Показатели эффективности работника: как правильно отслеживать и анализировать

Показатели эффективности работника: как правильно отслеживать и анализировать

Цели и задачи определения показателей эффективности работника. 7 показателей эффективности работника. Критерии для оценки эффективности сотрудника. 12 правил оценки показателей эффективности. Общие методы оценки показателей эффективности работника. Оценка эффективности работников с помощью системы KPI. Улучшение методики KPI для оценки эффективности персонала. Проблемы внедрения системы оценки эффективности. Факторы, влияющие на показатели эффективности работника. Методы увеличения эффективности работника.
Время чтения: 17 минут. Нет времени читать?

Показатели эффективности работника волнуют не только собственников бизнеса, но и руководителей структурных подразделений. Более того, в идеале сам работник должен быть не меньше заинтересован в том, чтобы отслеживать эффективность своей деятельности, так как именно этот показатель является определяющим при формировании оплаты труда.

Не существует какого-то одного самого важного показателя, равно как и методики оценки эффективности. В конечном счете работодатель должен сам выбрать, что будет отслеживаться и каким образом. В нашей статье мы расскажем о главных показателях, поговорим о методах их оценки и о тех сложностях, которые могут возникнуть.

Цели и задачи определения показателей эффективности работника

Комплекс мер по определению личностных и профессиональных характеристик работников, предназначенный для того, чтобы облегчить принятие управленческих решений руководителям в соответствии с продуктивностью труда каждого наёмного сотрудника, называется оценкой персонала.

Все ключевые функции управления кадрами так или иначе взаимосвязаны с оценкой сотрудников:

  • В кадровом планировании она определяет потребность в рабочей силе (сколько и каких специалистов необходимо компании).

  • В подборе персонала она характеризует практикуемые в организации методы привлечения и отбора работников.

  • В обучении персонала оценка показывает, насколько эффективны существующие обучающие программы и какова потребность компании в подготовке кадров.

  • В формировании кадрового резерва оценка показателей эффективности работника и его трудового поведения является основой всей деятельности.

  • В анализе работы сотрудников оценка устанавливает стандарты и метрики, характеризующие рабочее поведение персонала.

  • В развитии персонала оценка помогает определить профессиональный потенциал каждого работника.

  • В материальном стимулировании она служит способом повысить эффективность принятых систем мотивации.

Ассессмент-мероприятия входят в стандартный набор действий при работе с кадрами, когда нужно нанять новых сотрудников, обучить их, продвинуть по службе самых перспективных, сократить штат, уволить нерадивых работников, реорганизовать подразделение, поощрить лучших.

Оценка компетенций и показателей эффективности работников нацелена на:

  • Поиск оптимального баланса между расходами на содержание сотрудника и выгодой от плодов его труда. Необходимо убедиться, что этого человека целесообразно держать в штате на данной должности.

  • Исследование потенциала имеющегося персонала, чтобы отыскать среди этих людей подходящих кандидатов для выдвижения на руководящие позиции (чтобы не пришлось нанимать и обучать кадры со стороны).

  • Уточнение функциональной роли конкретных сотрудников: способны ли они быть лидерами и работать в одиночку или же годятся только на позиции командных игроков.

Таким образом, оценка персонала приносит сплошные плюсы: и отдельные служащие, и весь персонал в целом начинает трудиться эффективнее.

Оценка профессиональных компетенций кадров в Японии строится на выявлении способностей и талантов человека (это влияние чисто японской философии производства и труда). Кадровая аттестация в этой стране проводится регулярно и систематически, является обязательной для всех работников.

Что касается отечественного кадрового менеджмента, то в наши дни наблюдается изменение парадигмы оценки персонала. Во-первых, применяется не отдельная методика, а целый комплекс мероприятий. Сотрудника проверяют на соответствие массе критериев и параметров. Заимствуемые из-за рубежа инструменты и методы пока применяются с некоторыми сложностями: российские эйчары и руководители ещё не успели их освоить в полной мере. Универсальной и целостной системы оценки показателей эффективности работников пока не создано ни у нас, ни в других странах. Чтобы оптимизировать процесс оценки кадров, желательно прибегнуть к помощи квалифицированных консультантов. Они возьмут на себя организацию, подготовку и проведение процедуры, аргументируют её необходимость.

7 показателей эффективности работника

Вот базовые показатели, свидетельствующие об эффективности деятельности работника.

  1. Специалист адекватно оценивает объём работ и справляется с ним за установленное время.

    Умение оценивать объёмы усилий, делить процесс на этапы и пункты и оценивать их отдельно — очень востребованный, но редкий навык. И только настоящие профи способны не просто назвать срок, но и уложиться в него.

    Например, если команда разработчиков успевает закончить проект за время, затребованное ею на выполнение данной задачи, её можно назвать эффективной.

  2. В дальнейшем не приходится сильно менять проект.

    То есть исполнитель насколько тщательно изучил техническое задание и понял его, что выбирает наиболее оптимальные решения и методы реализации и проект не нуждается в серьёзных переделках. Но тут играет роль и качество самого ТЗ, а не только личные показатели эффективности работника: оно должно быть составлено ясно и без возможности альтернативных трактовок.

  3. Малый процент ошибок.

    Безошибочное выполнение работы говорит о том, что перед вами не только специалист высокой квалификации, но и внимательный человек. Он ценит и свои собственные трудозатраты, и время фирмы, поэтому выполненные им проекты легко принимаются заказчиками и не нуждаются в многократных тестированиях.

    Цели и задачи определения показателей эффективности работника

  4. Проект масштабируемый, дополнения к нему создаются легко и быстро.

    Это означает, что человек не просто выполнил задание, но и продумал на будущее, как будет использоваться и расширяться его продукт, позаботился о том, чтобы он адаптировался к изменениям с минимальными затратами. Так поступают опытные специалисты.

  5. Работник учит других, передаёт свои умения.

    Умение обучать людей — это не только педагогический талант, но и огромная доза терпения. Разработчик уровня senior должен быть способен обучать коллег, чтобы повышать показатели эффективности всего коллектива работников и сплачивать команду. Таких сотрудников следует высоко ценить и вознаграждать.

  6. Подчинённый консультирует руководителя, помогает найти оптимальные решения.

    Руководителю хочется получать поддержку в выборе решения и квалифицированные консультации, слышать обоснованные аргументы и идеи, как улучшить тот или иной бизнес-процесс. Особенно в тех вопросах, где сам руководитель не очень компетентен.

  7. Работник самообучается и неустанно развивается.

    Тот, кто стоит на месте, в каком-то смысле тормозит развитие всей компании. Показатели эффективности такого работника не меняются, он не может предложить ничего инновационного, ни к чему не стремится и свыкся со своим положением. Но в современном мире это непозволительно: приходится бежать быстро-быстро, чтобы просто оставаться на месте и не отставать от коллег. Это означает постоянное обучение, внедрение новых технологий, поиск новых ниш. Поэтому грамотный начальник больше ценит не тех, кто коротает по полдня в соцсетях, а тех, кто постоянно осваивает что-то новое и делится этим со всеми.

Критерии для оценки эффективности сотрудника

Критерии для оценки эффективности сотрудника

В практике управления персоналом сложился целый набор практических критериев для измерения показателей эффективности труда работников. Во многих современных профессиях приняты некие стандарты качества, однако их количественное наполнение различается от фирмы к фирме.

  • Компетенции специалиста.

Сюда относятся все hard skills — знания в профессиональной сфере, практические навыки и умения, способность плодотворно работать каждый день, выполняя рутинные операции. Критерии оценки здесь самые простые и очевидные: замеряются результаты сотрудника, затем сравниваются с нормативными показателями (качественно и количественно). Широко используются экзамены, тесты, экспертные оценки и отраслевые нормативы.

  • Коммуникативные навыки, особенности характера.

Эта группа компетенций называется soft skills: ориентированность на результат или процесс, конфликтность или сговорчивость, общительность или замкнутость, выраженность лидерских качеств, коммуникативные способности, умение достигать целей, готовность подчиняться и точно выполнять распоряжения начальства. Эти параметры сложно замерить, но от них во многом зависит, соответствует ли работник своей должности и каков его карьерный потенциал.

Так, явного лидера нежелательно ставить на позицию линейного работника: он вскоре выгорит, не выдержав рутины и скуки. Интроверт не сможет быть хорошим консультантом в торговом зале. Сильные черты и недостатки, замашки и наклонности — всё это можно определить лишь на глубинном интервью.

  • Количественное измерение результатов труда.

Эталонные показатели — бизнес-цели, LTV, планы, прогнозы роста выручки и дохода, количества клиентов — устанавливаются руководителем предприятия. После этого изучаются реальные показатели деятельности компании: их надо сравнить с ожидаемыми. Но просто сопоставить две цифры недостаточно — нужно ещё докопаться до причин их расхождения.

Когда это сделано, пора подумать о показателях эффективности работников и о способах её повысить. К примеру, в срыве плана продаж могут быть виновны не ленивые менеджеры, а какие-то внешние причины, и нет смысла требовать от сотрудников выхода на плановые показатели любыми средствами, если ситуация форс-мажорная либо если им не обеспечили нормальные условия труда.

Плановые цифры не сочиняются просто так, а устанавливаются на основе анализа фактической ситуации. Цели должны быть не только ясными, достижимыми и объективными, но и гибкими, учитывающими непредвиденные обстоятельства.

«Плейсхолдеры: виды и решения для применения» Подробнее
  • Лояльность сотрудников компании.

Любая организация хочет заполучить вовлечённых и преданных работников, которые держатся за своё место, работают с огоньком и болеют за успех бизнеса. Но на разных профессиональных позициях нужна разная степень лояльности.

Лояльность сотрудников компании

  • Эксперты и управленцы: особые требования.

У руководящих работников свои показатели эффективности труда. Штучных специалистов редких профессий, гениальных дизайнеров, талантливых программистов и успешных продавцов тоже оценивают по особым критериям, а не по стандартной мерке. Чтобы поддержать и усовершенствовать бизнес-процесс, в котором они задействованы, придётся разобраться в их специфике работы, вникнуть во все нюансы и решить проблемы, чтобы выставить обоснованные и адекватные требования к таким работникам.

12 правил оценки показателей эффективности

Оценка персонала будет совершено бесполезной или превратится в формальную процедуру, если не соблюдать следующие правила и принципы:

  1. Процедура оценки показателей эффективности работников должна быть зафиксирована в нормативных документах предприятия, включая и должностные инструкции для сотрудников.

  2. Ассессмент-мероприятия анонсируются заранее (время, условия). Желательно проводить аттестацию регулярно.

  3. Критерии должны быть максимально точными и конкретными — тогда оценка может претендовать на достоверность и будет признана справедливой со стороны персонала.

  4. Иногда меняйте методики, чтобы работники держались в тонусе и прокачивали не только узкий набор навыков и знаний, которые контролируются в ходе аттестации.

  5. Привлекайте к оценке персонала нескольких арбитров, чтобы снизить субъективность. Впрочем, набирать слишком много оценщиков тоже не следует: это пугает аттестуемых.

  6. Оцениваемых показателей не должно быть чересчур много: отберите только те метрики, которые существенны для должности и имеют значение для бизнеса.

  7. Применяйте одинаковые требования к работникам на идентичных позициях или управленческих уровнях.

  8. Пропускать, отменять оценку персонала нельзя: это дискредитирует её.

  9. Итоги аттестации следует доводить до сведения аттестуемых и их коллег по команде. Прозрачность процедуры ассессмента — гарантия её влияния на продуктивность труда.

  10. Результаты проверок и полученные оценки должны влиять на реальное положение работников, уровень их заработка, обучение, карьерное продвижение, награды и порицания. Провести оценку, чтобы потом просто положить результаты под сукно, — неудачная идея.

  11. Оценочные программы не должны использоваться исключительно для контроля или репрессий в коллективе.

  12. Управляющие фирмами, даже небольшими, должны привлекать сторонних специалистов из консалтинговых или кадровых агентств для проведения аттестаций. Тогда компетенции внутренних арбитров — сотрудников компании — будут расти, а результаты проверок станут более объективными и справедливыми.

12 правил оценки показателей эффективности

Общие методы оценки показателей эффективности работника

Чтобы оценить уровень компетенций персонала, необходимо проанализировать:

  • глубину его теоретических знаний;

  • умение использовать эти знания на практике.

Но гораздо чаще возникает потребность оценить не весь коллектив сразу, а отдельного работника, чтобы понять, насколько он способен создавать полезный продукт с минимумом затрат для компании.

К самым распространённым методикам оценки показателей эффективности работника относятся:

  1. Аттестация

    Посредством аттестации проверяют знания и навыки сотрудников организации. Аттестацию проводит комиссия, которая совместно оценивает уровень компетенций работников. Она состоит из специалистов различных направлений. В ходе аттестации проверяются:

    • теоретические знания работников;

    • способность их применять в трудовой деятельности;

    • соответствие занимаемым должностям.

    Трудовое законодательство РФ только аттестацию признаёт в качестве метода оценки профессионализма служащих. Низкая или неудовлетворительная оценка сотрудника — это потенциальный повод для расторжения трудового договора.

  2. Тестирование

    С помощью различных тестов можно получить вполне объективную картину знаний, умений и психологических особенностей соискателя на вакансию.

    Тестовые методики пользуются доверием кадровиков, поскольку дают достоверные результаты и просты в реализации.

  3. Биографический метод

    Эта формальная методика основывается на субъективной оценке специалистом себя, своих компетенций и опыта. Работодателю остаётся лишь сопоставить её с предоставленными ему документами и известными фактами.

  4. Анкетирование

    В кадровом менеджменте применяют два типа анкетирования с целью определить реальные показатели эффективности работника: квалификационное (при подборе кандидатов на должность) и психологическое.

    При квалификационном анкетировании соискатель проходит тесты на знания в своей профессиональной области, обычно с помощью компьютерных программ. В частности, популярна программа «Айрен» — бесплатная утилита для тестирования через Интернет или на локальном компьютере. Тесты представляют собой наборы заданий различных видов:

    • с выбором ответа из списка вариантов;

    • требующие подробного ответа;

    • на способности к классификации понятий;

    • на поиск соответствия.

    Психологическое тестирование позволяет проанализировать такие качества, как эмоциональность, стрессоустойчивость, трудолюбие, моральные принципы. Особенно распространены психологические тестирования на предприятиях, где сотрудники каждый день обрабатывают огромное количество информации или обслуживают клиентов, а также в силовых ведомствах. Этот тип тестирования позволяет выявить работников с выгоранием и отсеять тех, кто априори не способен продуктивно трудиться.

  5. Наблюдение за персоналом

    Системы учёта рабочего времени — TimeTracker, TimeInformer, Yaware — дают работодателю возможность в течение всего рабочего дня удалённо следить за подчинёнными, выставлять оценку их работоспособности, профессионализму, коммуникативным компетенциям и другим показателям эффективности работников. Проблема здесь одна — субъективный подход наблюдателя, не всегда соответствующий реальному положению дел.

  6. Собеседование

    Собеседование является обязательным этапом отбора кандидатов на вакансию. Руководитель в процессе личного общения с претендентом смотрит на его речь и коммуникабельность, профессиональный опыт, конфликтность и способность влиться в новую команду.

    Однако собеседуют не только кандидатов, но и уже работающих в компании людей. Если проводить собеседования регулярно, то можно в зародыше выявлять конфликты внутри коллектива, предотвращать их или разрешать, а также определять неформальных лидеров и тех, кто так и не смог сработаться с коллегами. Здесь та же проблема — субъективность специалиста, проводящего собеседования: она часто мешает непредвзято оценить реальные показатели эффективности работников.

    Общие методы оценки показателей эффективности работника

  7. Деловая игра

    Формат игры даёт работодателю возможность выставить оценку по таким показателям, как:

    • активность человека;

    • его инициативность;

    • сообразительность, обучаемость;

    • творческие способности;

    • предусмотрительность.

    Анализ проведённой игры показывает, кто из сотрудников самый перспективный — это претенденты на повышение.

    Однако оценка эффективности труда невозможна посредством одних только тестов и игр: это всё вспомогательные методы, позволяющие охарактеризовать команду или работника персонально. Тестовые методики в большинстве своём используются для подбора и отсева кандидатов при найме.

  8. Целевое управление

    Management by Objectives, или объективная методика оценки работника, характеризует его результативность и соответствие должности.

    Реализуется она так: начальник даёт персоналу ряд задач и спрашивает, за какое время люди их выполнят. На некоторые задания уходит всего пара-тройка дней напряжённого труда, в то время как другие потребуют нескольких месяцев. Здесь крайне важно, чтобы задачи были выполнимыми, точно и понятно сформулированными.

    Руководитель должен дать подчинённым высказаться по поводу стратегии и тактики работы, согласовать с ними конкретные цифры и показатели в плане.

    В число направлений оценки персонала по МВО входит создание системы мотивации, которая привязывает заработную плату к показателям эффективности деятельности работника. Точные соотношения достигнутых показателей и расценок определяет сам руководитель.

    Целевое управление

    Есть две схемы оценивания по MBO:

    • Оплачивается каждый показатель, по которому работник достиг требуемого значения. Перевыполнять нормативы бесполезно, за это не дадут дополнительных денег, зато при недовыполнении можно лишиться части дохода. Допустимые значения показателей эффективности составляют 80–85 %.

    • Составляют матрицу МВО, объединяющую в себе все задачи и числовые коэффициенты показателей эффективности работника. Оценка каждого служащего и всего штата компании ведётся в соответствии с ней.

    «Мозговой штурм: виды, этапы, правила» Подробнее

    К сожалению, не существует универсального алгоритма для объективной и точной оценки любого работника или персонала любой организации. Существующие методики весьма разноплановы, и каждая компания подбирает их в соответствии со спецификой своей деятельности, распределением обязанностей и ролей в коллективе, представлениями об идеальном сотруднике на той или иной должности, принятыми способами вычисления результативности.

    Все эти системы измерения показателей эффективности работников являются инструментами для расчёта показателей отдельных служащих и целых команд. Итоговая оценка окажется более правдивой и целостной, если сложить оценки, полученные в результате применения разных методик.

Оценка эффективности работников с помощью системы KPI

Первым делом нужно продумать стратегию развития бизнеса — описать тот результат, к которому необходимо прийти за отчётный период. Затем разработать тактику действий и поставить цели для каждого подразделения.

После этого переходят к созданию матрицы ответственности, анализируя имеющиеся ресурсы и контрольные точки (или, если пользоваться терминологией SCRUM, спринты). По каждому этапу формулируют свои требования к результату.

На следующем шаге выстраивают саму систему KPI: отбирают важнейшие показатели для оценки эффективности работника, которые будут применяться на каждом из этапов; ранжируют их, присваивают им вес.

Последний шаг — это создание такой системы мотивации персонала и оплаты труда, которая будет привязана к KPI.

Нам этом подготовительная фаза кончается, и можно начинать непосредственно внедрять систему оценки показателей эффективности работников: информировать персонал об изменениях, автоматизировать контроль и расчёты (на уровне отдельного служащего, подразделения и всего штата компании).

Оценка эффективности работников с помощью системы KPI

Выработка стратегии и тактики развития — вопрос строго индивидуальный для каждого предприятия. А вот подготовительную фазу внедрения KPI можно разобрать детально, останавливаясь на каждом пункте.

  1. Определяем ключевые метрики, важные для бизнеса.

    Обычно список этих параметров составляют сверху вниз — в соответствии с оргструктурой фирмы.

    Первыми формулируют метрики для оценки эффективности предприятия в целом. Сюда относятся показатели, имеющие значение для владельцев бизнеса или инвесторов.

    На их основе вырабатывают метрики эффективности для подразделений, филиалов и других структурных элементов организации. А потом уже можно переходить к показателям эффективности каждого работника.

  2. Составляем матрицу KPI.

    Это таблицы, уже упоминавшиеся в примере с расчётом зависимости итогов работы маркетолога (плановых и реальных) и продавца.

    К основным элементам матриц KPI относят:

    • сами показатели эффективности;

    • вес каждого из них (не более единицы);

    • их значения: целевые, ожидаемые и критические (базовые).

    Заполненная матрица позволяет вычислить фактические величины для каждого показателя и коэффициенты эффективности.

  3. Вырабатываем программу мотивации сотрудников.

    Система оценки показателей эффективности работников будет действовать только тогда, когда её станет поддерживать персонал. Поэтому должна быть продумана программа мотивации.

    Причины:

    • Сотрудники качественнее работают, если понимают, какие результаты ожидаются от них руководством.

    • Они относятся к своим должностным обязанностям более ответственно и порой даже перерабатывают, поскольку за усердие им причитаются бонусы (которые, конечно, должны быть соразмерны этому усердию).

    Кроме стандартной системы мотивации, существует и дополнительная, более сложная схема, завязанная на достижения по KPI. Он устроена следующим образом:

    • Любой порог результата соответствует определённому коэффициенту премии: при перевыполнении плана на 10 % он равен, например, 1,4, а при 20 % сверх плана — 1,9. Подобные условия позволяют компании быстро вырасти.

    • Есть и понижающие коэффициенты. Так, если план выполнен только на 80 %, то зарплата сотрудника равна 0,8 от величины его ставки.

    Составляем матрицу KPI

  4. Проводим разъяснительную работу в коллективе.

    Неподготовленные сотрудники станут камнем преткновения при внедрении новой системы оценки показателей эффективности работников. Не все готовы переходить на новые рельсы и брать на себя дополнительную нагрузку: считать баллы, анализировать, вычислять, а не просто выполнять свои прямые обязанности, как раньше.

    Подготовку персонала к внедрению KPI проводят в несколько шагов:

    • Первичный аудит работы трудового коллектива с целью определения ключевых метрик продуктивности.

    • Знакомство работников с сервисами аналитики, которые помогут им самостоятельно отслеживать динамику своих показателей.

    • Информирование о будущем пересмотре схем мотивации, предоставление возможности протестировать новые схемы так, чтобы получать только премии, а не штрафы. Такая тактика покажет коллективу, что KPI — это не подрезание им крыльев и ограничение заработка, а шанс заработать ещё больше.

    Когда все эти шаги проделаны, можно начинать внедрять систему в полном объёме.

  5. Внедряем KPI.

    Процесс внедрения тоже состоит из нескольких стадий. Выше мы уже описали порядок действий при подготовке.

    Результат внедрения системы KPI — это состояние бизнеса, когда:

    • Определены главные показатели эффективности работников.

    • Созданы матрицы

    • Проработаны схемы мотивации персонала.

    • Работники проинформированы, проинструктированы, готовы к выполнению установленных KPI.

    Когда все эти пункты достигнуты, остаётся проделать ещё ряд шагов:

    • Создать систему отслеживания ключевых показателей (например, для отдела маркетинга это может быть сервис сквозной аналитики или CRM, а финансовая стабильность предприятия оценивается по учётным документам — бухгалтерскому балансу в частности).

    • Автоматизировать сбор и анализ данных — тогда сотрудникам не придётся самим их собирать, вести отчёты и готовить аналитику.

    • Ещё раз проинструктировать персонал по поводу принципа работы новой системы мотивации и показать им, как они могут мониторить собственные показатели в ходе работы.

  6. Производим необходимые расчёты.

    Это необходимо главным образом управленцам. Перед тем как внедрять KPI, желательно проделать предварительный анализ и спрогнозировать последствия применения новой системы показателей эффективности работников для компании.

    Метрика для KPI

    Случается, что метрики для KPI выбираются неправильно. И тогда, хотя работники исправно получают свои премии и наблюдается рост компании в определённом направлении, предприятие теряет прибыль и капитал.

    Поэтому нужен предварительный расчёт и прогноз, дабы быть уверенными в том, что система KPI принесёт ожидаемый позитивный эффект.

  7. Контролируем работу системы

    Без постоянного грамотного контроля система KPI не будет работать. Следует назначить ответственных за контроль выполнения плановых показателей. Обычно этим занимается проджект-менеджер или руководитель фирмы, но в некоторых компаниях сотрудники сами следят за достижением своих KPI, не нуждаясь в надзоре начальства.

    Методика контроля должна быть разработана заранее. Руководитель или иное ответственное за контроль лицо должно получать следующую информацию:

    • О текущей ситуации с выполнением KPI (идеально, если в динамке).

    • О действиях работников, которые оказывают влияние на их показатели (если сотрудники понимают, к чему приводят их усилия, они будут увеличивать их, активнее трудиться).

    Необходимо также определиться с ключевыми точками, в которых будут сниматься показатели для расчёта бонусов, премий и зарплат: в самом конце месяца либо по завершении конкретного проекта, кампании.

Улучшение методики KPI для оценки эффективности персонала

Критерии для оценки эффективности труда формулируются так, чтобы нарисовать портрет работника крупными мазками, целостный и непротиворечивый. Потому что ни один начальник не в состоянии упомнить всё, что делал его сотрудник за месяц, с какими результатами, сколько было нареканий к нему и за что.

Методика доказала свою эффективность за десять с лишним лет активного применения на практике. Методика KPI показывает всю свою мощь только тогда, когда отчеты заполняют и коллектив, и руководитель, а результаты обсуждаются. Это важно по нескольким причинам:

  • Управленцу не приходится помнить и учитывать всё, а сотрудники лучше помнят свои текущие задачи и фронт работ, меньше нуждаются в напоминаниях.

  • Трудящийся склонен прощать себе небольшие огрехи и обелять себя, в то время руководитель оценивает показатели эффективности труда работника с точки зрения пользы для предприятия в целом.

  • У начальника и подчинённого могут быть разные взгляды на сроки и качество. Например, руководителю отдела крайне важно, чтобы соблюдались дедлайны и план, а работник является перфекционистом и не спешит заканчивать проекты, предпочитая выполнять каждую задачу максимально качественно и скрупулёзно.

Кроме того, обе стороны активно стремятся к компромиссу. Это и есть результат действия методики оценки показателей эффективности работников, который сатирики характеризуют как «продукт непротивления сторон». Практическая ценность методики KPI — в возможности регулирования премий (квартальных и помесячных): такую систему оценки и персонал, и руководство признают объективной и честной, а это гораздо важнее, чем точные измерения показателей и механический подсчёт баллов.

Улучшение методики KPI для оценки эффективности персонала

Если методика применяется во всех отделах и филиалах организации, то возникает эффект масштаба, который усиливает её действие. Результаты труда отдельных подразделений можно сравнивать со средними по компании, а следовательно, точнее верифицировать и корректировать показатели. Топ-менеджменту фирмы очень удобно получать целостную картину по всем подразделениям (она складывается из оценки продуктивности персонала в центрах затрат и результативности управляющих работников в центрах прибыли). Её уже можно сопоставлять с финансовым и другими планами на текущий период, делать выводы о том, насколько эффективны бизнес-процессы.

Не исключены ситуации, когда показатели эффективности работников (KPI) оказываются ниже, чем суммарная оценка коллектива в соответствии с методикой «Триада эффективности». И тогда работодатель может скорректировать схемы расчёта премий и способы материальной мотивации.

Проблемы внедрения системы оценки эффективности

При создании и внедрении системы показателей эффективности работников нередко наблюдаются сложности при выборе этих показателей, которые должны отвечать требованиям адекватности и корректности.

  1. Объективность.

    Результативность исполнения работником его обязанностей оценивают по двум главным критериям:

    • прибыли, которую компания получила от его действий;

    • численности персонала, занятого в данном бизнес-процессе.

    На первом этапе оценки эффективности — групповом — невозможно сделать выводы о том, сколь продуктивен каждый сотрудник в отдельности. Есть настоящие мастера спихивать свои задачи на коллег и изображать бурную деятельность.

    Чтобы копнуть глубже, требуются особые методики, которые позволят оценить качество усилий того или иного работника, его потенциал как профессионала, объективное влияние внешних условий труда на его результаты.

  2. Проблемы анализа эффективности работы коллектива.

    Человеческий фактор сильно затрудняет внедрение новых систем оценки показателей труда. Но не всегда персонал сопротивляется нарочно, чаще это происходит неосознанно.

    Это обусловлено целым рядом психологических причин:

    • Люди опасаются любых нововведений и крепко держатся за стабильность.

    • Система оценки ключевых показателей эффективности работников слишком сложная и многоуровневая, запутанная. В итоге работники не понимают, как они должны себя вести, теряют мотивацию трудиться и даже лишаются премий.

    • Схема оплаты труда непрозрачна. Плановые показатели нереально выполнить, работники не знают, сколько будут стоить те или иные их действия, поэтому не могут повысить качество своей работы.

    • Эффективность работы обычного сотрудника и начальника сильно различаются, и служащие чувствуют себя обманутыми.

    • Ставятся такие цели, которые не всегда полностью зависят от качества труда отдельного человека. Люди стараются, выкладываются по максимуму, но так и не получают вознаграждения, и их энтузиазм гаснет.

    • Забюрократизированность: необходимость возиться с составлением бесконечных отчётов, да ещё и описывать собственные ошибки, очень неприятна и унизительна. А многим талантливым специалистам и вовсе не хватает на это времени и навыков.

    Невозможно исключить все эти проблемы, однако можно уменьшить уровень беспокойства подчинённых, если грамотно провести подготовку к внедрению новой системы оценки эффективности. Нужно красочно описать все её преимущества, причём с точки зрения рядового сотрудника, а не руководителя.

    Чтобы избежать предвзятости при оценке показателей эффективности работника, используют специальные программы. Профиль сотрудника формируется алгоритмами, которые были разработаны психологами. Руководитель получает готовую базу портретов с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды, и это даёт ему ценный материал для принятия решений.

Факторы, влияющие на показатели эффективности работника

Таких факторов немало. Рассмотрим главные среди них — те, которые оказывают максимум влияния на ключевые показатели эффективности работников:

  • Биологические — возраст и пол, физические характеристики, интеллект, а также климат и погода в регионе.

  • Социально-экономические — законодательство в сфере труда, уровень зарплат, защищённости и гарантий.

  • Организационные — набор задач и обязанностей работника, наличие ресурсов для их выполнения.

  • Рыночные — востребованность данной профессии и должности на рынке, безработица, дефицит или перенасыщенность специалистами в той или иной нише.

  • Психологические — микроклимат и нормы в коллективе, личное восприятие сотрудником своей работы и принадлежности к организации, ответственности, значимости.

Крупнейший и самый известный отечественный HR-портал приводит любопытные результаты анкетирования: не менее 41 % работников с удовольствием перейдут в другую компанию ради более интересных проектов.

Имейте в виду, что вышеперечисленные факторы воздействуют на персонал комплексно, а не по отдельности.

Проблемы внедрения системы оценки эффективности

Методы увеличения эффективности работника

  1. Для конкретного сотрудника

    Любая управленческая система, какую ни возьми, строится на делегировании полномочий: начальник распределяет должностные обязанности между наёмными работниками так, чтобы прийти к намеченному результату.

    Если этот результат незначителен и не особенно влияет на исход всего дела, то, конечно, можно выполнить всю работу самому.

    Но если вы замахнулись на что-то грандиозное и ресурсозатратное, то в одиночку едва ли сумеете реализовать этот проект.

    Поэтому вам придётся стать руководителем и разделить обязанности в соответствии с показателями эффективности деятельности каждого работника, чтобы выгодно использовать его способности и умения.

    Это и есть один из главных секретов повышения продуктивности труда рабочего коллектива: назначить обязанности грамотно, чтобы каждому они были по плечу.

    Впрочем, руководитель — это не только человек, распределяющий полномочия и задачи. Улучшить эффективность работы команды можно шестью различными способами:

    • Наделить работников ответственностью. Сваливать всю ответственность на одного человека — плохое решение: вообще-то главный работник здесь вы, поскольку вы руководитель и за успех дела отвечаете только вы. А вот организовать работу так, чтобы каждый член команды отвечал за своё звено цепочки, вполне возможно и правильно. Главное, чтобы люди понимали, что за саботаж или некачественный труд они будут наказаны.

    • Прислушиваться к возражениям сотрудников. Аргумент о том, что для выполнения задачи работнику отвели недостаточно времени, можно парировать так: “Значит, вам надо поучиться более эффективно управлять своим рабочим временем”.

    • Не только следить за персоналом, но и направлять его. Из этого следует, что любая претензия к результатам труда или показателям эффективности работника должна быть обоснована. Недостаточно просто отругать человека и назвать плохим работником: это будет похоже на придирку и личную месть. Необходимо объяснить, каких действий от него ждут и в чём конкретно он не дотягивает до нужной планки. Тогда общение с подчинённым будет продуктивным.

    • Поручайте задачи только тем, в чьей готовности работать вы убеждены. Речь не идёт о произволе со стороны служащих и возможности капризно перебирать задания. Но необходимо как минимум убедиться в том, что сотрудник годен и достаточно компетентен для вашей задачи и понимает её суть.

    • Контроль показателей эффективности труда работников и поведения на рабочих местах — это то, что сжирает основную массу ресурсов управленца. Оптимизируйте систему контроля и проинформируйте персонал о том, как она действует и чего вы ждёте от них. Если раньше вам, как начальнику, приходилось лично проверять выполнение каждой производственной операции, то после внедрения новой системы люди сами будут отчитываться перед руководством, причём только в ключевых точках бизнес-процесса.

    • Хвалите и поощряйте работников лично. Разъясняйте, за что вы благодарите того или иного подчинённого (и это должны быть не обтекаемые формулировки вроде «за успехи в работе», а, например, ответственность и внимательность, помогающие решать сложные задачи, за которые ответственен его отдел). Напоминайте служащим, что, если они будут продолжать трудиться столь же активно, их ждут новые вознаграждения — бонусы, премии, продвижение по карьерной лестнице.

  2. Для команды в целом

    У трудового коллектива имеются определённые рычаги, позволяющие влиять на показатели эффективности труда работников:

    • размер и состав коллектива;

    • внутрикорпоративная культура поведения;

    • критерии трудовых отношений и оценки результатов, используемые управленцами.

    Кажется, что большая команда более эффективна и производительна. В принципе, это так, но ведь труд каждого её члена должен достойно оплачиваться.

    Поэтому наиболее оптимальна численность трудовых коллективов в 5–11 человек.

    Обычно такого количества работников хватает, чтобы достичь нужных показателей эффективности, выполнить все обязанности. В такой команде все знают сильные и уязвимые стороны коллег и умеют объединяться в мелкие группы для решения конкретной задачи.

    Чем разношёрстнее состав отдела или фирмы, тем лучше: в таких коллективах нередки разногласия и даже конфликты, позволяющие взглянуть на проблему с неожиданного ракурса и найти оптимальное решение. Там, где все думают одинаково, нет творческого поиска и трезвого взгляда на самих себя.

    Чрезмерное единомыслие в группе — негативный фактор, которого следует избегать. Такой крайний, безмерный коллективизм подавляет тех, чьё мнение отличается от общепринятого: эти люди попросту отмалчиваются, а показатели эффективности труда при этом не растут.

    Сильнее всего на динамику производительности труда действуют психологический климат и сложившиеся трудовые отношения.

    Руководитель должен стремиться создать комфортные условия труда для подчинённых. Это нелегко, но успешное решение данной проблемы порой даёт взрывной рост эффективности работы команды и радикально меняет ситуацию в ней.


Статья опубликована:

Генератор Продаж

Категории