продукции.

  • Условия поставки сырья и комплектующих (оплата по факту, предоплата, отсрочки платежа).

  • Организация транспортной и складской логистики.

  • Логистические и временные издержки, относящиеся к сырью и комплектующим.

  • Логистические и временные издержки, относящиеся к конечной продукции.

  • Запасы сырья и периодичность их пополнения.

  • Запасы готовой продукции (в % от среднемесячных объемов продаж).

  • Система налогообложения проекта.

  • Налоговые выплаты (помесячно до конца проекта).

  • Постоянные и административные издержки (помесячно до конца расчетного периода).

7. Инвестиционный план:

  • Календарный план реализации каждого этапа проекта до запуска производства.

  • График выплат по этапам проекта (за оборудование, строительство, сырье и т. д.).

  • Диаграмма Ганта.

  • Способы и сроки амортизации капитальных активов.

  • Отображение амортизационных отчислений в налогообложении проекта.

8. Производственный план:

  • Краткое описание производства.

  • Описание производственных циклов.

  • Стратегия снабжения производства сырьем и комплектующими.

  • Производственные регламенты.

  • Государственное и правовое регулирование.

  • Направление оптимизации продукта.

  • Расчет прямой себестоимости по каждому из продуктов.

9. Финансовый план:

  • Потребность в денежных средствах (сумма инвестиций или кредита, график финансирования).

  • Расходы на погашение займов (выплаты кредитного тела).

  • Расходы на обслуживание займов (проценты по кредитам).

  • Иные поступления денежных средств.

  • Иные выплаты из проектного бюджета.

  • Отчет о прибылях и убытках (помесячно до конца расчетного периода).

  • Отчет о движении денежных средств (помесячно до конца расчетного периода).

  • Отчет о балансе проекта (помесячно до конца расчетного периода).

  • Точка безубыточности.

  • Расчет потребности в первоначальных оборотных средствах.

  • Операционный рычаг (отношение постоянных издержек к переменным).

  • Финансовый рычаг (отношение собственного капитала к привлеченным средствам).

  • Финансовые показатели (помесячно до конца расчетного периода):

    1. Коэффициент текущей ликвидности (CR), %.

    2. Коэффициент срочной ликвидности (QR), %.

    3. Чистый оборотный капитал (NWC).

    4. Коэффициент оборачиваемости запасов (ST).

    5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (CP).

    6. Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала (NCT).

    7. Коэффициент оборачиваемости основных средств (FAT).

    8. Коэффициент оборачиваемости активов (TAT).

    9. Суммарные обязательства к активам (TD/TA), %.

    10. Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ), %.

    11. Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз.

    12. Коэффициент рентабельности валовой прибыли (GPM), %.

    13. Коэффициент рентабельности операционной прибыли (OPM), %.

    14. Коэффициент рентабельности чистой прибыли (NPM), %.

    15. Рентабельность оборотных активов (RCA), %.

    16. Рентабельность внеоборотных активов (RFA), %.

    17. Рентабельность инвестиций (ROI), %.

    18. Рентабельность собственного капитала (ROE), %.

  • Оценка общей эффективности проекта:

    1. Срок окупаемости (PB).

    2. Дисконтированный период окупаемости (DPB).

    3. Чистая приведенная стоимость (NPV).

    4. Индекс прибыльности (PI).

    5. Внутренняя норма доходности (IRR).

    6. Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR).

    7. Длительность (D).

10. Оценка рисков проекта:

  • Анализ чувствительности по:

    1. Чистой приведенной стоимости (NPV).

    2. Дисконтированному периоду окупаемости (Discounted Pay-Back Period, DPB).

    3. Индексу рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI).

    4. Внутренней норме доходности (Internal Rate of Return, IRR).

    5. Периоду окупаемости инвестиций (Pay-Back Period, PB).

    6. Коэффициенту эффективности инвестиций (Accounted Rate of Return, ARR).

    7. Модифицированной внутренней норме доходности (Modified Internal Rate of Return, MIRR).

    8. Дюрации (Duration, D).

  • Анализ безубыточности проекта:

    1. Статистический анализ проекта (метод Монте-Карло).

11. Приложения к бизнес-плану:

  • Финансовые отчеты.

  • Заключения аудиторов.

  • Заключения специалистов по оценке имущества.

  • Рекламные буклеты компании.

  • Технические описания продукта.

  • Резюме топ-менеджеров.

  • Основные соглашения и контракты.

  • Сведения о производственном процессе.

  • Изображения продукта.

  • Отчеты специалистов по исследованию рынка.

  • Выдержки из важнейших законодательных актов.

12. Данные о материальном обеспечении проекта.

Краткое описание основных разделов бизнес-плана

  1. Резюме краткое содержание бизнес-плана

    Как правило, этот раздел располагается в начале документа и служит для привлечения внимания инвесторов. По объему резюме не должно превышать 2-3 страниц — этого достаточно, чтобы изложить перспективы создаваемого предприятия, возможности извлечения прибыли и ее уровень, преимущества компании по сравнению с конкурентами, пути выхода на рынок и другие характеристики будущего бизнеса, которые помогут убедить инвестора в целесообразности вложения средств.

    В резюме кратко описывается содержание следующих разделов бизнес-плана:

    • Цели, для достижения которых открывается предприятие.

    • Возможности бизнеса и стратегия их реализации.

    • Планируемые рынки сбыта и прогноз объемов продаж.

    • Конкурентные преимущества.

    • Прогнозируемые финансовые результаты.

    • Сильные стороны команды управленцев.

    • Необходимый размер инвестиций.

  2. Описание продукции или услуг

    Раздел содержит подробный перечень характеристик товаров или услуг, выпуск или оказание которых будут являться результатом работы компании. Важно отметить их достоинства и возможные недостатки, оценить уровень ликвидности, указать конкурентные преимущества продукта по сравнению с предложениями конкурентов. Здесь же дается краткий анализ вероятного пути развития бизнеса в перспективе.

  3. Описание плана по маркетингу

    Для инвесторов именно этот раздел является наиболее показательным для принятия решения о финансировании будущего предприятия. В нем содержатся важнейшие факторы, необходимые для оценки успешности бизнеса.

    Одной из главных целей бизнес-планирования признается определение прогнозируемого объема продаж товаров по ассортиментному перечню и в целом по производству. Этот показатель служит основой для дальнейших финансовых расчетов и во многом определяет привлекательность бизнеса для инвестора.

    Не менее значимыми составляющими этого раздела являются направления маркетинговой программы, которая будет реализована в процессе деятельности коммерческого предприятия. Для создания полной картины необходимо осуществить исследование рынков, определить их размеры и возможности для входа, а также долю, на которую сможет претендовать новый бизнес. Для этого оценивается уровень конкуренции, рассматриваются наиболее эффективные приемы борьбы с соперниками, рассчитывается доля рынка в различных сегментах, которую реально занять сразу же после запуска производства, распределяются приблизительные сферы влияния создаваемого предприятия и уже имеющихся на рынке.

    Описание маркетинговой стратегии включает мероприятия по достижению намеченных объемов продаж. На этапе бизнес-планирования определяются приоритетные методы организации сбыта: будет ли создана собственная служба сбыта, планируется ли привлечение дилеров, дистрибьюторов и прочих посредников, какова численность сотрудников, занятых в этой сфере, и так далее. Описываются способы продвижения продукции, конкретные рекламные инструменты, использование которых, по мнению создателей бизнес-плана, будет наиболее эффективным.

    В разделе указываются прогнозируемые объемы продаж по всему ассортименту исходя из планируемых показателей объемов реализации и рыночной стоимости продукта.

    Вопросы ценообразования также рассматриваются в этом разделе бизнес-плана. Определение стоимости товара или услуги для конечного потребителя должно обеспечивать достаточный уровень прибыли и в то же время отвечать требованиям конкурентоспособности. Обоснование и описание структуры цены, а также ее динамики в перспективе в зависимости от роста объемов производства помогут инвесторам составить представление о прибыльности бизнеса.

    Определение объемов реализации продукта относится к наиболее сложным моментам бизнес-планирования. Прогнозировать сбыт следует по нескольким сценариям — от пессимистичного, при котором учитываются все вероятные негативные факторы, до оптимистичного. Показатели объемов продаж при различных вариантах развития событий могут отличаться в разы, и для оценки инвестиционных рисков эта информация считается базовой.

    Если планируется производить большой ассортимент продукции, показатели объемов выпуска, продаж и цены указываются для каждой позиции, а затем приводятся общие данные для всего перечня товаров или услуг.

  4. Производственный план

    Себестоимость продукции относится к числу ключевых показателей для расчета финансового успеха запускаемого предприятия. Для ее максимально точного определения необходимо подробно описать производство продукта с указанием каждого этапа:

    • технологические процессы;

    • производственные мощности;

    • особенности используемого оборудования;

    • необходимые сырье и материалы.

    Последнему пункту необходимо уделить особое внимание. Близость или удаленность источников сырья, его стоимость оказывают большое влияние на формирование цены продукта. Кроме того, в текущем разделе описывается потребность в трудовых ресурсах различных уровней квалификации — от рядовых сотрудников до представителей топ-менеджмента. Здесь же необходимо раскрыть вопросы сервисного обслуживания клиентов, послепродажной работы с потребителями как основного источника получения доходов на этапе после реализации продукта.

    Показатели этого раздела играют важную роль для определения объема инвестиций, поэтому необходимо как можно точнее рассчитать цены на сырье, оборудование и материалы, оценить затраты на привлечение и обучение персонала, спрогнозировать вероятные изменения в технологическом процессе, динамику роста объемов производства в ближайшие годы. Все эти параметры необходимы для расчета потребности в финансовых ресурсах.

    Производственный план разрабатывается на пять лет по следующим пунктам:

    • Прогнозируемый объем выпуска продукции (в физических величинах).

    • Определение потребности в основных фондах (в стоимостном выражении).

    • Определение потребности в ресурсах (сырье, материалы, комплектующие, топливо, энергия — как в физическом измерении, так и в стоимостном выражении).

    • Расчет потребности в кадрах и затрат на оплату труда.

    • Смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

    Сумма этих затрат в расчете на каждый год планируемого периода служит основой для определения потребности в финансах. В интересах будущего предприятия стремиться к наибольшей точности этих показателей, что позволит инвесторам и кредиторам оценить возможность вложения средств и принять соответствующее решение.

    В процессе разработки производственного плана обязательно рассчитывается себестоимость каждой позиции ассортиментного перечня. Без этого показателя невозможно определить рентабельность продукции, планируемой к выпуску.

  5. Организация управления

    В этом разделе описывается потребность в кадрах, их количестве и уровне квалификации. Устанавливается организационная структура компании, а также взаимосвязь между отдельными подразделениями. Определяется зона ответственности каждой профильной службы предприятия. Здесь же могут быть зафиксированы основные принципы оплаты труда линейных сотрудников и руководящего состава, а также методы стимулирования работников.

    Содержание раздела находится в неразрывной связи с финансовой составляющей бизнес-плана, поскольку расходы на оплату труда входят в себестоимость продукции.

  6. Капитал и организационно-правовая форма предприятия

    В разделе обосновывается предлагаемая организационно-правовая форма компании: почему предприятие должно быть зарегистрировано как акционерное общество, или товарищество, или общество с ограниченной ответственностью и т. д. Также указывается объем финансовых ресурсов, при условии вложения которых компания успешно начнет свою деятельность, с выделением структурных составляющих капитала и источников его формирования. При этом учитывается текущая ситуация на финансовых рынках, предварительное согласие инвесторов и кредиторов.

  7. Финансовый план

    Этому разделу отводится ведущая роль, потому что входящие в него сведения являются определяющими для принятия решения об инвестировании коммерческого предприятия. Для положительной реакции рецензентов в финансовом плане должны быть рассмотрены вопросы финансового обеспечения деятельности компании с учетом имеющихся в ее распоряжении средств и прогнозов получения дохода в расчетном периоде. Кредиторы получают из этого раздела информацию о возможности потенциального заемщика своевременно погашать задолженность, а инвесторы — об уровне прибыли, который обеспечен им в случае вложения средств.

    Гарантировать полное соответствие прогнозируемых и реальных показателей доходности крайне сложно, ведь на финансовую стабильность предприятия влияет множество внешних факторов — от цен на сырье и комплектующие до постоянно меняющейся ситуации на рынках сбыта. Для большей точности расчеты необходимо выполнить по нескольким сценариям и в полном соответствии с другими разделами бизнес-плана.

  8. Описание рисков в бизнес-плане

    Раздел, посвященный оценке рисков, является обязательным компонентом бизнес-плана. В нем прогнозируются негативные ситуации, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта, предлагаются наиболее эффективные способы их локализации и устранения. Чтобы предусмотреть все вероятные проблемы, возможно привлечение экспертов, которые не только укажут на слабые стороны проекта, но и предложат пути их профилактики или безболезненного избавления от губительных для бизнеса последствий. Отдельные компании настолько признают важность работы в этом направлении, что создают особые подразделения риск-менеджмента, в задачи которых входит прогнозирование вероятных проблем в деятельности компании и разработка мероприятий по нивелированию отрицательного эффекта.

    Уровень анализа рисков находится в прямой зависимости от масштабов бизнеса. Небольшие предприятия могут ограничиться экспертной оценкой рисков, проведенной приглашенными специалистами. Для крупных проектов целесообразно провести серьезные исследования на основе математических алгоритмов.

    Оценке подвергаются следующие виды рисков:

    • организационные и управленческие;

    • финансовые;

    • экономические;

    • риск материально-технического обеспечения.

10 грубых ошибок бизнес-планирования

Краткое описание основных разделов бизнес-плана

Анализ деятельности российских предприятий приводит к неутешительному выводу: многие собственники бизнеса считают его планирование чем-то ненужным, пустой тратой времени и сил. Встречается и другой подход, когда разработку стратегического документа поручают специалистам на стороне. В результате бизнес-план существует, но его показатели очень далеки от реального положения дел. Надо ли говорить, что пользы от такого документа никакой, чаще всего это формальное выполнение требований кредитора.

Перечислим наиболее распространенные ошибки, допускаемые при бизнес-планировании деятельности предприятия:

  1. Полное отсутствие плана. Верх легкомыслия и самонадеянности, который часто позволяют себе начинающие предприниматели. Приступая к реализации бизнес-идеи без элементарных расчетов и оценки рисков, они неизбежно прогорают, поскольку совершенно не готовы к суровой реальности.

  2. Формальный подход к написанию плана. Документ, который создан по шаблону, без учета конкретных условий реализации проекта, совершенно бесполезен. Он слишком далек от реальности, чтобы стать для вашего предприятия надежным ориентиром и помощником в критических ситуациях.

  3. Игнорирование потребностей клиентов. Успех коммерческого предприятия во многом зависит от того, удовлетворяет ли выпускаемый продукт нужды покупателей. Каким бы превосходным ни был продукт, вы не можете рассчитывать на прибыль, если он не востребован целевой аудиторией.

  4. Недооценка конкурентов. Большое заблуждение считать себя лучше всех остальных участников рынка, особенно без предварительных исследований и оценки собственных перспектив.

  5. Неверие в собственные силы. Важно адекватно определить сильные стороны своего проекта и грамотно их использовать в борьбе с конкурентами.

  6. Ошибочное занижение потребности в финансовых средствах, необходимых для реализации бизнес-идеи. Многие аспекты по неопытности не учитываются при составлении плана, что на практике оборачивается нехваткой материальных и денежных ресурсов.

  7. Единоличный подход к решению задач бизнес-планирования. Даже если речь идет об открытии микропредприятия, полезно привлечь к разработке стратегии консультанта, способного указать на проблемные стороны проекта.

  8. Неготовность к переменам. Любой бизнес должен развиваться: расширять объемы производства, увеличивать клиентскую базу и т. д. Не все из нас готовы к неизбежным изменениям — иногда кажется, что нет нужды улучшать то, что и так неплохо работает. Хороший бизнес-план предусматривает своевременные шаги по развитию предприятия.

  9. Стремление избегать разумных рисков. Современный бизнес предполагает готовность к принятию быстрых решений и умение оперативно реагировать на изменение внешних условий. Грамотный подход к предпринимательству не означает полный отказ от рисков, что в принципе невозможно. К ним следует быть готовым, в том числе через создание бизнес-плана, в котором учтены основные факторы риска и предусмотрены способы их нивелирования.

  10. Недооценка поощрений для сотрудников компании. Бизнес-план — это не книга в красивом переплете, украшающая полку в кабинете руководителя, — это реальный план действий, хорошо знакомый всем работниками компании. Когда персонал знает, какие бонусы он получит за успешную реализацию того или иного этапа проекта, он работает с воодушевлением и полной уверенностью в будущих стимулирующих выплатах.

Система бизнес-планирования как обязательный элемент подготовительного этапа открытия новых или развития действующих предприятий признается все большим числом российских руководителей различных уровней. И обычные предприниматели, и представители топ-менеджмента крупных компаний понимают, как важно отразить в едином документе основные направления реализации проекта, потребность в финансовых и человеческих ресурсах, необходимые материальные средства.

Без грамотно составленного бизнес-плана компания будет двигаться наугад, вслепую, неизбежно сталкиваясь с проблемами и не имея подготовленного заранее арсенала для их решения. И хотя в российских условиях мало применимы европейские и американские стандарты бизнес-планирования на долгосрочный период, составление документа, предусматривающего деятельность предприятия на ближайшие 2-3 года, предоставляет серьезные преимущества по сравнению с конкурентами и существенно повышает устойчивость бизнеса.


Статья опубликована:

Генератор Продаж

Категории