Мотивация сотрудников отдела продаж: виды, способы, внедрение и типичные ошибки

Что дает? Мотивация сотрудников отдела продаж – отличный инструмент увеличения выручки. Когда работники знают, что за перевыполненный план им положен бонус, то будут из шкуры лезть, чтобы этого добиться. И награда может быть не только в виде денег.

Как внедрить? Для запуска системы мотивации отдела продаж нужно для начала поинтересоваться у сотрудников, чего бы им хотелось взамен отличной работы. Подведя итоги, будет проще решить, как мотивировать: материально или нематериально.

Зачем нужна мотивация сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж – обширное понятие, включающее в себя не только систему поощрений, но и штрафные санкции. Однозначно в любой компании должна быть разносторонняя схема, но работников нельзя фиксировать только на заработной плате и премиях.

Чаще всего продавцы за вполне короткое время достигают намеченных планов по уровню дохода, в результате чего теряют мотивацию к повышению объема продаж. Для обычного сотрудника это вполне хороший показатель результативности. Однако менеджер по продажам не должен придерживаться подобной стратегии, поскольку он перестает заботиться о прибыльности компании, достигнув некоторой стабильности. При этом владелец бизнеса, понимая, что, имея определенные ресурсы, может зарабатывать больше, не знает, как мотивировать менеджеров работать эффективнее.

Именно в этом и заключается основная причина необходимости внедрения сложной, многоаспектной системы мотивации для продажников. Банального установления размера премий и разработки бонусной программы недостаточно. Необходимо определение и наказаний, включая депремирование. Нужны свежие стимулы, состязания как внутри команды, так и между отделами, а также особые формы признания достижений.

Стоит также понимать, что мотивация отдела продаж – динамический, постоянно изменяющийся и обновляющийся процесс. Материальное побуждение подвержено изменениям: оклады пересматриваются в соответствии с индексацией, а размер бонусов возрастает пропорционально стоимости реализованных товаров. Изменяется также и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж: важно обеспечивать постоянную внутреннюю поддержку.

Были времена, когда стимулом для лучшего менеджера являлись личный кабинет и некоторые вольности, которые он мог бы позволить себе на рабочем месте. Сейчас же время поколения Y, предпочитающего удаленную форму занятости и свободный график.

Почему сотрудники ленятся

Существуют несколько факторов, по которым сотрудники не проявляют интереса к работе. Значительная часть этих проблем связана с ошибками руководства. Было бы самым простым обвинить сотрудников во всех бедах, но, будучи откровенными, мы признаем, что идеального начальства нет ни в одной сфере. У большинства из нас есть свои недостатки, и они оказывают отрицательное влияние на работу всей команды.

Так почему же не все работники так хороши, как хотелось бы? Вот причины:

• Таково внутреннее естество человека. Он хочет много зарабатывать, ничего при этом не делая. Таких сотрудников, к сожалению, становится всё больше. Для них есть только один способ мотивации – деньги, и то работает он недолго. Проблема в том, что эти люди уверены в своем превосходстве, значимости и считают, что фирме крупно повезло только из-за того, что они пришли туда работать. Старайтесь избегать таких горе-специалистов.

• Сотрудник не понимает своих обязанностей. Должностная инструкция нечеткая или вовсе отсутствует. Каждый работник должен четко знать, какие задачи вы ставите перед ним и когда он должен выполнить конкретный объем деятельности.

• Человек просто не желает работать. Зачем? – Руководитель же может все выполнить сам либо в состоянии переделать то, что сотворил работник. Зачем чрезмерно усердствовать, ведь у начальника в любом случае получится лучше.

• Внутри команды негативная атмосфера: постоянные доносы, сплетни, интриги, а руководство при этом выделяет привилегированных сотрудников и угнетает «несогласных». В данной ситуации необходимо навести порядок в коллективе, после чего приступать к индивидуальной мотивации.

Поверьте в свою команду, скажите себе, что сделаете все, чтобы ваш отдел продаж был самым слаженным и успешным.

Виды мотивации отдела продаж

Руководителю свойственно сравнивать менеджера по продажам с собой, однако это является грубейшей ошибкой при разработке системы мотивации для сотрудников. Деньги – не для всех единственная цель, но владельцам сложно согласиться с этим. Собственник уверен, что смысл работы лишь в купюрах, но в этом то и разница между хозяином бизнеса и менеджером. Отличия есть не только в средствах: планы, идеи, ценности тоже другие. Сотрудники отличаются друг от друга – каждый находится на работе по своим причинам. Итак, переходим к видам мотивации.

Материальная или долгосрочная мотивация сотрудников отдела продаж

Для собственника это означает, что комплексная реализация мотивации гораздо более эффективна, чем традиционная типа «Официальная зарплата + Процент». Стоит понимать: даже самые простые способы поощрения типа бесплатного кофе в офисе тоже приносят дивиденды.

Этот вид мотивации называется долгосрочным. Он состоит из нескольких основных компонентов:

• официальное устройство сотрудника на работу;

• соцпомощь;

• страховка;

• индивидуальное рабочее место и т. д.

Все это должно быть как минимум на уровне комфорта и не обязательно по высшему разряду.

Нематериальная (краткосрочная) мотивация

Чтобы материальная мотивация была по-настоящему комплексной, к ней необходимо подключить еще краткосрочную.

Вернемся ненадолго к теме денег – насколько они важны и первостепенны. Сотрудники желают получать не только финансы, но и власть, признание, отдых, прочие нематериальные бонусы за свою работу. Поэтому при изучении дальнейших материалов нашей статьи рекомендуем вам продумывать варианты замены купюр неденежными ценностями (самое комфортное рабочее место в офисе или отдельный кабинет, поход в кафе с семьей, бонусный выходной и т. д.).

Способы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

Мотивация сотрудников отдела продаж – отличный инструмент увеличения выручки. Но будьте готовы делиться этой прибылью с сотрудниками в виде премий и бонусов. Когда работники знают, что за перевыполненный план им положены дополнительные выплаты, то будут из шкуры лезть, чтобы этого добиться.

Традиционная модель мотивации: Зарплата + Процент от продаж

Это самая популярная модель, подразумевающая наличие у работника фиксированной зарплаты (как правило, это не космическая сумма, выплачиваемая ему даже при условии полного отсутствия продаж) и какого-то процента.

Суть традиционной схемы заключается в том, чтобы продавать как можно больше, чтобы получить как можно существенный объем денег.

Её преимущества таковы:

• Простота, понятность и прозрачность. Возможность несложного расчета по этой схеме. Понятность для менеджеров – они всегда знают, за что и сколько они могут заработать.

• Возможность самостоятельной регуляции менеджером размера своего дохода.

Недостатки тоже имеются, причем их немало:

• Внутри коллектива существует неблагоприятная форма конкуренции, при которой менеджер, работающий с крупными клиентами, получает более высокий заработок по сравнению с остальными, что может привести к конфликтным ситуациям в отделе.

• Отсутствие мотивации к расширению базы покупателей: менеджер ограничивается работой только с существующими потребителями, чтобы достичь плановых показателей.

• Отсутствие солидарности в команде: специалисты отдела больше всего заинтересованы в собственных достижениях, не стремятся к росту показателей компании и не проявляют интереса к оказанию помощи коллегам.

• Отсутствие учета сезонных колебаний: в периоды низкого спроса заработная плата продавцов снижается, что негативно влияет на их мотивацию.

• Концентрация продаж на дорогих товарах, так как менеджеры рассчитывают получить больший бонус за них. Продукты низкой стоимости при этом могут остаться нереализованными и залежаться на складе.

Фиксированная ставка + Процент от выполнения плана

Эта модель – улучшенная версия традиционной схемы. Главная роль здесь отводится плану продаж: менеджер получает процент, размер которого зависит от объема его выполнения.

Основное преимущество такой модели мотивации в том, что она зависит от выполнения плана продаж напрямую, что и делает её более результативной по сравнению с традиционной схемой.

Фиксированная зарплата + Процент от текущих платежей покупателей

Суть модели в том, что премию менеджеры по продажам получают только тогда, когда владелец бизнеса получит деньги от покупателя за приобретенный товар.

К преимуществам этой схемы можно отнести то, что это мотивирует специалиста контролировать дебиторскую задолженность и своевременность оплаты. Из недостатков стоит отметить то, что получение денег от покупателя никоим образом не зависит от профессиональных качеств менеджера, поскольку клиент вправе вообще ничего не доплачивать поставщику, и, как следствие, специалист последнего лишается своих бонусов.

Оклад + KPI

Чтобы мотивировать менеджера по продажам к увеличению клиентской базы и объемов реализации, необходимо установить прямую связь его дохода с эффективностью работы. Это и есть смысл данной модели: владелец вводит премию, зависящую от показателей качества труда (число заявок/звонков, переход клиентов из потенциальных в постоянные, средний чек покупки и т. д.), которую менеджер получает каждый месяц. Основных показателей результативности работы должно быть от одного до трех, при этом все они должны быть реально достижимыми, чтобы побуждение не стало демотивацией.

Преимущества:

• ориентация на достижение результата по показателям, которые важны для компании;

• повышение продаж;

• возможность изменения показателей с учетом целей компании.

Недостатки:

• на расчеты и планирование KPI потребуется дополнительное время;

• показатели, которых нереально достичь, демотивируют работников.

Пошаговое внедрение системы мотивации в отделе продаж

Под системой мотивации сотрудников стоит понимать все методы, задействованные в той или иной компании. Существует два уровня стимулирования персонала:

1. Глобальный, предполагающий использование единых способов для всех сотрудников.

2. Индивидуальный, когда методы мотивации применяются к конкретному работнику с учетом его личных потребностей.

Начинать работать над созданием системы мотивации на глобальном уровне необходимо с самого начала существования бизнеса. Данный процесс включает несколько основных этапов.

1. Обозначение целей

   Какие конкретные действия сотрудники должны осуществлять в соответствии с корпоративной стратегией компании? Задачи и обязанности четко описываются в должностных инструкциях.

   Для успешного выхода компании на рынок с новым продуктом, необходимо, чтобы различные подразделения выполняли свои задачи. Отдел маркетинга должен провести исследование рынка и разработать стратегию продвижения, менеджеры по продажам – активно предлагать этот товар потенциальным клиентам, а консультанты в офисах реализации должны быть хорошо знакомы с ассортиментом и готовы сразу предоставить ответы на любые вопросы потребителей.

2. Разработка системы оценивания

   Обозначьте ключевые показатели, которые будете использовать для оценки эффективности работы сотрудников. Определите вознаграждение за достигнутые и перевыполненные KPI. При выходе нового продукта на рынок составьте четкий цифровой план для каждого отдела: количество продаж, процент повышения узнаваемости, число положительных отзывов покупателей.

   

3. Тестирование

   Большие компании обычно тестируют систему мотивации сотрудников на экспериментальной группе. Для этого на пару месяцев внедряются различные ее способы, после чего проводится сравнительный анализ полученных показателей с результатами остальных работников. Это позволяет своевременно внести изменения/дополнения, еще раз протестировать и лишь после этого реализовывать систему в полном масштабе. Так вы сможете оценить ее эффективность, выявить проблемные места и допущенные ошибки. Рассмотрим на примере, как проводилось тестирование двух разных систем мотивации в одной компании.

   Первая схема:

   • размер оклада – 18 000 рублей;

   • объем премии за выполнение всех KPI – один оклад;

   • бонусы за дополнительные продажи – один оклад;

   • оплата за переработку – 1 час * 2.

   Вторая схема:

   • размер оклада – 24 000 рублей;

   • размер премии за выполнение всех KPI – один оклад;

   • бонусы за дополнительные продажи – один оклад;

   • оплата за переработку – 1 час * 2,5.

   В результате была одобрена вторая модель. По итогам тестирования работники вместе с доплатами и бонусами получили на 25 % больше, а уровень эффективности труда повысился на 5 % уже в первый месяц.

4. Реализация системы мотивации

   Данный этап характеризуется распространением одобренной схемы мотивации на весь персонал с поправками по каждому направлению/отделу. Работников обязательно информируют о нововведениях и о том, как они отразятся на их труде и доходах. Иначе резкие изменения могут стать причиной недовольства и разногласий даже при самой удачной системе мотивации.

   

   Пример мотивации сотрудников отдела продаж автомобилей.

   Изначально система в компании имела такой формат: размер оплаты труда специалистов в зависимости от их ранга составлял от 17 000 до 27 000 рублей. Они также получали бонусы (за переработку, отличное обслуживание клиентов, дополнительные продажи во время звонков) в размере от 20 до 100 % оклада.

   В ходе изменения схемы мотивации было принято решение значительно повысить официальную зарплату, а максимум премии уменьшить со 100 до 50 %. При этом количество бонусов и прочих стимулов увеличилось, в результате чего размер общего дохода также возрос. Увидев расчеты, работники вдохновились: новая модель оказалась для них еще более выгодной. Это удачный пример дополнительной мотивации сотрудников отдела продаж. При этом, если бы персонал был поставлен перед фактом, что руководство уменьшает бонусы, то новость гарантированно была бы воспринята отрицательно.

5. Оценка результатов

   Регулярно проводя анализ побуждения сотрудников к эффективному труду (ежемесячно и ежеквартально), можно своевременно обнаружить, что текущая система не функционирует в соответствии с ожиданиями, и внести необходимые корректировки.

   При формировании индивидуальной мотивации учитываются уникальные особенности каждого специалиста. Даже если финансовые стимулы играют важную роль для человека, это не означает, что он автоматически будет согласен на первое же предложение с повышенным окладом. Предоставьте ему дополнительные мотивационные меры: отдых с семьей со скидкой от компании, расширенный пакет медицинского страхования, улучшенные условия труда и т. д. В таком случае вероятность того, что он покинет компанию ради небольшого повышения зарплаты в другом месте, уменьшается, поскольку он будет ценить свой комфорт и стабильность.

Риск «взлома» системы мотивации

Занимаясь планированием и реализацией мотивации не забывайте, что работники иногда стремятся обнаружить и использовать в своих целях слабые места или просветы системы, то есть «взломать» её. Здесь может быть несколько вариантов:

• Когда клиентская база начинает делиться на сегменты рынка, менеджер не передает своих покупателей, соответствующих критериям другого сектора, менеджеру, ответственному за него, потому что не хочет потерять их и свой доход.

• При ежемесячной выплате премии сотрудник намеренно задерживает фиксацию оплаты, переводя её на следующий месяц, если это представляет для него интерес по части выполнения плана.

• Если в компании предусмотрена хорошая доплата за перевыполнение показателей, менеджер может суммировать продажи и переносить на более выгодный период.

Мотивация сотрудников отдела продаж: пример взлома системы одной крупной образовательной компании. Холдинг славился отлично отлаженным маркетинговым привлечением потребителя и удобной системой приобретения услуг на сайте компании. Премию за клиента менеджеры по продажам получали, если счет был выставлен за два месяца до покупки. Объяснение простое: если потребитель сам приобрел услугу через сайт, это означает, что работа сотрудника была на низком уровне или ее вовсе не было.

Как менеджеры взломали систему? – Они начали указывать в CRM, как будто они связывались с постоянными клиентами и выставляли им счета. На что они рассчитывали? – На банальное совпадение. Образовательные продукты компании посвящались значимым событиям на рынке, следовательно, вероятность покупки места на мероприятии постоянными клиентами довольно высока. Менеджеры рассчитывали, что, выставив счета большому количеству потребителей, при совпадении они получат хорошее денежное вознаграждение. А по итогу в конце месяца суммы приходили в десятки раз меньше ожидаемого. Оправдание менеджеров по продажам было очень простым – «клиент передумал».

Как руководителю противостоять взлому системы мотивации? – Только постоянными проверками всех компонентов системы и введением тестовых периодов. Также важно анализировать данные и изменения базы клиентов за прошлые периоды. На 100 % идеальной системы не существует, поэтому нужно быть готовым, что найдутся те, кто использует несовершенства в своих целях.

Внедрение нематериальной мотивации

Материальное вознаграждение, хоть и является эффективным, недолго поддерживает мотивацию, и далеко не все работники могут быть одинаково стимулированы финансовыми факторами. Пример: один сотрудник может стараться зарабатывать больше из-за наличия ипотеки, тогда как другой будет удовлетворен средним окладом, но при этом больше интересуется карьерным ростом, славой или возможностью уделять время своим родным. Т. о., для достижения лучших результатов денежную мотивацию следует сочетать с нематериальной.

Продвижение по карьерной лестнице

Карьерное продвижение, как правило, предполагает повышение в должности, к примеру, помощник вырастает сначала в менеджера, после чего – в старшего и ведущего специалиста и затем – в руководителя направления. Однако в маленьких фирмах зачастую вакантные места отсутствуют, следовательно, нет и перспективы развития вверх. В данной ситуации подойдет метод создания карьерной лестницы не вверх, а в ширину.

Для примера рассмотрим ситуацию: должность менеджера по продажам делится на три категории, где каждая из них характеризуется повышенным окладом, более существенными коэффициентами, наличием дополнительных льгот.

Способы внедрения:

• введите работника в курс дела, он обязательно должен знать о перспективах развития в вашей фирме;

• расскажите, какими знаниями он должен обладать для карьерного роста;

• разработайте совместный понятный план его развития в вашей компании.

Повышение квалификации, обучение

Путем развития навыков и компетенций сотрудников можно стимулировать их стремление к профессиональному росту. Организуя обучение персонала, вы даете возможность людям осознать свою значимость и понять, что они могут продолжать развиваться и расти внутри компании, даже оставаясь на той же должности. Помимо этого, всегда увлекательно оценить свой личностный и профессиональный рост методом «до/после».

Способы внедрения:

• выявите у сотрудников их слабые стороны и предоставьте им конструктивную обратную связь, а также рекомендации для улучшения;

• разработайте индивидуальные планы обучения работников отдела продаж, учитывая задачи, поставленные перед ними, и необходимые навыки для их выполнения (для этого можно воспользоваться услугами HR-компании);

• установите приоритеты в развитии навыков для каждого на заданный период (2–4 в год);

• используя данную информацию, найдите специалиста (работника вашей фирмы или стороннего консультанта), ответственного за обучение сотрудников, подберите подходящую литературу или, возможно, приобретите обучающий курс – все зависит от корпоративной практики и финансовых возможностей.

• проводите тренировки для отработки навыков общения продавцов с клиентами и обучения их особенностям реализации с учетом свойств продукта.

Мотивация временем

Как можно поощрить специалиста за достижение хороших результатов, не используя финансовые средства? – Предложите ему более удобный рабочий график. Одни, например, мечтают об удаленной форме труда, другие хотят раньше приходить/уходить с работы, третьим позарез нужен отгул.

Способы внедрения:

• попробуйте вместе с менеджерами такую схему: пускай они в конце каждого месяца предоставляют вам информацию, как хотят трудиться в следующий, включая даты отгулов, дни дистанционной занятости, время прихода и ухода с работы;

• обозначьте дни, когда присутствие в офисе является обязательным, например, для командной деятельности, совещаний, планерок.

Мотивация комфортом

Обеспечьте максимально возможные удобства сотрудникам, работающим в офисе. Организуйте рабочие зоны и зоны отдыха.

Способы внедрения:

• при наличии ресурсов и возможности выделить отдельное помещение можно обустроить кухню с современной техникой, предложив бесплатный кофе с выпечкой;

• если бюджет ограничен, можно рассмотреть вариант установки спортплощадки рядом с офисом, что позволит сотрудникам заняться физическими упражнениями в перерывы;

• внедрите другие оригинальные идеи, например, организуйте пространство для творчества с художественными материалами или музыкальными инструментами.

Благодарность и похвала

Поощрение и признание со стороны руководителя, будь то в приватной беседе или перед коллективом, способствует улучшению самооценки. Многие компании продолжают использовать разные способы выражения признания, включая доски почета в реальном/виртуальном формате.

Способы внедрения:

• можно начинать планерку с пятиминутного благодарственного момента, где будете публично признавать достижения и успехи членов вашей команды;

• интегрируйте похвалу в основы вашей корпоративной культуры, к примеру, вручайте прилюдно символические награды за достижения, создайте внутреннюю платформу или приложение, где сотрудники смогут делиться успехами и получать признание от коллег.

Обратная связь

Обратная связь между сотрудниками и руководителями способствует развитию открытых и доверительных отношений. Без нее в компании рискуют появиться неопределенность, бесконтрольность и беспорядок, неразрешенные задачи и конфликтные ситуации. Также это может привести к непониманию ожиданий, снижению мотивации и направленности работников.

Способы внедрения:

• поддерживайте регулярное общение с сотрудником, чтобы видеть общую перспективу и понимать специфику его текущего развития;

• уделите особое внимание обратной связи с новыми сотрудниками, поскольку от этого зависит не только то, насколько успешно они пройдут испытательный срок, но и как эффективно будут работать в дальнейшем;

• организуйте персональные встречи сотрудника с менеджером/руководителем, на которых будут обсуждаться личные аспекты и рабочие вопросы (для бесед по душам можно выбрать неформальную обстановку, а деловые встречи, на которых будет разбираться совместная деятельность, должны быть заранее подготовлены);

• возьмите за правило регулярно проводить небольшие опросы, результаты которых, а также визуализированную статистику вы будете презентовать команде (коллеги всегда хотят знать мнение друг друга), ведь цель таких мероприятий состоит в оценке эффективности не только отдельных людей, но и отделов/направлений в целом.

Необычные способы мотивации сотрудников отдела продаж

1. Используйте амбиции работников в своих целях. Данная методика была создана Уолтом Диснеем и по сей день успешно используется множеством руководителей. В компании культового мультипликатора было множество отделов и самых разных должностей: от низких до сверхпрестижных.

   Наименее востребованной должностью была прачка при гостинице, поэтому Дисней назвал этот отдел текстильной службой. Просто новое название, а отношение к сотрудникам уже совсем другое. Сегодня эта технология тоже востребована: уборщиков теперь гордо называют менеджерами по хозяйственной части, прачек – операторами стирки и т. д.

2. Мотивация с учетом темперамента сотрудников – ведь то, что интересно холерику, совсем не воспринимается флегматиком. Для определения типов эмоциональности можно использовать технику психологического тестирования.

   

3. Внутренняя система стимулирования, основанная на признании и поддержке со стороны коллег, а не только руководства. Смысл метода – в создании корпоративной программы, где любой работник может оставить жалобу, отзыв или благодарность на работу коллеги, который будет доступен к прочтению всеми сотрудниками. Реализовать это в век компьютерных технологий очень просто – используя мессенджеры, бизнес-приложения, корпоративные чаты.

Советы по мотивированию сотрудников на удаленке

Даже находясь на удаленной работе, человек должен чувствовать себя включенным в процесс достижения общей цели. Для фрилансеров материальная мотивация не является главным фактором, лучше дать им понять, что их труд важен и оценивается начальством. От вашей способности создать благоприятную атмосферу и поддерживать дистанционные связи зависит, будут ли они оставаться частью команды и работать с вами на долгосрочной основе.

Какой должна быть система мотивации сотрудников отдела продаж на удаленке? – Вот примерный план действий:

1. Уделяйте время для знакомства с каждым сотрудником лично, поддерживайте онлайн-коммуникации, организовывайте видеоконференции и созвоны по Skype.

2. Назначайте конкретные персональные задачи и регулярно запрашивайте отчеты об их выполнении.

3. Делитесь с удаленными работниками планами развития вашей компании. Интересуйтесь, какой вклад они могли бы внести в общее дело.

4. Пригласите фрилансера приехать в ваш город или посетить физический офис, предоставляя возможность для личного знакомства. Желательно, чтобы расходы по поездке были покрыты компанией.

5. При организации мероприятий для коллектива (тимбилдингов, тренингов, конференций) обязательно приглашайте и удаленных сотрудников.

Проявляйте искреннюю страсть к своей работе и демонстрируйте веру в успех компании. Вдохновляйте своих сотрудников этим энтузиазмом и стимулируйте их присоединиться к вашей убежденности.

3 типичных ошибки в мотивации сотрудников отдела продаж

Мы уже подчеркнули, что огромная ошибка заключается в ограничении мотивации сотрудников только материальными стимулами. Такой подход принижает человеческие потребности до простого заработка. Важно, чтобы специалисты ощущали свою значимость, статус и получали систематическую оценку своих достижений. Хорошему продавцу труд приносит удовлетворение, и ему должно быть интересно и комфортно в рабочей среде. Существуют грубые ошибки, выявленные на практике, допускаемые руководителями при разработке системе мотивации:

• Отсутствие интригующих или вполне понятных условий материальной мотивации

Необходимо обеспечить четкость, прозрачность и интересность условий начисления премий и бонусов менеджерам, чтобы сотрудники ясно видели, как достичь желаемых результатов, а мотивационная система была им вполне понятна. Когда цели ясны и достижимы, специалисты работают со страстью и могут преодолевать любые препятствия. Для этого важно, чтобы у каждого продавца был четкий план действий и понимание того, что нужно сделать, чтобы получить еще больший доход.

Важно избегать установки недостижимых KPI в системе мотивации: это может вызвать чувство беспомощности, снизить заинтересованность сотрудников. Нередко для премирования устанавливаются показатели, на которые менеджер лично никак не может повлиять.

• Отсутствие стимуляции новыми вызовами.

Необходимо активизировать динамику в отделе продаж путем проведения игр на слабо. Установите амбициозные, но реалистичные цели с привлекательным вознаграждением за достижения. К примеру, можно выдавать премию за выполнение плана раньше установленного срока. Это и стимулирующая игра, и состязание, и обучение, и возможность повышения дохода.

• Отсутствие значимого разрыва между окладами лучших и худших работников.

Отделу продаж свойственна конкурентная атмосфера и следование принципу выживания сильнейшего. Вознаграждение и привилегии в большей степени зависят от того, кто приносит наибольшую пользу фирме. Принцип равного распределения зарплат может иметь разрушительные последствия. Те, кто предпочитает получать одинаковый фиксированный оклад, не стремясь заработать больше через премии и бонусы, со временем расстраивают работу отдела. Человек по своей природе склонен экономить энергию, поэтому для совершения активных продаж у него постоянно должно быть чувство «голода».

Депремирование отдела продаж

Данная методика вызывает очень неприятные эмоции, однако порой без них не обойтись. Сотрудники должны знать, что за допущенные оплошности они будут оштрафованы. Для этого вы можете создать список депремирования.

Это не связано непосредственно с мотивационной системой, однако пока работники не поймут, что наряду с поощрениями существуют еще и наказания, они могут игнорировать определенные действия, играющие огромную роль для вас.

Чтобы создать мощный отдел менеджеров по продажам, рекомендуется разработать комбинированную систему, включающую мотивацию, штрафные санкции и качественный контроль сотрудников.

Владельцы бизнеса создают собственные листы депремирования. Вот один из типовых примеров такого списка:

1. Опоздание на работу.

2. Отсутствие сделки в CRM при продаже.

3. Использование фраз из списка стоп-слов.

4. Отсутствие отчета в конце рабочего дня.

5. Беспорядок на рабочем месте.

6. Несоблюдение корпоративного дресс-кода.

7. Невыполненная в срок задача, поставленная руководством.

8. Неуказание причины срыва дедлайна.

Ваш список может быть другим, с размером штрафных санкций по каждой статье. При наличии пунктов, пересекающихся с бонусами, при утрате вознаграждения работник дополнительно будет еще и оштрафован.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Мотивация руководителей отдела продаж

Когда мы говорим о мотивации отдела продаж, стоит также учитывать роль руководителя этого подразделения. Требования, предъявляемые к менеджерам, точно так же, если не в большей мере, относятся и к нему. Начальство – прямой пример для подчиненных, поэтому его поступки должны быть совершенными, не имеющими права на ошибку. Только сможете замотивировать работников быть максимально эффективными.

Основные принципы

То, какую выручку приносит отел, напрямую влияет на доходы его руководителя. Наряду с фиксированной заработной платой, составляющей максимум 50 % от общей суммы, начальник получает процент от прибыли своего подразделения. Следовательно, мотивация руководителя продающего отдела неразрывно связана с результативностью труда коллектива. Ведь у него есть личный интерес, чтобы подчиненные достигали высоких показателей.

Разрабатывая KPI начальника продающего отдела, обязательно учитывайте репутацию самого руководителя, ведь на нем очень много обязанностей:

• организация работы подразделения;

• планирование текущих задач;

• стимулирование менеджеров;

• организация обучения персонала;

• контроль дисциплины и результатов проделанной работы.

Идеальный вариант – когда начальник принимает непосредственное участие в продажах. Менеджеры лучше всего учатся на позитивном примере руководителя и черпают в этом мотивацию. Поэтому хорошо, если начальник возьмет на себя ответственность за работу со сложными или самыми крупными клиентами. По такому принципу работает руководство Cisco Systems, одной из самых преуспевающих компаний в мире.

В то же время фокусировка на сделках не должна затмевать важность выполнения начальником его прямых обязанностей, становиться преградой на пути к карьерному росту как личному, так и подчиненных. Каждый руководитель должен быть профессионалом в продажах, но использовать их он должен больше в качестве инструмента обучения коллектива (как коуч или эксперт).

Система премирования руководителей отделов продаж должна быть организована так, чтобы их суммы за выполнение плана по подразделению были больше процента от личных продаж. Например за то, что руководитель помогает менеджерам совершать сделки, ему можно начислить бонусы за «дожим», их размер может быть в 30–40 % от финансового вознаграждения по сделке в целом. Работнику, который привлек клиента, полагаются оставшиеся 60–70 %. Такой подход позволяет зарабатывать всем:

• компании, в первую очередь;

• менеджерам;

• руководителю отдела продаж.

Примечательно, что именно участие начальства в итоговых переговорах, а также в «дожиме», позволяет совершать самые крупные сделки.

Среди других типов мотиваций руководителей отдела продаж:

• Карьерный рост

Нематериальная мотивация руководителя отдела продаж так же важна, как и его подчиненных. Профессиональный взлет повышает значимость работника – коллеги и подчиненные начинают его еще больше уважать. Если есть возможность карьерного роста, то будет и заинтересованность в самых высоких результатах.

Таким образом, компания должна создавать условия, в которых руководитель отдела продаж мог бы улучшать свои профессиональные навыки. Для этого владелец бизнеса может периодически организовывать обучающие тренинги и семинары.

• Общий KPI

Результаты работы команды очень сказываются на доходе руководителя отдела продаж, причем даже больше, чем его собственные успехи. KPI начальника должен содержать показатель оценки работы всего коллектива. Это существенно увеличивает мотивацию как менеджеров, так и самого руководителя. Однако самым важным фактором является стабильность достижений: если KPI продающего подразделения сохраняет высокие показатели долгое время, то его начальник должен быть премирован и за это.

• Выполнение плана

Система мотивации руководителя отдела продаж крупных компаний разрабатывается так, чтобы объем премий и бонусов зависел и от общего, и от личного плана продаж. Например, при 100 % выполнении задания ему будет положена премия в размере основного оклада. Если план перевыполнен, он получит дополнительный бонус. Но если отдел не смог добиться поставленных целей, начальник отдела продаж может быть полностью лишен премиальной части зарплаты.

• Расчет премиальной части зарплаты руководителя отдела продаж

Занимаясь расчетом бонусной части заработной платы, начальники начисляют продавцам процент не от валового дохода, а от оборота фирмы, что является ошибкой. В итоге доходность компании будет видимой, на самом же деле это убытки. И даже при больших оборотах, ведь необходимые факторы ( предоставляемые менеджерами покупателям при совершении сделки скидки и др.) остаются неучтенными. На этом строится основной принцип расчета премиальной части: составлять план продаж нужно, опираясь на валовую прибыль с учетом всех затрат, в том числе процент, начисляемый продавцам с совершенных сделок, арендной платы, окладов и т. д.

В итоге отметим, что при разработке системы мотивации сотрудников отдела продаж необходимо ориентироваться на материальную (долгосрочную) мотивацию, подкрепленную невещественной (краткосрочной). Поощрять важно и нужно, но только тех, кто стремится к успеху компании и процветанию бизнеса. Стимулируйте работников с помощью таких инструментов, как признание достижений, состязания, предоставление привилегий. Продающее подразделение, которое всесторонне замотивировано, станет сильнейшим звеном и выведет бизнес на новый уровень.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB