Оставить комментарий
В статье рассказывается:
- Что значит реинжиниринг бизнес-процессов?
- Совершенствование, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов: в чём разница?
- Ключевые принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- Кому поможет метод реинжиниринга бизнес-процессов?
- Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- Кто принимает участие в реинжиниринге бизнес-процессов?
- Рабочие методы реинжиниринга бизнес-процессов
- Какого результата можно ожидать от реинжиниринга бизнес-процессов?
- Что влияет на эффективность инжиниринга бизнес-процессов?
- Примеры реинжиниринга бизнес-процессов
- Полезные книги про реинжиниринг бизнес-процессов
-
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентамиСкачать бесплатно
Однажды заняв место в своей нише, выжив в непростые времена, многие компании продолжают использовать морально устаревшие принципы организации управления персоналом, производством и сбытом продукции. Когда-то таковые приносили успех, но в современных условиях не работают.
Бизнес теряет конкурентоспособность, показатели падают. Мелкие оптимизационные шаги уже не могут спасти положение, необходимо внедрять реинжиниринг бизнес-процессов, позволяющий радикально изменить ситуацию.
Что значит реинжиниринг бизнес-процессов?
Бизнес-инжиниринг представляет собой новую (инженерную) концепцию построения компании, включающую необходимые для достижения целей приемы и методы.
В ходе реинжиниринга (термин введен Майклом Хаммером) происходят фундаментальные и радикальные преобразования деловых процессов. Они переосмысливаются и перепроектируются, чтобы обеспечить резкие, скачкообразные улучшения главных современных показателей бизнес-деятельности: качества, стоимости, сервиса и темпов.
Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов отличаются так же, как эволюция и революция: либо развитие и улучшение существующего порядка, либо построение совершенно нового.
В определение входят четыре ключевых понятия:
«Фундаментальный». Планируя комплексное преобразование компании, следует в первую очередь найти ответы на вопросы:
• почему наш бизнес заключается в этом?
• почему мы работаем именно такими способами?
• каким хочет стать наш бизнес?
Довольно часто правила и положения даже не зафиксированы в документах, являются привычной всем данностью. Для переосмысления их необходимо записать. Детальный разбор позволяет выявить ошибки. Кроме того, часто становится очевидной неуместность существующих принципов в новых реалиях.
«Радикальный». Данный эпитет характеризует степень проводимого перепроектирования: не просто неглубокие изменения, а преобразование всей существующей системы, нахождение принципиально новых способов выполнения работы.
«Резкий (скачкообразный)». Само понятие реинжиниринга бизнес-процессов предполагает выход компании на качественно иной уровень деятельности (современные принципы управления, производства, сбыта) с сопутствующим ростом показателей до 500−1000%.
Если необходимы некоторые улучшения, требуется увеличить цифры от 10% до 100%, проводить реинжиниринг нецелесообразно. Для этого есть масса гораздо менее рискованных методов: внедрение программ повышения качества, стимулирование сотрудников и пр.
Четвертое и самое важное слово в контексте понятия– «процесс», о нём поговорим далее.
Совершенствование, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов: в чём разница?
|
Параметр |
Совершенствование |
Реинжиниринг |
|
Уровень преобразований |
Наращиваемый |
Радикальный |
|
Начальная точка |
Имеющееся положение дел |
С нуля |
|
Частота преобразований |
Непрерывно/единовременно |
Единовременно |
|
Длительность преобразований |
Малая |
Большая |
|
Направление преобразований |
Снизу-вверх |
Сверху-вниз |
|
Охват |
Узкий (на уровне функций, т. е. функциональный подход) |
Широкий– межфункциональный |
|
Риск |
Умеренный |
Высокий |
|
Основное средство |
Стратегическое управление |
Информационные технологии |
|
Тип преобразований |
Изменение корпоративной культуры |
Культурный/структурный |
Бизнес-процесс представляет собой комплекс действий, видов работ, задач, направленных на создание необходимого покупателю продукта: товара или услуги. Стоимость, качество и другие его характеристики при этом удовлетворяют потребителя.
То есть действия по достижению компанией своих целей и есть бизнес-процесс. Его результативность оптимизируется через упорядочивание горизонтальных управленческих связей.
Главное, что несут и оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процесса– изменения. Но основное отличие кроется в масштабе преобразований.
Оптимизировать– значит, улучшать. Допустим, в отлаженной, хорошо работающей системе возникают некоторые проблемные моменты: определенный продукт плохо продается, сырьевые поставки задерживаются и т. п. Тогда необходимы оптимизационные мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности.
Схема оптимизации:
Объективное описание существующего бизнес-процесса.
Анализ всех его частей в плане соотношения временных, материальных, человеческих затрат и полученного результата.
Выявление недостатков.
Разработка мероприятий по их устранению.
Создание и внедрение новой модели бизнес-процесса.
Приемов улучшения достаточно много. Наименьшие затраты требуются на то, чтобы:
усовершенствовать документооборот;
определить четкий алгоритм принятия решений;
исключить ненужные действия из процесса;
установить для исполнителей границы ответственности;
пересмотреть требования к результату и т. д.
При этом в ходе оптимизации правки вносятся поэтапно и непрерывно. Но сами коррективы незначительны, им подвергаются только определенные аспекты деятельности. А вот реинжиниринг бизнес-процессов компании предполагает единовременные существенные преобразования, вписанные в принципиально новую стратегию.
Подведем итог. Если предприятие работает стабильно, но нужно повысить его эффективность, то проводится оптимизация. Если же компания не соответствует требованиям современности, необходимы радикальные реинжиниринговые перемены.
Ключевые принципы реинжиниринга бизнес-процессов
Горизонтальное сжатие (интегрирование процедур)
Взаимодействие между несколькими рабочими функциями занимает большую часть общего времени процесса. В современных реалиях часто именно так и происходит. Снижается темп производства, страдает продуктивность. Когда несколько процедур интегрируются в одну, скорость повышается в несколько раз.
Вертикальное сжатие (самостоятельные решения исполнителей)
Наделение сотрудников дополнительными полномочиями на принятие решений позволяет растрясти процесс, минимизировав число взаимодействий по вертикали. По ряду вопросов работник больше не должен обращаться к руководству, тратя свое время и отвлекая менеджеров. Разумеется, сотруднику необходимо быть соответствующим образом, подготовленным к принятию решений.
Распараллеленность процесса (естественный порядок этапов)
Искусственная очередность при линейной последовательности негативно отражается на темпах работы. Естественный ход вещей часто позволяет выполнять несколько видов деятельности разом, сокращая общее время.
Каждый вид деятельности ведется там, где это целесообразно
Допустим, при создании компании функции закупок были переданы специальному отделу. Но с течением времени выяснилось, что маркетологи гораздо лучше справляются с покупкой канцелярских принадлежностей и требуемого оборудования, им удобнее самим приобретать всё нужное для своей работы.
Одним из принципов, включенных в реинжиниринг управления бизнес-процессами, является целесообразность распределения функций. Главное не в расписанном когда-то функционале и организационной структуре, а в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения.
Нужно работать над активным вовлечением игроков, привычно рассматривающихся вне проекта: поставщиков и клиентов. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
Многовариантность реализации процесса
Жесткость и неадаптивность уступают место ориентации на максимум исполнительских вариантов, каждый из которых выбирается исходя из ситуации, состояния и пр.
Сокращение количества входов в процесс
Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо убирать входы, требующие сопоставления с другими. Многочисленные сверки занимают массу времени: число отпускных дней нужно соотнести с отгулами, отметки об отсутствии по болезни– с больничными листами, заявки на закупку– со счетами-фактурами и т. д. Всё это приводит еще и к путанице в процессе.
Минимизация контроля и проверок
Проверочные действия, как и контроль, не добавляют ценности продукту. Нужно объективно оценить расходы на них и соотнести со стоимостью возможной ошибки, на предотвращение или устранение которой направлены мероприятия.
Снижение доли согласований
Для усовершенствования процесса необходимо сокращать внешние (по отношению к процессу) точки контакта, ведь согласования также не добавляют стоимость продукту.
Единая точка контакта
Уполномоченный менеджер становится единственным контактом для клиента. Чтобы обладать полными сведениями, сотрудник должен иметь доступ ко всем задействованным в процессе информационным системам и исполнителям.
Сочетание централизованных и децентрализованных операций
В целях усовершенствования процесса некоторые операции необходимо децентрализовать (возможно, административно), другие, наоборот, сделать централизованными (например, через концентрацию информации в единый агрегат с разграничением прав доступа). Современные технологии позволяют сочетать преимущества в системе операций.
Кому поможет метод реинжиниринга бизнес-процессов?
Радикальные преобразования необходимы компаниям, которые:
Находятся в шаге от фиаско. Высокие расценки и/или низкое качество товаров, неудовлетворительный уровень сервиса не позволяют конкурировать с другими фирмами, а потому следует предпринять решительные меры.
В данный момент проблем не испытывают, но прогнозируют неизбежные трудности (появление новых конкурентов, изменение клиентских требований, экономического окружения и пр.).
Являются лидерами рынка, ведущими агрессивную маркетинговую политику, не имеющими трудностей в данный момент и, по прогнозам, в обозримом будущем. У них всё стабильно и благополучно, но на то они и лидеры, чтобы постоянно находиться в движении, стремиться к еще более высоким показателям деятельности.
Получается, что задачи реинжиниринга бизнес-процессов аналогичны задачам инновации. Нововведения приводят к серьезным изменениям на предприятии: в организации, производстве, технологиях. Повышается конкурентоспособность продукта и эффективность компании в целом.
Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Каждый шаг предполагает серьезную аналитическую работу и тщательную подготовку.
Создается образ будущей компании
Отправной точкой становятся стратегия бизнеса, клиентские потребности и ожидания, состояние отрасли. Когда цели поставлены, необходимо обозначить методы по их достижению, ориентиры и приоритеты. В ходе этапа формируется идеальный образ: какой должна стать компания после проведения реинжиниринговых мероприятий.
Моделируется система процессов компании по состоянию на данный момент
В подробную схему заносятся все действия, работы производственного цикла с подробным описанием каждого пункта и указанием используемых документов. Графика позволяет наглядно представить и оценить существующую модель: эффективна ли она, где слабые места.
Разрабатывается новая система
На данном этапе реинжиниринга бизнеса моделирование процесса проводится вновь, только теперь уже создается та самая идеальная модель предприятия, которая показывает, каким оно должно стать после всех глобальных реформ. Проводится перепроектирование имеющегося цикла производства:
создание более эффективных процедур, определение будущих технологий, способов применения новшеств;
корректировка функционала сотрудников, введение новых должностных инструкций, разработка программ переподготовки кадров, система мотивации и пр.;
внедрение поддерживающих информационных систем, определение необходимого оборудования, программного обеспечения с гарантией доступности требуемой информации участникам реинжинирингового проекта;
тестирование модели. Её применяют в ограниченном пространстве (например, в одном подразделении).
Сформированная система внедряется в деятельность компании
Необходимо тщательно подготовить организацию к нововведениям. Если переход причиняет неудобства, это негативно скажется на работе.
Кто принимает участие в реинжиниринге бизнес-процессов?
Разработка и внедрение преобразований предполагают участие самых разных людей, причем не все они штатные сотрудники компании:
Лидер проекта – чаще всего один из топ-менеджеров. Его основная задача – организация реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, он должен обосновать необходимость перестройки, мотивировать сотрудников, стать идейным вдохновителем.
Управляющий комитет – высшее руководство компании, лидер и менеджеры процессов. Спектр задач: контроль, согласование стратегии, разрешение конфликтов.
Менеджер оперативного руководства. Это помощник лидера в организации проекта, разрабатывающий реинжиниринговую методику и приёмы, обучающие сотрудников.
Менеджеры процессов. Ответственны за внедрение инноваций.
Рабочая группа – сотрудники предприятия (администраторы, методисты и др.) и внешние участники (консультанты, разработчики стратегии) – все те, кто непосредственно реализуют проект.
Перечисленные люди становятся командой, совместно проводят аналитику и планирование.
Рабочие методы реинжиниринга бизнес-процессов
В методической реинжиниринговой копилке, которая весьма объемна, немало полезных инструментов. Назовем основные:
Ликвидация ненужных действий
Большая часть работы по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию появляется из-за высокой степени фрагментарности процессов и считается непроизводительной. По итогам внедрения реинжиниринга слишком длинные или ненужные потоки должны быть ликвидированы.
Ориентиром становится не последовательность, а параллельное выполнение нужных видов деятельности, что позволяет ускорять работу.
Ликвидация разрывов в бизнес-процессах
Грамотно применяемые технологии реинжиниринга бизнес-процессов способствуют ликвидации многих «узких мест», в частности разрывов, часто сопровождающих стихийную организацию работы.
Сокращение ресурсов
Ключевой задачей становится высвобождение сотрудников и совмещение разных функций. Это позволяет вывести за пределы производственной деятельности не просто единичных работников, а целые подразделения.
Поиск ресурсов для сокращения необходимо производить буквально в каждой составляющей части бизнес-процесса. Это минимизирует издержки и обеспечивает оптимальные сочетания различных функций.
Передача бизнес-процесса клиенту или поставщику
Радикальные изменения бизнес-процесса могут стать следствием выполнения его частей другими исполнителями: поставщиками или клиентами. К примеру, один процесс включает в себя четыре этапа, которые и делегируются внешним участникам проекта.
Создание множества версий сложных процессов
В привычном понимании работа с широким спектром ситуаций чаще всего исключена. В современных условиях недифференцированные процессы уже не работают, ключевым требованием к ним становится вариативность.
Для каждой ситуации выбирается свой вариант путем сортировки, проводимой согласно определенным процедурам. Это позволяет исключить особые положения, приводящие к срывам деятельности. Любой процесс обладает самым разным спектром решений, что помогает находить оптимальный вариант, подходящий для конкретной ситуации.
Кейс: VT-metallУзнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в МосквеУзнать какТакое положение вещей, в свою очередь, приводит к возможности ослабления чрезмерного контроля над некоторыми направлениями. На другие же достаточная степень воздействия сохраняется.
Определить условия, при которых контроль необходим, поможет анализ реинжиниринга бизнес-процессов. Он является одним из важных инструментом повышения эффективности работы компании. В ходе анализа нужно выявить, какие процессы требуют контрольных механизмов, а в каких можно обойтись без них.
Сокращение длительности цикла
Через увеличение доли полезного времени можно сократить длительность цикла и сохранить при этом продолжительность каждого этапа на прежнем уровне.
Так, сведение воедино (в одном месте в одно время) выполнения всех стадий приведет к уменьшению транспортных издержек. А тщательные планирование и проектирование (например, изменение временного отрезка простоев, транспортировки и т. д.) помогут ликвидировать временные разрывы между этапами.
Интеграция видов деятельности
Сущность реинжиниринга бизнес-процессов состоит в том, чтобы перераспределить ресурсы для достижения наибольшей эффективности. И одним из основных направлений становится объединение многих работ или задач, которые при прежнем устройстве и организации были сами по себе.
Даже отдаленные друг от друга подразделения компании могут интегрироваться в единую структуру, где сотрудникам будет поручен отдельный бизнес-процесс и возложена ответственность за его выполнение.
Конечно, такое возможно не всегда. Бывает, что различные этапы процесса по определению не могут осуществляться в одном месте в одно время. Или поручить интегрированные работы одному сотруднику невозможно в силу их специфики, а обучение работника всем премудростям исполнения широкого функционала может оказаться нецелесообразным.
Если же возможность сделать процесс интегрированным трудовым заданием существует, её нужно использовать. Такое решение может принести огромные выгоды: снижение расходов, высвобождение ресурсов.
Упрощение работ
При традиционной организации производства на предприятии ведутся сложные бизнес-процессы. Без них невозможно свести все разрозненные трудовые задания, выполняемые сотрудниками с немногочисленными навыками.
Для получения дополнительных умений нужно учиться, но ни времени, ни возможности у людей, как правило, нет. Поэтому работа ведется по привычной схеме: сотрудники получают упрощенные задания, компания ведет сложные процессы.
При этом издержки высоки, деятельность неэффективна, возникает масса неудобств. Руководство вынуждено с таким положением дел смириться, поскольку понимает преимущества простых трудовых заданий.
Но проведение реинжиниринга бизнес-процессов меняет ситуацию в корне: работа усложняется, а процессная характеристика, напротив, сводится к простоте. Это необходимо для обеспечения конкурентоспособности, снижения издержек, удовлетворения потребительских ожиданий относительно качества продукта и уровня сервиса. Словом, таковы требования современности.
Рассмотрим на конкретном примере применение одного из реинжиниринговых методов. Фирма полиграфических услуг. Служба заказов выполняет следующие виды работ:
— прием потенциального клиента;
— переговоры;
— заключение договора.
Проведенный анализ показал, что число оформленных соглашений оставалось в одних границах. При этом наблюдалась явная тенденция увеличения количества клиентов, не подписавших договор.
Казалось бы, ситуация вполне нормальная, показатели ведь не упали. Но они и не выросли, потому что работники фирмы не использовали резервы. Потенциальные клиенты уходили, не подписав соглашения и не став действующими заказчиками.
Необходимо увеличить число заключаемых договоров через повышение эффективности работы сотрудников – так была обозначена задача реинжиниринговых мероприятий. На основе данных, полученных в ходе анализа, выбран метод, связанный с созданием многовариантности реализации процесса.
Он включал в себя:
создание типологии с выделением групп: рядовые, крупные, VIP-клиенты;
применение дифференцированной технологии обслуживания для каждого клиентского типа.
В итоге численность сотрудников осталась прежней, а объем заключаемых договоров вырос на 20 %.
Какого результата можно ожидать от реинжиниринга бизнес-процессов?
По итогам проведения реинжиниринговых мероприятий можно констатировать:
переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов, от вертикали к горизонтали. Это позволяет избежать несогласованных (а иногда и противоречивых) действий различных отделов компании;
многоплановость работы исполнителя. Его деятельность обогащается, что часто служит сильным мотивирующим началом;
возможность принимать самостоятельные решения. Получив большую свободу в действиях в рамках новых полномочий, сотрудники перестают работать по указке, они не ждут директив, ищут пути достижения цели, принимают на себя ответственность;
изменение оценки эффективности деятельности и оплаты за неё. Важность приобретает не работа как таковая, а её результат. Внедрение реинжиниринга бизнес-процессов приводит к тому, что команда процесса отвечает за итог своей деятельности, а руководство получает зримые доказательства эффективности действий сотрудников. Оплата труда зависит от достигнутых результатов, что мотивирует работников на улучшение показателей;
способность выполнять работу – ключевой аспект. Он положен в основу изменения критерия карьерной лестницы. В новых реалиях необходимо четко разграничивать продвижение по службе как функцию от способностей человека и эффективность деятельности как переменный показатель;
изменение приоритетов: ориентир – на потребности клиента, а не начальства. Многим сотрудникам приходится ломать свои укоренившиеся убеждения;
изменение функций менеджеров: из контролеров они становятся тренерами. Так происходит в силу усложнения работ исполнителей. Команда процесса полностью отвечает за результаты. Руководящие воздействия на неё со стороны менеджеров, соответственно, становятся минимальными. Их главной задачей будет помощь в решении возникающих проблем, осуществление управления и контроля остается в прошлом;
ориентацию на процессы, а не на функции, что приводит к ликвидации большого числа управленческих уровней. Структура предприятия переходит из вертикали в горизонт, становится более плоской;
приближение высших руководителей к исполнителям и заказчикам. Это является следствием предыдущего пункта: устранение массы уровней управления приводит к изменению роли начальников, которые становятся настоящими лидерами компании, образцом для сотрудников. От их умения личным примером, словом и, главное, делом укрепить пропагандируемые ценности компании и убеждения во многом зависит общий настрой коллектива, достижение им поставленных целей.
Что влияет на эффективность инжиниринга бизнес-процессов?
Точных данных, сведенных в единую систему, о попытках кардинальных реинжиниринговых преобразований пока нет. Отдельные эксперты говорят, что половина проектов потерпели фиаско и указывают на высокий риск, с которым сопряжен реинжиниринг.
Что послужило причиной неудач? Какие условия способствуют успеху проекта? Ответы на эти вопросы найдены в рассказах консультантов различных компаний (всего более 40), работающих с бизнес-стратегиями в сферах менеджмента, информационных технологий, эксплуатации оборудования, инжиниринга и пр.
На основе полученных сведений можно утверждать, что на реинжиниринг бизнес-процесса предприятия оказывают самое существенное влияние шесть аспектов.
Мотив
Он не просто озвучивается, лучше всего его зафиксировать. Руководители должны обладать стопроцентной уверенностью в необходимости и предельной важности проекта, результат которого будет значителен для компании и приведет к структурным изменениям.
От осознанности и продуманности мотива во многом зависит окончательный успех реинжиниринга, на внедрение которого будут направлены в таком случае лучшие сотрудники компании.
Управление
Важным фактором успешности задуманного является твердость и управленческое мастерство руководителя компании. Проект реализуется под его непосредственным началом. Безоговорочный авторитет руководителя и его твердость в правильности выбранного пути должны придать уверенности персоналу.
Построить принципиально иную систему не просто, но и сломать старое не так легко, как кажется. Устоявшиеся порядки будут сопротивляться нововведениям, но руководитель, заранее готовый к трудностям, сумеет убедить людей, что без радикальных реформ для фирмы нет будущего.
Ему нужно выступать гарантом выполнимости проекта, поэтому необходимо прилагать все усилия к скорейшему внедрению реинжиниринга, чтобы в итоге компания вышла на кардинально иной уровень деятельности.
Сотрудники
Группа проекта реинжиниринга пополняется за счет работников компании, где он реализуется. Поэтому необходимо выделять в помощь специалистам тех людей, которым знакома командная деятельность и осознана необходимость перемен.
Сотрудники должны не просто подчиниться приказу начальства и работать, не понимая суть и смысл происходящего. Они должны стать полноценными участниками проектной команды. Для этого им нужно знать препятствия, стоящие перед бизнесом, проблемы, мешающие развиваться.
Новые обязанности в новой структуре по сути новой компании должны быть приняты сотрудниками. Реинжиниринг – не дополнительная нагрузка, а необходимое условие для выживания, а потом и процветания компании. Это персонал должен понимать.
При этом проще всего донести сущность нововведений до нижнего уровня, а вот менеджерам − намного сложнее. Они не могут понять, что несут инновации. Боб Виллох, исследователь из США, считает, что самое пристальное внимание необходимо обратить на менеджеров среднего звена. Их типажи:
— «тигр» − карьерист, молод, с энтузиазмом принимает участие в реинжиниринге, при этом часто в ущерб общим целям проекта концентрируется на собственных задачах;
— «осел» − сотрудник, чья карьера достигла пика, считает перемены угрозой спокойствию и стабильности. Может нанести проекту серьезный вред;
— «акула» − сотрудник, разработавший процедурные алгоритмы и инструкции для управления операциями, часто обладает реальной силой. Может саботировать реформы, чем создает огромные проблемы.
Коммуникации
Каждый работник должен понимать, как достичь стратегических целей, как меняются задачи компании в новых условиях. Важность этих положений бесспорна. Без них цель реинжиниринга бизнес-процессов не будет достигнута.
Бюджет
Большая ошибка расценивать реинжиниринг как проект, проводимый на условиях самофинансирования. На самом деле, это инновационный процесс, сопряженный с рисками, новизной, в котором часто необходимо интенсивное использование информационных технологий.
Поэтому необходимо выделение отдельного бюджета. Расходы можно считать венчурными инвестициями: вкладывая сейчас в инновации, завтра можно получить рост прибыли на сотни процентов.
Технологическая поддержка
Как правило, реинжиниринг включает построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, поэтому необходимы соответствующие целям и задачам компании методики и инструментарий.
Очевидно, что не все факторы можно сформировать по щелчку пальцев. Поэтому оптимально начинать подготовку к грядущим переменам заранее. Например, работать над изменением взаимоотношений сотрудников, принятием новых ценностей, убеждением в необходимости фундаментальных изменений.
Примеры реинжиниринга бизнес-процессов
ОАО «Вымпелком»
Современный телекоммуникационный рынок отличается повышенной динамикой, что ставит компании перед необходимостью постоянной работы над собой. Они улучшают и развивают технологии своей деятельности перманентно.
«Вымпелком» − одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний, при этом характеризующаяся постоянным ростом. Практический реинжиниринг бизнес-процессов здесь проводится периодически.
Как развивались события? База абонентов увеличивалась. Поддерживать даже основные операции становилось всё сложнее: стали очевидными устаревание IT-решений и неэффективность базировавшихся на них бизнес-процессов.
Тогда и сделали выбор запустить реинжиниринг. Он был направлен на обеспечение возможности управления изменениями бизнеса в целом и IT в частности. В марте 2002 г. ОАО «Вымпелком» модернизировало биллинговую систему.
По итогам проекта организация обошла конкурирующие фирмы, осуществила массовый захват областей РФ и стала одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи. Достигнуты названные показатели были в результате грамотного реинжиниринга, в планировании и проведении которого «Вымпелком» опирался на западные идеи.
В тесной взаимосвязи с информационными технологиями стандартизировали бизнес-процессы, кратно удешевляя их и на порядок повышая эффективность. Единообразные стандарты способствовали качественному удовлетворению пользовательских потребностей, параллельно поддерживая быстрый рост фирмы.
При открытии очередного филиала его снабжали готовыми решениями, уже опробованными всеми остальными подразделениями.
Еще одно реинжиниринговое начинание «Вымпелком» инициировал в 2006 году, его целью была автоматизация закупок с опорой на высокотехнологичные решения. Бизнес-процесс в том виде, в каком он находился к моменту старта проекта, не устраивал компанию: участие в нём принимала масса сотрудников, далеко не все из которых были достаточно квалифицированными.
Автоматизированную систему использовала только часть работников, что негативно отражалось на оперативности получения информации руководством. Это, в свою очередь, влекло серьезные проблемы с учетом, приводило к невозможности проведения планирования. В итоге – общая неэффективность.
Автоматизация процесса стала основной целью реинжиниринга, но параллельно были обозначены задачи: обучить работников и сделать информационную систему простой и понятной. Для этого был создано специальное высокотехнологичное решение, которое:
— отличается простотой и схематичностью;
— обладает конкретностью, данные детализированы;
— обеспечивает пользователя необходимой информацией: какими функциями наделен каждый участник процесса закупок, какие задачи он должен решить.
В результате сотрудники получили четкое представление о своей роли, полномочиях, о том, какую ответственность и за что они несут. Данный реинжиниринговый проект позволил повысить эффективность бизнес-процесса путем его перестройки и автоматизации, организационные проблемы были сняты.
В текущий момент IT-система эффективно работает, используется всеми сотрудниками. Внедрение реинжиниринга привело к снижению общих расходов в цепи «закупки-поставки», сокращению до минимума излишков запасов продукции, ускорению темпов товарооборота.
Дополнительными плюсами стало соответствие между предложением и рыночной конъюнктурой, а также повышение качества сервиса. Заказы выполняются точно в срок.
ОАО «КАМАЗ»
Этот гигант внедряет объемную модель реинжиниринга бизнес-процессов, рассчитанную на четыре года. У глобального проекта и задачи соответствующие: провести техническое переоснащение, высвободить лишние производственные площади, улучшить логистику и полностью обновить модельный ряд выпускаемых машин.
Результаты планируются внушительные. В итоге предприятие должно получить снижение энергозатрат в 2,5 раза, аналогичное сокращение производственных площадей, шестикратное повышение производительности труда.
Предусмотрена двухэтапная реализация реинжиниринга. Вначале проводится аналитическая работа, разрабатывается программа реформирования. Второй этап представляет собой внедрение улучшений. Всего в программу преобразований включено 26 проектов.
По некоторым (например, оптимизация использования транспорта на КамАЗе) уже начаты запланированные мероприятия.
Тщательный анализ показал, что компании есть куда расти, у неё огромный потенциал для развития. Водители получают 220 рублей за один час работы. При этом половину рабочего дня они вынуждены заниматься оформлением документов, находиться в простое из-за неоптимизированных процессов.
Также решено отказаться от планирования по факту предшествующего периода: при таком подходе неэффективные расходы неизбежно переносились и на следующий год. Теперь же разработан план учета автотранспорта, критерии оценки производительности, что позволяет избежать повторения прежних ошибок и кратно увеличить эффективность.
IBM
В 100 раз больше заключенных сделок, время обслуживания клиентов сокращено с семи дней до четырех часов при сохранении прежнего количества сотрудников – вот какие результаты может принести эффективный реинжиниринг бизнес-процессов. Пример абсолютно реальный, явленный миру компанией IBM Credit.
У клиентов нередко уходило порядка месяца на то, чтобы получить заемные средства. Проигрыш конкурентам был огромен. Тогда представитель высшего руководства встал на место клиента и пошел по его следам, посещая все кабинеты и разговаривая со всеми сотрудниками, имеющими отношение к запросу.
Через 40 минут он стал обладателем кредита. Далее последовал однозначный вывод: большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев.
Оставалось разобраться, почему такие явления возникают. Руководители стали анализировать ситуацию и поняли, что главная проблема кроется в несовершенстве слишком разветвленной организационной структуры.
Абсолютный максимум всех заявок (80−90 %) – это простые запросы. С ними вполне по силам справиться одному сотруднику, не являющемуся экспертом в некоторых областях. Такие заявки он может обработать самостоятельно. А оставшиеся 10−20 % − сложные запросы, исключительно ими должны заниматься специалисты узкого профиля.
Решено ввести типологию заявок (простые и сложные) и разработать два варианта бизнес-процесса на основе разных технологий. Это и стало задачей реинжиниринга, по итогам которого компания достигла показателей, названных выше.
Теперь запросу сразу присваивалась категория, в соответствии с ней и выбирался вариант бизнес-процесса. Простая заявка обрабатывается одним сотрудником, именующимся координатором сделки. Сложный запрос передается группе экспертов, собранной в едином отделе.
Полезные книги про реинжиниринг бизнес-процессов
Тамара Данько, Сергей Ильдеменов, Александр Киселев, Нияз Абдикеев, «Реинжиниринг бизнес-процессов. Курс MBA»
В пособии изложены основы реинжиниринга бизнес-процессов, их теоретические и практические аспекты. Методы и средства реформирования представлены в системе. Приведена эволюция реинжиниринговых концепций Запада и Востока (преимущественно на примерах США и Японии), описаны подходы к улучшению бизнеса с учетом отечественной специфики.
Авторы охватывают широкий круг вопросов практического применения огромных возможностей IT. Книга содержит богатый материал, поясненный через практические задания и примеры.
Учебник станет полезным пособием для менеджеров высшего звена, бизнес-аналитиков, слушателей программ МВА по стратегическому менеджменту, антикризисному управлению и другим направлениям, студентов экономических вузов, аспирантов и преподавателей в области корпоративного менеджмента, корпоративных информационно-аналитических систем.
Лиза Хершман, Майкл Хаммер, «Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»
Тот, кто дал имя процессу фундаментальной перестройки компании, создал и практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Майкл Хаммер вместе с коллегой по цеху Лизой Хершман задались вопросом: почему одни компании процветают, а другие – нет?
Они уверены, что главный секрет успеха кроется в способе процессной организации, поэтому изыскивать возможности увеличения прибыли необходимо именно в данном направлении. Процессный подход позволяет повышать конкурентоспособность предприятия: если делать всё «быстрее, лучше, дешевле», чем конкуренты, можно получить огромное преимущество.
Такой способ обладает невероятным потенциалом и может использоваться абсолютно любой компанией. При этом авторы считают приоритетным аспектом личность руководителя, точнее – его мышление. От рациональности и системности во многом зависит успешность проводимых реформ и работы фирмы в новых условиях.
Действительно, современная бизнес-среда непривычна тем, кто давно работает на рынке. На деятельность предприятия влияет огромное число факторов макроэкономики, чего ранее не наблюдалось в таком масштабе. Однако это не должно быть проблемой успешного руководителя, который готов решать проблемы. Для этого нужно лишь объективно оценить ситуацию и понять, какие препятствия стоят на пути.
А решить проблемные вопросы не так уж сложно: чтобы повышение зарплаты сотрудников не повлекло увеличения цен, нужно сократить издержки; стремиться первыми насыщать рынок товарами высочайшего качества, чтобы не оставлять конкурирующим компаниям шансов на завоевание аудитории.
Филип Уллах, Майк Робсон, «Реинжиниринг бизнес-процессов»
Авторы сказали новое слово, уделив пристальное внимание не описанию реинжиниринга как такового, а его планомерному внедрению в своей компании.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентамиС чего начать, куда двигаться, как правильно вычленить свои бизнес-процессы и разбить их на составляющие, в каком направлении улучшать. Все эти непростые вопросы встают перед каждым руководителем, решившимся на радикальное изменение своего бизнеса.
