Компетенции руководителя: что делает управленца эффективным

О чем речь? Компетенции руководителя — понятие, включающее в себя не только hard skills, такие как образование, профессиональные навыки, знания и умения. Soft skills — личностные факторы совершенствования и развития также являются частью этого термина.

Какие важны? Компетенции современного руководителя давно описаны и выделены. Однако их приоритетность изменяется в зависимости от преобразований во внешней среде и корпоративных стандартах. То, что было мегаактуально пять лет назад, отходит на второй план и уступает место востребованным на сегодняшний день hard и soft skills.

Понятие компетенций руководителя

В научных книгах сейчас приводится множество толкований терминов «компетенция», «компетентность», а также «компетентностный подход». Интересно в отношении этого сказал Б.Д. Эльконин. Психолог сравнил компетентностную теорию с привидением, которое никто не видел, но все о нем говорят.

Источник: shutterstock.com

Рассмотрим некоторые мнения по поводу того, какими компетенциями должны обладать руководители.

Научные деятели считают, что компетенция является предметной областью, которую человек хорошо знает и готов работать в ней, а компетентность — это характеристика личностных качеств, являющаяся итогом обучения человека работе в конкретной области.

Бизнес-практики рассматривают профессиональные навыки и компетенции руководителя как его способность осуществлять работу, опираясь на требования должностной инструкции. То есть он должен выполнять профессиональные задачи, соблюдая используемые в компании стандарты.

Такое мнение совпадает с точкой зрения специалистов английской школы психологии труда, которые являются сторонниками функционального подхода, трактующего профессиональные компетенции как способность вести деятельность согласно разработанным стандартам.

При такой позиции акцент делается не на свойствах личности, а на стандартах профессиональной деятельности, за основу берется описание задач и планируемых результатов. Тогда как специалисты американской школы трудовой психологии, напротив, фокусируются на личностном подходе.

То есть они считают, что основу составляют личностные характеристики, которые позволяют человеку достигать успехов в работе. С их точки зрения, то, какими компетенциями должен обладать руководитель, можно описать стандартами KSAO, включающими:

• знания (knowledges);

• умения (skills);

• способности (abilities);

• иные характеристики (others).

По мнению специалистов, использование данной формулы для характеристики основных компетенций руководителя связано со сложностями в определении и диагностике двух компонентов: знания и умения определить значительно проще, нежели способности и иные характеристики, в том числе и из-за того, что последние имеют абстрактный характер.

К тому же разные авторы по-разному расшифровывали букву «А» (например, attitude — отношение), а буква «О» была вовсе исключена из аббревиатуры (она применяется для обозначения поведения, физического состояния и т. п.).

Однако основное внимание нужно уделить именно abilities и skills по следующим причинам:

• они имеют важное значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия, во главе которого стоит данный начальник;

• в университетах этому не обучают совсем, либо это носит единичный характер и преподается в предпринимательских вузах. В результате на рынке образовательных услуг существует множество предложений по обучению и тренингам, направленных на компенсацию пробелов высшего образования. Стоит отметить, что корпоративные университеты обучают не только по специальным программам, связанным со спецификой профессии, но и тренируют soft skills («мягкие навыки»). Также есть другое выражение: life skills («жизненные навыки»). Это, например, negotiation skills (переговорные навыки), а также communication skills (навыки коммуникации).

Насколько важна компетенция эффективного целеполагания для руководителя

Первая важнейшая компетенция — это целеполагание. На курсах по общему менеджменту, бренд-менеджменту или других управленческих курсах учат ставить цели. Но ни на одних курсах не обучают личной и корпоративной идентификации, определению смысла жизни и смысла работы организации, созданию системы ценностей как в личной жизни, так и в функционировании предприятия.

Источник: shutterstock.com

По этой причине у человека может начаться кризис среднего возраста, когда он начинает задумываться, для чего он живет и что останется после него, когда он уже многого достиг.

Относительно работы компании западные специалисты видят смысл ее действий в определенной миссии. Однако в России миссия часто является формальностью, созданной нанятыми имиджмейкерами и выложенной на сайте организации. Ее никто не может не то что озвучить, а даже вспомнить.

Подобная миссия не способствует мотивации и не является скрепляющим фактором. На ее основе невозможно воплотить модель компетенций руководителя, направленную на постановку мотивирующих целей, способных сплотить и зажечь коллектив.

Самая сложная задача для руководства компании — организовать достижение тактических целей структурных отделений так, чтобы в результате были достигнуты стратегические задачи предприятия. Но если стратегические цели не знают ни сотрудники, ни руководитель, то выполнить их невозможно. Иногда каждый топ-менеджер по-своему видит стратегические цели организации и пути ее развития. Отсутствие согласованности и общности целей приводит к тому, что в компании возникает всем известная ситуация «лебедь, рак и щука».

Источник: shutterstock.com

Если деятельность организации не имеет ценностной основы, формирование корпоративной культуры не представляется возможным, поскольку корпоративная культура и является системой ценностей организации. Она показывает уникальность компании и ее восприятие себя и других в условиях рынка и общественной среды и проявляется в поведении и взаимоотношениях с участниками рынка.

Смысл, который несет корпоративная культура, — это совпадение ценностей персонала и предприятия. Это не самоцель и не что-то возвышенное, но это свидетельство высочайшего мастерства менеджмента, так как при совпадении целей и ценностей работники в соответствии со своими ценностями и во имя достижения собственных целей будут делать все для роста компании.

Компания со своей стороны создаст наилучшие условия для личностного роста и профессионального развития сотрудников, чтобы достичь коммерческих целей.

Цель корпоративной культуры — сделать компанию конкурентоспособной и обеспечить ее высокую доходность за счет создания соответствующего имиджа и хорошей репутации, а также усовершенствовать управленческие методы, чтобы повысить лояльность работников к руководителю и принимаемым им решениям и создать у персонала отношение к компании как к любимому дому. На корпоративную культуру преимущественно влияют действия руководства. На эту тему есть пословица, в которой говорится: «Какой поп, такой и приход».

То есть первой необходимой для руководителя компетенцией является способность работать с ценностями и задачами организации.

Коммуникативные компетенции руководителя и работа с ключевыми сотрудниками

Второй важнейшей компетенцией руководителя считается коммуникативная компетенция. Согласно данным анализа ежедневной работы директоров предприятий, от 70 до 90 % своего времени они тратят на контакты с сотрудниками компании, партнерами и т. д. Существует даже выражение: «прогуливающийся менеджмент». То есть вся деятельность директора построена на коммуникации.

Отсюда проистекают две основные сложности в улучшении его коммуникативной работы. Первая заключается в достижении полноты взаимодействия, обеспечении его структурности и управляемости. Вторая определяется личной коммуникабельностью начальника, его навыками делового общения, пониманием технологий коммуникаций и способностью их применять в правильном контексте.

Источник: shutterstock.com

То есть коммуникативные компетенции руководителей организации имеют две стороны. Первая — улучшение результативности управления коммуникациями с точки зрения бизнес-процесса контактов предприятия с участниками рынка.

Вторая — повышение личной коммуникабельности, развитие способности выслушивать, убеждать и влиять на оппонента.

Руководитель должен хорошо разбираться в структуре личных деловых коммуникаций — с какими людьми и компаниями, зачем и как ему нужно общаться. Часто такие вопросы, кажущиеся элементарными, побуждают руководителей, пришедших в качестве слушателей на бизнес-тренинги, задуматься и способствуют созданию личной системы управления взаимодействиями как внутри компании, так и вне ее.

Формирование коммуникативной компетенции руководителя предполагает, что руководитель имеет достаточный объем знаний в сфере психологии, позволяющих правильно понимать собеседника, оказывать на него влияние, а также не поддаваться чужому воздействию.

На практике получается, что руководители не всегда адекватно подходят к реализации коммуникативных функций (включая представительскую работу). Кто-то замыкает все деловое взаимодействие на себя, а кто-то передает эти обязанности подчиненным.

Это объясняется тем, что начальники, как и все другие люди, относятся к различным психологическим типажам, поэтому то, что одним доставляет радость, другим приносит серьезные неудобства. Понятно, что при дискомфорте человек стремится уйти или свести к минимуму негативные чувства и не считает, что коммуникации, по крайней мере персональные, играют важную роль.

Из-за того, что в условиях рынка и сотрудничество, и соперничество основаны на коммуникациях, руководитель, который старается в своей работе как можно меньше пользоваться бизнес-коммуникациями, снижает способность своей организации конкурировать с другими игроками.

Источник: shutterstock.com

В этом плане наиболее правильным является подход, предполагающий тщательную проработку тактики и стратегии всего взаимодействия компании, определение объектов коммуникационного влияния и выделение ответственных исполнителей.

Выделяется группа контактов, ответственность за которую лежит непосредственно на топ-менеджере, другие коммуникации он делегирует, но при этом постоянно контролирует.

Также формируется комплекс коммуникационных мероприятий, в которых требуется участие топ-менеджера. Все коммуникации подразделяются на внешние и внутренние. Внешние — это взаимодействие руководителя с заинтересованными участниками рынка (партнерами, потребителями, конкурентными организациями, органами власти).

Они обязательно должны быть объектами стратегического целеполагания. Внутренние — это коммуникации внутри компании, отражающие горизонтальное и вертикальное взаимодействие руководства с сотрудниками.

Для максимальной эффективности и экономии времени топ-менеджера такие процессы должны быть регламентированы. С этой целью на предприятии сначала необходимо достичь договоренностей по коммуникациям, после чего на их основе создать корпоративные стандарты.

Стандартизовать можно формы и методы раздачи поручений сотрудникам, постановки целей и задач, назначения сроков выполнения поручений и сроков проведения промежуточного контроля. Часто на тренингах работники компаний жалуются, что руководители поручают выполнение какой-нибудь срочной задачи в самом конце рабочего дня.

Очень много времени руководитель и сотрудники теряют зря из-за неотлаженной системы организации совещаний. Для того чтобы коммуникации внутри фирмы были более эффективными, необходимо разработать стандарты подготовки и проведения таких мероприятий и внедрить использование современных информационно-коммуникационных технологий, таких как программа Skype.

Источник: shutterstock.com

С коммуникативной компетенцией в тесной взаимосвязи находится управленческая компетенция руководителя, то есть умение грамотно подбирать основной персонал компании и использовать его самые сильные качества. Особенно актуальной такая компетенция является при адхократическом типе корпоративной культуры, которая строится на создании мобильных команд и активной работе над проектами.

В этой связи может быть не совсем понятно, зачем такая компетентность нужна руководителю, если есть служба управления сотрудниками. Но все же успешные топ-менеджеры должны в какой-то степени выполнять функции режиссера в театре или на съемочной площадке: чем тщательнее они подбирают исполнителей главных ролей, тем более правдоподобно и точно они играют и тем больше денег поступает в кассу.

Поэтому совершенно нелишним будет непосредственное участие руководителя в процессе подбора людей на основные должности. При этом сотрудники службы управления должны проводить серьезную подготовительную работу.

Компетенции руководителя в тайм-менеджменте

Четвертая важнейшая компетенция топ-менеджера — грамотная организация собственного рабочего времени и времени работников, то есть личный и корпоративный тайм-менеджмент. Руководителю необходимо так планировать время, чтобы решать самые важные на данный момент задачи.

Он должен уметь структурировать и систематизировать свою деятельность, иметь мотивацию для выполнения сложных, иногда неприятных задач и т. д. Перечень использования результатов освоения методик личного тайм-менеджмента довольно широк. Но хотя тайм-менеджмент хорошо помогает поднять уровень личной эффективности, его недостаточно, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным.

Источник: shutterstock.com

Это объясняется тем, что эффективность использования рабочего времени руководителя зависит не только от него самого. Он может сколько угодно стараться оптимизировать свое время, но, если его коллектив не хочет или не умеет ценить свое и чужое время и относиться к нему как к невосполнимому ресурсу, все усилия будут напрасны. Поэтому большое значение имеет не только личный, но и корпоративный тайм-менеджмент. Задача это достаточно сложная.

А.К. Гастев, директор Центрального института труда, в 1920 году привел убедительные доказательства, что невозможно принудить человека повышать свою персональную эффективность. Однако его можно «заразить» идеей, и тогда он без какого-либо давления со стороны будет оптимизировать свое рабочее время.

Гастев даже придумал такое понятие, как «организационно-трудовая бацилла». Через 80 лет этот термин стали использовать основоположники тайм-менеджерского сообщества России и преобразовали его в «тайм-менеджерскую бациллу».

Умение бесконфликтно и грамотно установить в компании правила, оптимизирующие временные затраты всего коллектива, — это еще одна профессиональная компетенция руководителя. Но нужно понимать, что тайм-менеджмент — это не панацея.

На тренингах руководители часто утверждают, что работники не умеют организовывать свое рабочее время, а в ходе обучения выясняется, что проблема кроется не в тайм-менеджменте, а в том, что коммуникации носят хаотичный характер и бизнес-процессы организованы неэффективно. Но эту проблему можно легко определить, используя техники тайм-менеджмента.

В ежедневной работе руководитель должен не только решать множество проблем, но и помнить о встречах, договоренностях, поручениях, оперативно находить нужную информацию. Для того чтобы уделять достаточное внимание основным задачам, решение которых ведет к выполнению стратегических целей компании, руководителю необходимо выстроить работу так, чтобы на рутинные дела затрачивать как можно меньше времени. Для этого используется делегирование задач и грамотная организация работы секретариата.

Источник: shutterstock.com

Если топ-менеджер обладает информационно-технологической компетенцией (пятой), то достичь этой цели намного проще благодаря использованию популярных офисных программ (например, единой системы Outlook/Lotus Notes).

В таком случае всю входящую информацию сотрудник секретариата фиксирует в программе на основе «регламентов работы секретариата», и руководитель может в любое время обратиться к единой системе. Там он видит информацию по звонкам, поручениям и встречам, вносит изменения, и сотрудники секретариата их сразу видят. Благодаря этому они могут напомнить о выполнении поручения, подтвердить встречу, организовать собрание и т. д.

Контакты называют валютой бизнеса. Для их хранения в программах Microsoft Outlook/Lotus Notes предусмотрен специальный раздел, куда секретари сразу вносят данные при получении от руководителя новых визиток. В результате формируется контактная база, и время на поиск необходимой информации существенно сокращается. Также в этой базе обычно содержится вся история по конкретному контакту — где познакомились, о чем говорили, что запланировали, какие документы предоставили и т. д.

Если в организации используется стандарт планирования времени с помощью календаря Microsoft Outlook/Lotus Notes, директор, планируя совещание с основными сотрудниками, может открыть их календари и, учитывая занятость своих подчиненных, выбрать самое удобное время для совещания. Хорошую помощь оказывает разработка «регламента планирования рабочего времени руководителя», благодаря которому секретари могут оптимизировать рабочий день топ-менеджера, предусмотреть отдых и организовать встречи, не отрывая его лишний раз.

Почему умение отдыхать является одной из ключевых компетенций руководителя

С отдыхом связана шестая основная компетенция — способность к управленческому ортобиозу.

Ортобиоз

Термин «ортобиоз» произошел от греческих слов orthos — прямой и bios — жизнь и означает разумный здоровый образ жизни. Профессия менеджера в настоящее время несет высокий риск для здоровья, поскольку профессиональная нагрузка постоянно растет, число задач увеличивается, постоянные стрессы, переработки и недосыпание приводят к переутомлению.

Источник: shutterstock.com

В конце ХХ столетия японцы даже придумали термин «синдром Кароши», который означает смерть на работе от переутомления. А недавно возникло понятие «дауншифтинг», означающее переход с работы с хорошей зарплатой, но связанной с выгоранием и стрессами, на более спокойное место, но с более низким доходом. То есть это выбор между хорошим заработком и стрессом или душевным спокойствием и меньшими деньгами. Дауншифтером называют человека, который дошел «до ручки». Жизнь для него не приносит радости, у него обостряются хронические болезни, не поддающиеся лечению, начинается депрессия, нервные срывы.

Нужно сказать, что дауншифтинг в организации не возникает внезапно, а является следствием установок руководства. Например, на одном тренинге по теме переработок шла речь о том, что постоянная сверхурочная работа сотрудников неэффективна, поскольку люди растрачивают ресурсы, не успевают восстанавливаться и продуктивность работы падает.

Было предложено так организовать рабочее время, чтобы сотрудники вовремя уходили домой и полноценно отдыхали. Но один из топ-менеджеров предложил оптимизировать работу не путем сокращения сроков ее выполнения, а путем значительного повышения оплаты труда при таком же значительном увеличении времени работы. Понятно, что ни о каком управленческом ортобиозе здесь речи нет.

Источник: shutterstock.com

Но нужно заметить, что сейчас во многих организациях есть положительные сдвиги в этом отношении. Полномочия и компетенции руководителей позволяют принимать корпоративные стандарты, в которых прописано время сверхурочной работы: менеджеры могут задерживаться не более одного часа, а рядовые работники — не более 30 минут.

В некоторых компаниях даже вводятся перерывы для проведения гимнастики. В советское время это было очень распространено, а сейчас это пока скорее исключение, чем правило.

Как уже было сказано, на предприятии все зависит от топ-менеджера, поэтому он должен развить у себя способность не только правильно и полноценно отдыхать самому, но и внедрить систему грамотного отдыха в корпоративную культуру, чтобы в компании не стала актуальной поговорка про загнанных лошадей, которых пристреливают.

Седьмой ключевой компетенцией руководителя проекта является его способность находить новые нестандартные решения. Эта черта не всегда может быть врожденной, и ее можно развить. Разработаны различные технологии поиска нетривиальных решений.

Например, ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) или ТРТЛ (теории развития творческой личности). Об этих технологиях в управленческих кругах мало кто знает, а вот в обществе технических специалистов они хорошо известны. Умение находить новые решения тесно связано с обучаемостью и способностью к переобучению. Американские специалисты еще в 90-х годах ХХ века признали способность к переобучению важнейшей компетенцией каждого современного человека.

4 метода оценки компетенций руководителя

Необходимо определить, зачем вам нужна оценка своих компетенций. Может, вы хотите повысить доходность бизнеса, а может, вам нужно так построить взаимодействие с коллективом, чтобы он не распался. Все и сразу получить невозможно, поэтому нужно сделать акцент на том, что для вас наиболее важно, чтобы составить план работы над собой и поэтапно достигать целей, не остановившись на середине пути.

Источник: shutterstock.com

После определения цели можно приступать к работе. Выделяют четыре основных метода оценки уровня компетенций руководителя:

Тестирование на soft skills

Пройдя тесты, вы сможете увидеть себя с разных сторон: насколько у вас развиты лидерские качества, какова ваша мотивация, какие у вас достоинства. В международных компаниях имеют высокий рейтинг тесты Gallup Strengthsfinder и DISC. В 2023 году они стоили 59,99 долларов и от 81 доллара соответственно.

Тестирование покажет вам, какие навыки нужно развивать, а какие развиты отлично. После тестирования вы получите краткие рекомендации, как действовать дальше и какие компетенции нужно совершенствовать.

Тест DISC создал психолог Уильям Марстон. Для проверки навыков он предложил систему координат, содержащую четыре мотивационных фактора: доминирование, стабильность, влияние и способность адаптироваться.

Таким образом, схематично итоги тестирования выглядят так: D — доминирование, I — влияние, S — стабильность, С — уступчивость, адаптивность, соблюдение требований.

Работа с профориентологом

Такой специалист обычно помогает определиться с профессией или ее поменять. В нашей ситуации профориетолог нужен для расшифровки итогов тестирования Gallup Strengthsfinder и DISC и формулирования выводов относительно компетенций руководителя подразделения или предприятия, к которым самостоятельно прийти сложно.

Рассмотрим на примере: мужчина открыл дело по сборке мебели. Через год он осознал, что он не развивается в качестве руководителя и не знает, как решить этот вопрос. Как следствие, интерес к делу упал. В таком случае ему как раз и нужно обратиться к профориентологу, чтобы он провел анализ сильных и слабых качеств и посоветовал, как развивать и применять навыки.

Источник: shutterstock.com

Можно не проходить тесты самому, а сразу воспользоваться услугами специалиста, имеющего сертификацию по данным тестам, тогда вам не нужно будет самостоятельно расшифровывать итоги тестирования. Обычно оплата тестирования уже входит в стоимость оплаты работы профориентолога.

Обращение к карьерному консультанту

Он может оценить основные компетенции руководителя путем разбора тревожащих ситуаций (кейсов), которые регулярно происходят и никак не меняются.

Обычно карьерные консультанты пользуются методикой «360 градусов», задавая вопросы по списку навыков. Это делается для обнаружения скрытых проблем в привычках и поведении человека и поиска способов их решения.

Источник: shutterstock.com

Вернемся к примеру: после работы с профориентологом мужчина понял, что ему необходимо работать над ключевой компетенцией руководителя — способностью взаимодействовать с коллективом. Карьерный консультант, используя метод «360 градусов», помог ему найти истинную проблему.

Он задавал наводящие вопросы: «В какой ситуации вы не смогли определить, что подчиненный понял, какую идею вы до него хотели донести? Что вы делали? Кто был рядом? Какие качества вы использовали? Вам это нравилось? Вспомните, где еще вам нужны были эти качества?» и т. д.

В результате выяснилось, что мужчина не мог определить эмоции подчиненного, из-за чего не складывалась коммуникация. Это происходило, если при разговоре присутствовали другие сотрудники. Руководитель старался выглядеть перед коллективом авторитетно и запрещал себе проявлять чуткость и понимание.

Методика «360 градусов» помогает выявить слабые черты и понять, что мешает развитию управленческих компетенций руководителя.

Персональный отчет по итогам работы можно представить в виде шкалы от 1 до 5, где 1 — компетенция совсем не проявляется, а 5 — компетенция проявляется в любой рабочей ситуации.

Получение обратной связи от сотрудников

Сотрудники часто более отчетливо видят навыки руководителя, поскольку сам человек может себя недооценивать. Например, что-то вы делаете с легкостью, в два счета, и вам кажется, что это само собой разумеется, а подчиненных удивляет, насколько вы компетентны в этом вопросе. Это яркий показатель вашей сильной стороны, которую вы сами не признаете.

С помощью обратной связи руководитель может узнать и о своих слабых качествах и понять, с чем ему нужно поработать.

Причины изменения приоритетов в компетенциях руководителя

Раньше считалось, что опыт менеджера зависит от количества инструментов для решения задач, которыми он располагает. То есть чем больше в его арсенале было инструментов, тем более опытным управленцем он выглядел.

Условно говоря, чтобы забить гвоздь в стену, он брал нужный молоток и решал проблему. Сейчас, продолжая аналогию, можно сказать, что стены стали каменными, а старые инструменты — неактуальными.

Источник: shutterstock.com

Рассмотрим, какие причины лежат в основе изменений ценности некоторых компетенций руководителя отдела или предприятия:

Изменение внешних условий

Так, сегодня для современного цифрового поколения (Z-поколения), живущего во времена глобализации, совершенно не подходят вчерашние системы мотивации. Цель жизни современных людей — быть счастливыми, а не построить карьеру или заработать. Отвечая на вопрос: «Почему тебя вчера не было на работе?», они спокойно могут сказать: «Не хотел, завтра тоже не приду, если не будет настроения».

Такие работники мотивированы на быстрый результат, поэтому старые методы по отношению к ним использовать не получится. Очень скоро сотрудников с таким мировоззрением будет большинство среди персонала компаний.

Еще несколько лет назад считалось, что только высшее руководство может принимать стратегические решения, потому что только у него были необходимые знания. Сейчас каждый день приходит столько новой информации, что руководитель физически неспособен потреблять ее единолично и ему необходимо этими данными делиться с сотрудниками.

Чем больше люди осведомлены, чем занимаются их коллеги и что происходит в соседнем отделе, тем лучше результаты работы. В итоге получается так, что у персонала есть достаточно информации, чтобы принимать стратегические решения на уровне отделов.

Изменение корпоративных стандартов

Когда-то считалось, что чем стабильней компания, тем лучше. Потом хорошей была та фирма, которая быстрее приспосабливалась к изменениям. Сейчас хорошая компания — это проактивная, то есть такая, которая лучше других может составить прогноз изменений внешней среды и предсказать появление новых потребностей.

Источник: shutterstock.com

По этой причине менеджеры должны выполнять функции предпринимателей — выводить продукцию на новые рынки, внедрять новые методы и технологии, в том числе и на рабочем месте.

Все это требует креативности, изобретательности, проявления инициативы и готовности рисковать. В сегодняшних условиях нужно очень быстро реагировать на изменения, сохраняя при этом эффективность работы для достижения результата. Для этого важно шагать в ногу с новыми технологиями.

Как руководителю развить ключевые компетенции

На эту тему проводились различные исследования. Так, С. Зайцева и Ю. Итти создали пирамиду навыков управления, а подразделение Google Oxygen обозначило 10 основных навыков руководителя, опираясь на проведенные среди персонала опросы.

Многочисленные работы позволили сделать вывод о ключевых навыках, которые необходимо прокачать в первую очередь. Затем уже происходит более глубокое погружение в отрасль с учетом современных тенденций и потребностей среды.

Лидерство

Чтобы быть лидером, нужно уметь:

• видеть и ставить долговременные цели;

• идти на риск, сохраняя холодную голову;

• постоянно узнавать новую информацию;

• уделять внимание своему здоровью;

• быстро принимать решения;

• быть вдохновителем для людей;

• не поддаваться чужому мнению.

Что почитать для развития компетенций руководителя в этом направлении:

• Джо Оуэн «Справочник лидера. 90 навыков для роста и развития»;

• Стивен Кови «4 правила успешного лидера»;

• Джон Максвелл «21 неопровержимый закон лидерства»;

• Дэниел Гоулман «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»;

• Мартин Ланик «Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день».

Организация времени

Для эффективной организации времени нужно научиться:

• поддерживать порядок в рабочей среде;

• организовывать себя;

• расставлять приоритеты;

• устранять отвлекающие факторы и избавляться от «похитителей» времени;

• делегировать задачи;

• ставить цели на разные сроки.

Литература:

• Таня ван Эссен Хенри Шувенбург, «Прокрастинация. Первая помощь»;

• Дэвид Аллен «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса»;

• Доминика Деграндис «Визуализируйте работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы»;

• Дэн Кеннеди «Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль»;

• Фергус О'Коннел «Делай меньше. Как избавиться от желания все успеть».

Стратегическое мышление

В системе компетенций руководителя стратегическое мышление играет важную роль. Под этим термином понимается умение оценивать и интерпретировать информацию и принимать решения, которые будут полезными в долгосрочной перспективе.

Руководитель учитывает все возможные факторы и, основываясь на них, создает собственную систему работы. Он не пугается ошибок, признает недоработки и вносит изменения, чтобы стать лучше. Смотрит на происходящее с разных точек зрения и ищет новые нестандартные пути решения возникающих проблем.

Источник: shutterstock.com

Чтобы стать стратегом, нужно научиться:

• наблюдать и определять тенденции;

• спрашивать себя, каким я буду через год, что будет с компанией через 3-5 лет и т. д.;

• находить время для размышлений;

• изменять планы в ходе работы;

• избегать предвзятости;

• не забывать о себе: отдыхать, путешествовать, чем-то увлекаться;

• позитивно мыслить;

• изыскивать возможности и пути решения в любых ситуациях;

• устанавливать полезные контакты в разных областях;

• играть в стратегические компьютерные и настольные игры.

Литература:

• Роберт Каплан и Дейвид Нортон «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»;

• Роджер Мартин «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»;

• Анна Марчук «Хитрый, как лис, ловкий, как тигр. 36 китайских стратагем, которые научат выходить победителем из любой ситуации»;

• Эрик Бёрн «Люди, которые играют в игры»;

• Альберт Сафин «Игры с разумом. Принципы оптимального мышления для бизнеса, карьеры и личной жизни».

Построение эффективных бизнес-процессов

Для повышения компетенций руководителя и построения эффективных бизнес-процессов нужно уметь:

• оценивать сотрудников, чтобы выявлять их сильные и слабые качества;

• распределять обязанности между сотрудниками в соответствии с их компетенциями;

• мотивировать коллектив на достижение целей;

• взаимодействовать с сотрудниками разных отделов;

• находить недостатки в существующей системе и исправлять их;

• измерять результаты.

Литература:

• «BPM CBOK 3.0. Свод знаний по управлению бизнес-процессами»;

• Владимир Репин «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление»;

• Майк Ротер и Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности»;

• Вячеслав Летуновский «Менеджмент по Суворову»;

• Джон Джестон и Йохан Нелис «Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по реализации проектов».

Сосредоточенность на команде

Это важный навык в развитии компетенций современного руководителя. Для обеспечения роста команды нужно:

• выделять деньги на повышение квалификации персонала;

• составлять персональный план развития сотрудников;

• поощрять подчиненных за успешную работу;

• помогать в решении конфликтных ситуаций;

• разговаривать с работниками и интересоваться, какие качества они хотят развить;

• доверять коллективу, поручать сложные задачи;

• делиться мнением по поводу решения каких-либо задач.

Источник: shutterstock.com

Литература:

• Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Талантливые сотрудники»;

• Владимир Моженков «ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками»;

• Джоан Голдсмит и Кеннет Клок «Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников»;

• Константин Мальцев «Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании»;

• Эрик Парслоу и Мелвилл Лидхем «Коучинг и наставничество».

Делегирование

Это способ поручения персоналу различных задач. Данный навык требуется для построения бизнес-процессов, и на первый взгляд кажется, что все очень просто, но есть нюансы.

Недостаточно просто сказать работнику, что он должен подготовить отчет или провести анализ результатов рекламной кампании.

В компетенции эффективного руководителя входит умение доносить мысли и проверять, правильно ли подчиненный понял поручение. Иначе возникнет микроменеджмент, который сведет к нулю эффективность директора.

Вам необходимо уметь анализировать навыки сотрудников и находить их сильные стороны, основываясь на которых вы будете делегировать и распределять задачи. С этой целью можно проводить разговоры о компетенции и практическое тестирование.

Для эффективного делегирования задач нужно:

• уметь оценивать навыки подчиненных и определять их сильные качества;

• проводить анализ загруженности сотрудников;

• понятно объяснять задачи;

• уточнять, как работник понял поручение, и объяснять еще раз, если есть неточности;

• ставить конкретные и выполнимые сроки;

• предлагать помощь, если сотрудник что-то не может сделать;

• объективно оценивать работу и хвалить персонал за успехи.

Литература:

• Брайан Трейси «Делегирование и управление»;

• Джон Шоул «Реальные полномочия. Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху»;

• Кейт Кинан «Делегирование полномочий»;

• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»;

• Лора Стэк «Вместе быстрее. 12 принципов командной эффективности».

Ответственность

Сильный руководитель несет ответственность как за успехи, так и за неудачи и формирует в коллективе атмосферу взаимной ответственности, когда работники знают, что от каждого из них зависят хорошие и плохие результаты.

Источник: shutterstock.com

Начальник не отказывается от своих ошибок и в случае, если оказывается не прав, приносит извинения коллегам. Он не станет ставить себя на первое место, если знает, что приложил минимальные усилия для достижения хороших результатов. Он всегда ведет себя честно с коллективом и ценит личное время коллег. Чтобы стать ответственным, нужно:

• уметь признаваться в своих ошибках;

• объективно оценивать ситуацию и устанавливать границы ответственности;

• внедрять личные правила работы и соблюдать их;

• рассказывать о своих планах близким людям, чтобы не было возможности к отступлению;

• уметь извиняться за ошибки.

Литература:

• Брэндон Уэбб «Бояться, но делать. Руководство по управлению страхом от спецназовца»;

• Питер Брегман «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других»;

• Джозеф Халлинан «Почему мы ошибаемся?»;

• Институт Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»;

• Стив Питерс «Парадокс Шимпанзе. Как управлять эмоциями для достижения своих целей».

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о компетенциях руководителя

Хороший руководитель — это человек, который не только имеет определенный статус и признание окружающих, но и регулярно работающий над собой.

Насколько важна эмпатия в списке компетенций руководителя?

Термин «эмпатия» означает осознанное сопереживание и понимание. Такая личностная компетенция руководителя позволяет ему:

• более точно составлять бизнес-прогнозы;

• повышать лояльность коллектива;

• оптимизировать стратегии работы;

• быть гибким в процессе переговоров.

Благодаря эмпатии в коллективе создается комфортная атмосфера, и персонал работает более продуктивно. Например, если человек ошибается или не вовремя приходит на работу, то сначала лучше выяснить причину этого. Возможно, у него семейные проблемы или не в порядке здоровье.

Настоящий лидер проявляет чуткость по отношению к команде и уделяет большое внимание мотивации.

Насколько важна для руководителя компетенция построения эффективных бизнес-процессов?

Одной из главных проблем, касающихся должностных компетенций руководителя, является уход в микроменеджмент, когда директор начинает заниматься мелкими делами или постоянно влезать в работу сотрудников, стоять у них над душой, что приводит к дополнительному напряжению. Нужно так собирать коллектив и выстраивать работу, чтобы видеть общую картину. Хороший руководитель предоставляет сотрудникам свободу и нацелен на результат. В процессы он вмешивается только тогда, когда не получается выполнить план. В таком случае он перераспределяет задачи и вносит необходимые изменения. Компания должна работать как один механизм, а директор выступать в роли наладчика.

Какие компетенции руководителя будут востребованы в будущем?

Бизнес-школа Великобритании составила перечень из 50 тенденций современного менеджмента. Так, проектная работа будет отдана виртуальным командам, в которые войдут представители разных возрастов и культур.

Поэтому в область компетенций руководителя войдет умение общаться и учитывать особенности всех членов команды. Окончательно исчезнет авторитарный стиль руководства, а менеджер станет не только управленцем, но и специалистом по социальной инженерии и психологом.

Другими словами, менеджмент будет носить собирательный характер. Чтобы быть менеджером, руководителю нужно будет разбираться одновременно в нескольких сферах. Например, он станет менеджером-учителем, который будет передавать знания другим. Такой подход лежит в основе популярной в настоящее время концепции самообучающейся организации.

Знание компетенций руководителя и непрерывное саморазвитие позволяют адаптироваться к изменяющимся условиям, получить признание коллектива и построить успешное предприятие. Важно работать над собой и стремиться к профессиональному росту.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB