Конфликты в организации: причины, последствия, способы управления

Проблема. Руководители не приветствуют возникновение конфликтов в коллективе, считая, что они нарушают нормальный трудовой процесс. Но организация никогда не добьется успехов в развитии, если в ней не сталкиваются противоположности.

Решение! Успешное разрешение конфликтов помогает реализовывать проекты. Главное, вовремя вмешаться в напряженные отношения и направить энергию решения конфликта в конструктивное русло.

Виды конфликтов в организации

В противостоянии всегда участвуют две стороны. По отношению к одной из них, субъекту, конфликт рассматривается или как внутренний, или как внешний. Первый тип – это внутриличностные противоречия, второй – спорные ситуации между людьми, группами или между группой и человеком.

1. Внутриличностный конфликт, или конфликт уровней психики. Форм у него много, наиболее распространенная – ролевая, при которой оценки результатов трудовой деятельности человека порой противоречат друг другу.

   Внутриличностный конфликт возникает и в том случае, когда налицо явное несоответствие между требованиями по работе и своим пониманием задачи, связанным с собственными потребностями или ценностями.

   Бывают и другие ситуации. Конфликт внутри себя может возникнуть как ответ на неоправданно высокую загруженность или вынужденные простои. В результате исследований выяснилось, что в данном случае внутриличностный конфликт развивается на фоне разочарования в работе, неуверенности в себе и в организации, проявления стресса.

2. Межличностный конфликт. Спорные ситуации между субъектами – наиболее распространенный тип подобных взаимоотношений. Руководители ведут борьбу за сотрудников, распределение ресурсов или финансов, за возможность работать на хорошем оборудовании, за продвижение собственного проекта. Сталкиваются характеры, личности людей, взгляды которых кардинально отличаются друг от друга, как и поставленные цели.

3. Конфликт между человеком и группой. На каждом предприятии трудовой коллектив разделяется на группы. Имеется в виду не административное деление на отделы и лаборатории, а неформальные объединения людей по интересам, поведению, отношению к работе. Чтобы попасть в ряды одного из сообществ, а не чувствовать себя «белой вороной», надо соответствовать определенным требованиям. Но если выясняется, что ожидания группы по отношению к новичку противоречат ожиданиям последнего от этого объединения, то между ними возникает противостояние.

   

   Источник: unsplash.com

   Точно так же может начать конфликтовать с коллективом руководитель, когда сталкиваются две его должностные обязанности: требовать соответствующего уровня производительности от сотрудников и соблюдать внутренний распорядок организации.

   Межгрупповой конфликт. Если могут сталкиваться интересы человека и группы, то никто не застрахован и от столкновения самих групп. В каждом коллективе, помимо штатных отделов и служб, всегда существуют неформальные объединения сотрудников. Инциденты между ними возможны даже в тех организациях, где, казалось бы, ничто их не предвещает.

Довольно часто разногласия возникают между аппаратом компании и производственными службами. Говоря другими словами, между штабным и линейным персоналом. Производственники считают, что лучше знают и понимают организацию работ на местах, чем сидящие в кабинетах начальники, поэтому возмущаются некомпетентными указаниями. Но вынуждены их выполнять в соответствии с принятыми в организации правилами.

Когда недовольство принимает острую форму, линейный руководитель, чтобы подчеркнуть свою правоту, намеренно выполняет приказ сверху таким образом, что результат становится провальным. Из-за различного понимания конечных целей общей производственной деятельности в противоборство могут вступать целые подразделения внутри компании.

Типы конфликтов в организации различаются в зависимости от уровня, на котором находятся соперничающие стороны. Они могут быть:

• горизонтальными, между отделами, имеющими различные направления деятельности в рамках организации, между официальными и неформальными объединениями людей и т. п.;

• вертикальными, между коллективами на разных уровнях иерархии (таких большинство, около 70─80 %);

• смешанными, несущими в себе элементы и горизонтальных, и вертикальных междоусобиц.

Ещё одно разделение базируется на сфере возникновения и развития инцидентов:

• деловые, возникающие исключительно в рабочей плоскости и связанные с выполнением должностных обязанностей;

• личные, вырастающие на почве неофициальных отношений.

В каждом споре есть победитель и проигравший. По этому признаку конфликты делятся:

• на симметричные, когда каждый остался при своих интересах, получив равную выгоду в результате разрешения спора;

• ассиметричные, когда одна сторона приобретает или проигрывает гораздо больше, чем другая.

Конфликты могут проявляться открыто, явно, когда о борьбе двух группировок известно всем. С одной стороны, открытые столкновения удобны тем, что можно применить рычаги управления и погасить противостояние. Но в то же время накал страстей способен достичь разрушительной силы и втянуть в конфликт остальные подразделения. Это нежелательно. Основной процент конфликтных ситуаций носит тайный характер. О скрытых недовольствах мало кто знает в коллективе, этим пользуются соперники, стараясь подавить или заставить действовать по навязанному плану.

Конфликты разделяются по характеру, имея для этого объективные или субъективные причины. Первые основаны на производственных проблемах, возникающих в процессе создания и развития компании, и несут деловую окраску. Вторые – это столкновения субъектов, людей с различным мнением и собственной оценкой сложившейся ситуации. Такие междоусобицы несут яркую эмоциональную окраску и часто возникают из-за психологической несовместимости людей, элементарного неуважения и нежелания понять и принять другую точку зрения.

Каждое противостояние рано или поздно заканчивается, но последствия могут оказаться разными. Конструктивные несут в себе позитив и становятся определенным толчком к дальнейшему развитию организации. Но если такой спор в нужное время не остановить, то он очень быстро становится деструктивным, оставляя после себя хаос и разрушения, нанося организации ощутимый вред.

Не существует конфликтов, идеально подходящих под ту или иную категорию, вся эта классификация достаточно условна.

Причины конфликтов в организации

Руководитель обязан быть готов к появлению конфликтных ситуаций, в его интересах не допускать развития противостояния и гасить его в начальной стадии. Для этого он должен хорошо знать объективные и субъективные причины, приводящие к его появлению.

Объективные причины

Целиком и полностью лежат в сфере производственных взаимоотношений, различаются характером работ и целями организации. Более подробно о каждой из объективных причин дальше.

Управленческие факторы. Конфликт возникает:

• при непродуманной организационной структуре предприятия;

• в ситуации, когда сотруднику предъявляют требования, несоответствующие его должностной инструкции;

• если права и обязанности не имеют четкого распределения;

• когда человек несет ответственность за работу, несоразмерную его обязанностям.

Организационные факторы. Проявляются, когда:

• нарушается распорядок, не соблюдается режим труда и отдыха;

• не выполняются распоряжения начальства, трудовая и исполнительская дисциплина оставляют желать лучшего;

• некорректно поставленное задание не дает исполнителю возможности найти правильный способ для его выполнения, он не уверен в результате;

• трудовые успехи и поражения не получают своевременной огласки в коллективе;

• работник, загруженный сверх меры, делает гораздо больше ошибок, потому что не успевает выполнить задание в срок и торопится.

Источник: unsplash.com

Профессиональные факторы. Неудовлетворительная работа отдела кадров по подбору и расстановке сотрудников приводит к проявлению профессиональной непригодности, что снижает эффективность решения поставленных задач. В таких условиях сложно говорить о карьерном росте или повышении квалификации.

Санитарно-гигиенические факторы сыграют свою роль при систематическом нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий на производстве.

Материально-технические факторы проявляются, когда для работы используется устаревшее оборудование, сотруднику не выдаются в нужном количестве необходимые средства и материалы.

Экономические факторы выражаются в знакомой для многих ситуации задержки зарплаты, несправедливом распределении премий.

Субъективные причины

Субъективные причины – это проявление характера и личных качеств начальника и подчиненных в ходе производственной деятельности предприятия. Они подразделяются на три условных группы:

• нарушения служебной этики;

• нарушения Трудового кодекса;

• несправедливая оценка профессиональных достижений подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным;

• навязывание окружающим собственного мнения;

• невыполнение данных обещаний и обязательств;

• неадекватное отношение к критике, что обычно приводит к увольнению недовольных руководством творческих и активных работников и выдвижению на первый план льстецов и подхалимов, заискивающих перед руководителем;

• неумение правильно сформулировать критические замечания в адрес подчиненных;

• премирование работников не по трудовым заслугам, а по личным соображениям, несправедливое распределение социальных благ в виде квартир, путевок и пр., другая неблаговидная деятельность руководителя;

• утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Узурпирование власти, несоблюдение существующих законов – нередкие явления в организациях. Несправедливое увольнение с нарушением норм трудового законодательства лишь усилит конфликт. Человек имеет право обжаловать данную ситуацию в суде, который встанет на его сторону, и вернуться на работу победителем.

Источник: unsplash.com

С несправедливой оценкой своего труда начальством встречались в жизни многие. Хорошо известно, насколько разнообразными могут быть формы этого явления:

• Неадекватное применение поощрений и наказаний. Многие руководители уверены, что работников надо только наказывать, тогда они будут хорошо исполнять свои обязанности. Но объективные исследования показали: премии и другие виды поощрения гораздо эффективнее влияют на рост производительности труда. Заработать похвалу и постараться проявить себя, чтобы получить её ещё раз, – естественная и очень важная потребность каждого человека.

• Несправедливое распределение обязанностей между исполнителями. Разные виды работ требуют приложения разновеликих усилий. Оплачиваются при этом они примерно одинаково. Если в коллективе одни занимаются только работой, не требующей особого физического или умственного приложения, а другие трудятся на невыгодном в этом плане участке, то в отношениях между людьми появляется напряжение. В результате возникает конфликтная ситуация.

• Нарушение баланса между вкладом и окладом. Конфликт возникает и в том случае, когда при меньшем объеме работы сотруднику оклад установлен выше, чем другим членам коллектива. Незаслуженная премия, другой вид поощрения, выдаваемый человеку ни за что, усугубляет ситуацию, вызывая негатив и раздражение остального персонала. Недовольство растет, противостояние углубляется.

• Начальник далеко не всегда является образцом для подражания и болезненно относится к успехам человека ниже его по должности. Стараясь ослабить авторитет подчиненного в глазах остального коллектива, руководитель не понимает, что несправедливая оценка в первую очередь подрывает его собственное влияние.

• Огульная критика подчиненных. Порицая всех без разбора, начальник рискует остаться один на один с коллективом, объединяющим свои ряды против несправедливой оценки его труда. Довольно часто так происходит, когда в кресло руководителя садится новый человек. Фразу «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» слышали многие. Это явная предпосылка для развития вертикального конфликта между начальником и подчиненными.



Источник: unsplash.com

• Психологическая несовместимость. К сожалению, штатные специалисты данного направления есть не во всех организациях. Избежать межличностных конфликтов вряд ли удастся там, где руководитель не уделяет должного внимания социально-психологическим аспектам управления, не может определить совместимость работников. Такие инциденты никогда не угасают сами собой и обладают разрушительной силой. Поэтому наиболее мудрым решением в подобной ситуации стало бы разведение психологически несовместимых сотрудников по разным рабочим местам. Тогда исчезнет и благодатная почва для развития противостояния.

Последствия возникновения конфликта в организации

Как уже говорилось выше, конфликты по своим последствиям могут быть:

• функциональными;

• дисфункциональными.

Первые несут конструктивное (позитивное) начало, вторые имеют деструктивный (негативный) характер.

Функциональные последствия:

• Если способ разрешения спора устраивает обе участвующие в нём стороны, то и сотрудники принимают участие в решении проблемы.

• Увидев, что инцидент можно разрешить мирным путем, работники в дальнейшем (при возникновении подобной ситуации) постараются устранить проблему с помощью переговоров, а не противостояния.

• В ходе преодоления конфликтов в организации сотрудники проявляют самостоятельность в принятии решения, высказывают собственное мнение, а не мнение большинства. Это приводит к росту качества процесса выработки решений в целом.

• В коллективе улучшается социально-психологический климат, люди проникаются взаимопониманием.

• Сотрудники не отвлекаются на выяснение отношений, направляя энергию и силы на повышение производительности труда. В итоге улучшается работа всей компании.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• В коллективе складывается напряженная обстановка, ухудшается социально-психологический климат, работники начинают увольняться, производительность труда снижается.

• Нежелание сотрудничать с противоборствующей стороной для разрешения конфликтов в будущем.

• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Этапы развития трудового конфликта в организации

Первый этап – появление конфликтной ситуации, которая не всегда приводит к развитию самого инцидента. При её зарождении возникает напряжение в отношениях между сторонами, проявляющееся при непосредственном общении, при выдаче заданий для работы, принятии решений по какому-либо вопросу. В итоге руководителю приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться результата, хотя раньше такого не происходило. Подобное положение дел должно вызывать тревогу, стать сигналом начальнику о том, что в отношениях с подчиненным возникла проблема, которая может перерасти в конфликт.

Обычно противостояние нарастает постепенно, до достижения критической отметки проходит какое-то время. За этот период руководитель должен определить признаки развития конфликта в организации и найти способы его разрешения. Трудно не заметить наиболее явные из них:

• работник критикует любые шаги, предпринимаемые непосредственным начальником, и весь аппарат управления;

• человек не проявляет должного уважения к руководителю;

• сотрудник часто отпрашивается с работы по различным причинам;

• человек не старается хорошо работать, не проявляет должного усердия для повышения качества своего труда.

Источник: unsplash.com

Наблюдательный руководитель вполне может заметить все признаки зарождающейся конфликтной ситуации и принять меры по предупреждению дальнейшего обострения отношений. Но чаще подобные сигналы остаются без внимания со стороны начальства.

Помимо явных признаков развития спорной ситуации, для её перерастания в открытое противоборство должны сформироваться следующие условия:

• для созревания конфликта необходимо определенное время;

• работник получает эмоциональную поддержку не только от других участников ситуации, но и от нейтральных наблюдателей;

• сотрудник имеет собственное (отличное от устоявшегося) мнение о том, чем ему заниматься, как организовать трудовой процесс.

Если зарождение спорной ситуации осталось без внимания, то наступает второй этап – собственно конфликт, ярко выраженный в открытом противоборстве. Оно имеет характерные черты. Так, изначально конфликт – это борьба двух или нескольких человек, остальной коллектив остается на позиции сторонних наблюдателей. Но рано или поздно он распространится на всех, как разгоревшийся пожар.

Стремясь перехватить инициативу, участники борьбы определяют сочувствующих, призывают на свою сторону единомышленников, стараясь усилить влияние на руководство, чтобы укрепить позиции. В пожаре конфликта вспыхивают новые проблемы, происходит переход на личности.

Теперь очередь за третьим этапом. Междоусобица расширяется до такой степени, что теряется первоначальная причина, центром становятся личные отношения, а не вопрос о несовпадающих точках зрения. Конфликтующие коллективы создают ложное представление о противоположной стороне, появляется недоверие и подозрительность друг к другу. 

Внутри каждой группы мышление обретает черно-белую бескомпромиссную окраску. Несогласных с этим объявляют ненадежными и изгоняют из объединения. Примкнувшим сторонникам в красках расписываются преимущества мнения группы, а точка зрения противника обливается грязью и выставляется в неприглядном виде.

Постепенно образуется всеобщий конфликт, в котором нет равнодушных. Это четвертый этап развития, на котором каждый член коллектива примыкает к одной из сторон, ввязываясь в противоборство. При этом первопричина спора часто забывается.

Источник: unsplash.com

Четвертый этап наиболее воинственный. В нём все средства хороши, в ход идут открытые угрозы и другие способы давления на оппонентов, а собственное мнение облекается в форму незыблемой истины. В такой ситуации найти какое-то общее решение практически невозможно. Каждый думает лишь о том, как унизить и подавить соперника, лишить его опоры под ногами.

Методы урегулирования конфликтов в организации

Выделяют 5 основных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение, решение проблемы.

Первый способ – уклонение от участия в споре с явно выраженным нежеланием продолжать его дальше. Одна из сторон, обвиняемая в возникновении конфликта, уходит от данной темы, переводя общение в другое русло. Используются любые отговорки – дефицит времени, не вовремя затеянный спор и т. п. В итоге соперник «покидает поле брани».

Второй метод решения – сглаживание. Чтобы не обострять ситуацию, одна из сторон старается обелить себя либо соглашается с выдвинутыми обвинениями, но только в сиюминутном состоянии. Этот метод не способен до конца устранить противоречия и даже может их углубить. Внешне пойдя на уступки другой стороне, соперник прячет недовольство внутри, мысленно продолжая отстаивать собственное мнение.

Третий тип выхода из ситуации – компромисс. Стороны открыто высказывают свое мнение, слушая друг друга, и ищут наиболее приемлемое для всех решение. Обсуждаются аргументы за и против, соперники не пытаются отложить дело в долгий ящик или принудить к выбору варианта в одностороннем порядке. Этот метод решения конфликтов в организации наиболее привлекателен тем, что сохраняет равенство прав и обязанностей участников спора, легализуя все претензии. Если обе стороны ведут себя достойно и не нарушают установленные правила поведения, то компромисс реально помогает снять напряжение в отношениях и даже прийти к единому мнению.

Четвертый вариант – принуждение. Это малоэффективное решение проблемы. Подобный исход конфликта бывает, когда никто из участников не воспринимает противоположное мнение, стараясь выдвинуть такие аргументы, которые «прижмут к стене» соперника и заставят согласиться с навязанным решением.

Пятый вариант – решение проблемы, из-за которой возник инцидент. Чтобы выяснить предмет спора, участники должны согласовать свои мнения по поводу сложившегося противостояния и разработать общую стратегию поведения для выхода из трудной ситуации. Достигнуть договоренности можно по-разному, но в любом случае этот метод считается наиболее эффективным.

Существует 2 основных пути управления конфликтами в организации и достижения мира в коллективе.

1. Интуитивный метод

   Разработан американским ученым Джини Грехем Скотт. Метод построен на вовлечении сознания участников в процесс разрешения конфликтной ситуации, использовании интуиции, помогающей найти правильный выход из положения. Каждый должен оценить сложившиеся обстоятельства, учесть характер и личный интерес противоположной стороны, понять, что подвигло людей на этот шаг. Такую же оценку целей, интересов и нужд необходимо провести и для себя.

   Важную роль в любом споре играет эмоциональная составляющая, чаще негативная по отношению к сопернику. Поэтому первый шаг на пути к примирению состоит в подавлении отрицательных эмоций и других людей, и своих собственных. Только после этого можно будет подключить разум или интуицию для поиска возможного решения, удовлетворяющего обе стороны.

   Рационально-интуитивный подход предлагает рассматривать любую спорную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которую необходимо решить. В рамках такого понимания ищется подходящий метод среди уже разработанных стратегий контроля конфликтных состояний. Выбор будет зависеть от целого ряда условий. Берется во внимание стадия конфликта, важность принимаемого решения для участников, их нужды и желания, а также характер эмоций, проявляемых в споре. После определения метода решения проблемы остается найти наилучший способ его применения.

2. Переговоры

   Несмотря на то что интуитивный метод достаточно прост и понятен, основным способом положительного разрешения инцидентов продолжают оставаться переговоры. Совместное обсуждение существующей проблемы, пусть даже с участием посредника, помогает найти точки соприкосновения и привести к взаимному согласию участников спора. Переговоры переводят конфликт в новое русло, как бы продолжая его развивать, но одновременно становясь серьезным шагом на пути к его разрешению.

   Если одна из сторон воспринимает диалог как часть конфликта, то она постарается вести его с позиции силы и сделает всё, чтобы одержать победу над противником. По сути, сработает метод принуждения в разрешении спорной ситуации, который переведет противостояние в другую плоскость, добившись лишь временного улучшения. Переговоры в этом случае воспринимаются как дополнительное средство в борьбе за победу над противником.

   По-настоящему диалог станет методом урегулирования, только когда он примет форму открытых честных дебатов, проводимых с целью добиться взаимного удовлетворения интересов сторон. Если не полностью, то хотя бы частично, с условием взаимных уступок.

Существует 4 основных правила, которыми можно охарактеризовать метод переговоров:

1. При их проведении недопустимо обсуждение личных качеств участников. Между характером каждого и предметом переговоров должно стоять четкое разграничение. Иначе беседа опустится до уровня личных разборок, что не принесет желаемого результата. Эмоциональная критика индивидуальных качеств участников только обострит ситуацию.

2. Необходимо сконцентрировать внимание не на позициях сторон, а на их стремлениях. Чаще всего оппоненты скрывают настоящую цель переговоров, а тем более собственные интересы. Хотя именно они лежат в основе позиций противоборствующих сторон. Так что вместо споров о точках зрения лучше выяснить, какие интересы их определяют.

3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Когда в основе переговоров лежат интересы каждого участника, это мотивирует на поиск решения, которое удовлетворит обе стороны. С помощью мозгового штурма может быть получено несколько альтернативных результатов. Останется выбрать одно решение, одинаково интересное обоим участникам переговоров.

4. Поиск объективных критериев. Цель любых переговоров – добиться согласия между сторонами. Для этого должны использоваться критерии, нейтральные по отношению к интересам каждого участника. В ином случае одна из сторон почувствует себя ущемленной, результат переговоров посчитает несправедливым и выполнять достигнутое соглашение не станет.

Специалистами разработаны различные процедуры урегулирования противоречивых интересов: использование жребия, участие в переговорах посредника и т. д. Передача права принятия решения третьей стороне – способ выхода из сложной ситуации, распространенный достаточно широко и имеющий множество вариантов. И это неслучайно. Участие в переговорах независимого человека помогает успешно разрешить даже самый сложный спор.

Как нужно действовать в конфликтных ситуациях

Когда приступать к действиям?

В большей степени этот вопрос относится к горизонтальным конфликтам между сотрудниками. Руководитель в них не участвует, но может быть осведомлен и предпочитает выжидать, опасаясь втягивания в чужие разборки, последующей эскалации и надеясь, что всё само собой «устаканится».

Источник: unsplash.com

Безусловно, иногда третий – лишний. Хотя в данной ситуации помощь руководителя, узнавшего о противоборстве подчиненных, может проявиться в создании условий для примирения. Он вправе дать им задания, заведомо выводящие соперников из зоны соприкосновения. Например, отправить в командировки по разным объектам. Отсутствие визуального контакта поможет спорщикам успокоиться, подумать, претензии уйдут.

В качестве образного сравнения с оставленным без внимания спором можно предложить тлеющие в пустом доме угли. Возможно, они погаснут, пожара не будет, но если нет…

Неспроста в качестве примера приведена аналогия конфликта с пожаром. В этом есть глубокий смысл: и тот, и другой легче предотвратить, чем погасить; и там, и там решающую роль играет время, поскольку каждый из них наделает много бед, быстро увеличиваясь в размере.

Ситуация осложняется ещё и тем, что при вовлечении в активную зону конфликта новых соперников со своими интересами дело запутывается. Первоначальный спор обрастает дополнительными противоречиями, чужими эмоциями, как снежный ком.

Полученная информация неопровержимо доказывает: как только руководитель узнал о появлении конфликтной ситуации, он должен принять все меры для её разрешения, не дожидаясь, пока она разрастется и охватит весь коллектив. Порой игнорирование, бездействие может восприниматься подчиненными как равнодушие, а иногда и как малодушие, что не добавляет авторитета начальству.

Определение причин конфликта

Очень важный этап, позволяющий установить тщательно скрываемую причину. Никто не хочет выставлять себя в невыгодном свете, поэтому корыстные интересы, неудовлетворенные амбиции, обиды, пусть и давние, «подсиживание» коллеги маскируются заботой об интересах дела, принципиальностью поведения. Важно сохранить видимость спокойной атмосферы в глазах коллектива, чтобы никто не заподозрил в склочничестве. Вначале такая маскировка появляется для окружающих, чтобы убедить всех в благих намерениях, но потом и сам зачинщик спора начинает верить в красивую сказку.

Руководители стараются выждать, пока конфликт разрешится сам собой, потому что мало кому захочется искать источник его возникновения. Ведь это первая и довольно сложная задача, которую необходимо решить. Если отдельно проанализировать конструктивные составляющие и продиктованные личными эмоциями, то найти разгадку будет несколько проще. Ещё одна подсказка – ответ на вопрос «Кому это выгодно?». Определить человека, вовлеченного в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт, можно по его поведению. Он взволнован, излишне многословен, не намерен слушать собеседника.

Если инцидент по своему определению конструктивен, то эмоции участников проявляются слабее, внимание отдается логике, фактам, выслушиваются все аргументы за и против. Бывает, что кто-то из участников проявляет слишком большую обеспокоенность, горячится. Это может означать, что конструктивная составляющая для него – хорошо продуманная маскировка для скорейшего достижения личной цели.

Сравнивая развитие конфликта с течением болезни, можно заметить определенное сходство. Вылечить пациента без постановки точного диагноза не получится. Невозможно разрешить и спорную ситуацию без знания настоящих причин, приведших к её появлению.

В качестве примера конфликтов в организации рассмотрим реально происходившие события. Опытные рабочие отказались от наставничества. Руководство завода обвинило их в том, что они не хотят растить новую смену, так как боятся конкуренции, не желают делиться высоким положением и хорошей зарплатой.

На самом деле сотрудники подошли к организации наставничества с высокой ответственностью. Причиной для отказа стало неравномерное поступление комплектующих деталей, необходимых для работы, люди часто оказывались на грани простоя. Поэтому они посчитали, что сначала надо обеспечить фронт работ, а потом уже брать учеников. 

Когда поставки нормализовались, вопрос с обучением и наставничеством отпал сам собой. Обвинили рабочих в рвачестве те, кто отвечал за снабжение производственной линии необходимыми материалами, поскольку так они уходили от ответственности за свои промахи. Но при этом конфликт не мог разрешиться мирным путем, потому что его основная проблема «утонула» во множестве новых инцидентов, появившихся на этой почве. Зерном спорной ситуации была нехватка комплектующих, а отказ от наставничества – следствием этой проблемы.

Порядок действий

В первую очередь руководитель должен посмотреть на себя: нет ли в этом инциденте его собственной вины? Прийти к такой оценке поведения сложно. Гораздо легче обвинить во всём окружающих, снимая с себя всяческие подозрения, даже если они обоснованны. Следующий шаг заключается в понимании целей, преследуемых инициаторами конфликта: сиюминутные они или отложенные на длительный срок. От этого зависит принятие решения.

Источник: unsplash.com

Если цель ближняя, то для её достижения требуется немедленно предпринять конкретные шаги: издать или отменить приказ (если это законно), извиниться, если вина лежит на руководстве и т. п. Принять такое решение относительно просто.

Сложность в том, что не всегда практическое исполнение зависит от руководителя. Бывает, он вынужден отказать, но при этом нужно постараться убедить оппонента, что было сделано всё возможное, остальное не в его власти.

Благоприятный исход инцидента может оказаться в далекой перспективе. Потребуется время для реализации решений: провести реорганизацию подразделения, улучшить условия труда и отдыха, модернизировать оборудование и т. д. Для достижения цели потребуется сделать несколько шагов, но самый первый из них должен произойти как можно быстрее. Тем самым руководитель продемонстрирует участникам спора, что он готов помочь, но для этого требуется время. Пустые обещания, «кормление завтраками» только вызовут раздражение у людей.

Если инцидент возник от неправильного понимания подчиненным своих обязанностей, то задача руководства – убедить работника, что это не личные капризы начальства. Выполнение требований является необходимостью, связанной со спецификой производства.

Источник: unsplash.com

Бывает и так, что при успешном завершении противостояния всё равно остаются недовольные принятым решением. Негативная эмоциональная реакция на происшедшее в этом случае не имеет под собой никакой основы. Пострадавший просто никак не может примириться с таким исходом и выплескивает свои эмоции на окружающих, создавая напряженность в отношениях. Не стоит загонять человека в угол, отмахиваться от него. Исчерпать подобный конфликт можно только на эмоциональном уровне, проявив к пострадавшему внимание и сочувствие.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Каждый человек подвержен сиюминутным чувствам и может сгоряча высказать другому то, что не имеет к оппоненту никакого отношения. Инцидент возникает на пустом месте, когда подчиненный просто «подвернулся под руку» и услышал от руководителя нелестное для себя выражение. После того как эмоции схлынут, конфликтную ситуацию разрешит доброжелательный разговор с объяснением причин и извинениями в адрес пострадавшего.

Как себя вести в конфликтных ситуациях

В общении с противоборствующими участниками соблюдайте правила:

• не думайте, что обладаете полной информацией, через коммуникации «снизу – вверх» (подчиненный – руководитель) к вам попадает в среднем лишь 10 % абсолютно верных данных;

• будьте сдержанны; конфликтующий человек может наговорить лишнего, поэтому постарайтесь проявить максимум такта и осторожности в речи, чтобы самому не стать участником инцидента или усилить его распространение;

• дайте людям высказаться, не перебивайте и не останавливайте, станьте своеобразной «жилеткой», в которую человеку захочется выплакаться; такое поведение обладает хорошим терапевтическим эффектом;

• не спешите с решением; сначала выслушайте обе стороны инцидента, проверьте приведенные факты и аргументы, продумайте ситуацию. И только потом делайте выводы и предпринимайте конкретные шаги.

Профилактика конфликтов в организации

Неизбежность противоречий в любом коллективе, большом или из 2─3 человек, очевидна. Нельзя недооценивать их значение. Следует знать, что при появлении противоречий, помимо ухудшения взаимоотношений, снизится и эффективность производства. При разрастании инцидента в его орбиту будет втягиваться всё большее число участников, которые переключат на него свое внимание и силы, перестанут заниматься основными хозяйственными задачами. Такое положение отразится на эффективности делового взаимодействия. Именно поэтому следует придавать особое значение вопросам предотвращения конфликтов в организации.

Бывает, споры возникают в процессе развития предприятия. И с этим ничего не поделать. Но есть инциденты, которые появляются из-за ошибок в руководстве, недочетов при формировании структуры компании, непродуманного распределения должностных обязанностей, полномочий и ответственности. Подобные ситуации нежелательны и приносят много проблем. Опытный руководитель при принятии какого-либо решения всегда просчитывает, насколько оно «заражено» конфликтным вирусом. Если же столкновение неизбежно, то следует сразу брать на вооружение пути его урегулирования.

Практика показывает, что одинаково важно не только позитивное разрешение споров, но и умение предупреждать их появление. Профилактика требует гораздо меньше сил, времени и средств и предотвращает даже самые минимальные разрушительные последствия, свойственные любому противоречию, в том числе и конструктивно урегулированному.

Предупреждение конфликтов могут взять в свои руки сами сотрудники, менеджеры предприятия, штатные психологи. Существует 4 направления подобной деятельности:

1. Исключить появление предконфликтных ситуаций невозможно. Однако создать объективные условия в коллективе, организации, мешающие их возникновению и развитию, доступно. Необходимо минимизировать количество таких ситуаций, стараться разрешать их неконфликтными методами. Эти условия не настолько сложны в реализации и представляют собой определенные действия:

   • справедливое и гласное распределение премий, путевок, других материальных поощрений в коллективе;

   • создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

   • наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, разработка и оформление коллективного договора;

   • психологически комфортное окружение человека на рабочем месте (удобная планировка офиса, комнатные растения на подоконниках и пр.).

2. Объективно-субъективной предпосылкой предупреждения инцидентов послужит оптимизация условий создания и дальнейшей деятельности компании. Необходимо улучшить организационную структуру, проработать все связи и взаимодействия отдельных подразделений, отследить соответствие работников предъявляемым к ним требованиям, принять взвешенные управленческие решения, грамотно оценить результаты деятельности работников.

3. Устранить социально-психологические причины противоречий.

4. Блокировать личностные причины возникновения инцидентов.

Профилактика конфликтов будет эффективной, если вести её одновременно по всем четырем направлениям. Серьезная проблема настолько озаботила западных руководителей, что в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог российского отдела кадров в организации) они стали внедрять дополнительные структуры. Сотрудники данных подразделений анализируют конфликтные ситуации, ищут пути их разрешения, используя для этого переговоры и среди сотрудников, и между коллективом и аппаратом руководства. Подобные службы играют большую роль в профилактике столкновений. Не помешает и параллельное конфликтологическое обучение персонала, проведение тренингов и мастер-классов.

Такая практика всё чаще берется на вооружение руководством предприятий. В результате инциденты встречаются гораздо реже, а если все-таки появляются, то их урегулирование происходит легко и быстро.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Статья опубликована: 28.11.2019

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB