Показатели эффективности работника: как правильно отслеживать и анализировать

Показатели эффективности сотрудников компании волнуют не только собственников бизнеса, но и руководителей структурных подразделений. Более того, в идеале сам работник должен быть не меньше заинтересован в том, чтобы отслеживать эффективность своей деятельности, так как именно этот показатель является определяющим при формировании оплаты труда.

Не существует какого-то одного самого важного показателя, равно как и методики оценки эффективности сотрудников компании. В конечном счете работодатель должен сам выбрать, что будет отслеживаться и каким образом. В нашей статье мы расскажем о главных показателях, поговорим о методах их оценки и о тех сложностях, которые могут возникнуть.

Цели и задачи определения показателей эффективности работника

Комплекс мер по определению личностных и профессиональных характеристик сотрудников компании, предназначенный для того, чтобы облегчить принятие управленческих решений руководителям в соответствии с продуктивностью труда каждого наёмного сотрудника, называется оценкой работы персонала.

Все ключевые функции управления кадрами так или иначе имеют связь с оценкой работы сотрудников компании:

• В кадровом планировании сотрудников она определяет потребность в рабочей силе (сколько и каких специалистов необходимо компании для работы с клиентами).

• В подборе персонала она характеризует практикуемые в организации методы привлечения и отбора персонала.

• В обучении персонала оценка отражает, насколько эффективны существующие обучающие программы и какова потребность компании в подготовке кадров.

• В формировании кадрового резерва оценка показателей эффективности сотрудника и его трудового поведения в компании является основой всей деятельности.

• В анализе работы сотрудников данные оценки устанавливают стандарты и метрики, характеризующие рабочее поведение персонала компании.

• В развитии персонала данные оценки показателей эффективности помогают определить профессиональный потенциал каждого специалиста компании.

• В материальном стимулировании оценка работы служит способом повысить эффективность принятых систем мотивации в компании.

Ассессмент-мероприятия входят в стандартный набор действий при работе с кадрами, когда нужно нанять определенное количество новых сотрудников для работы с клиентами, обучить их, продвинуть по службе самых перспективных, сократить штат, уволить нерадивых, реорганизовать подразделение, поощрить лучших в компании.

Оценка разного количества компетенций и показателей эффективности специалистов в плане задач нацелена на:

• Поиск оптимального баланса между расходами на содержание сотрудника и выгодой от плодов его труда. Необходимо убедиться, что этого человека целесообразно держать в штате компании на данной должности.

• Исследование потенциала сотрудников, чтобы отыскать среди этих людей подходящих кандидатов для выдвижения на руководящие позиции (чтобы не пришлось нанимать и обучать кадры для работы с клиентами со стороны).

• Уточнение функциональной роли конкретных сотрудников компании: способны ли они быть лидерами и работать в одиночку или же годятся только на позиции командных игроков.

Таким образом, оценка разного количества показателей эффективности компании приносит сплошные плюсы: и отдельные служащие, и весь персонал в целом начинает трудиться и решать свои задачи эффективнее.

Оценка профессиональных компетенций кадров в Японии строится на выявлении способностей и талантов сотрудника компании (это влияние чисто японской философии производства и труда). Кадровая аттестация в этой стране проводится регулярно и систематически, является обязательной для всех работников.

Что касается отечественного кадрового менеджмента, то в наши дни наблюдается изменение парадигмы оценки разного количества показателей эффективности работы персонала. Во-первых, применяется не отдельная методика, а целый комплекс мероприятий. Сотрудника компании проверяют на соответствие массе критериев и параметров. Заимствуемые из-за рубежа инструменты и методы пока применяются с некоторыми сложностями: российские эйчары и руководители ещё не успели их освоить в полной мере.

Универсальной и целостной системы оценки показателей эффективности сотрудников связанной с конкретными потребностями компании, пока не создано ни у нас, ни в других странах. Чтобы оптимизировать процесс оценки кадров, желательно прибегнуть к помощи квалифицированных консультантов. Они возьмут на себя организацию, подготовку и проведение процедуры, аргументируют её необходимость.

7 показателей эффективности работника

Вот базовое количество показателей, свидетельствующих об эффективности деятельности персонала компании при работе с клиентами.

1. Специалист адекватно оценивает объём работ и справляется с ним за установленное время.

   Умение определять объёмы усилий сотрудника, делить процесс на этапы и пункты и оценивать их отдельно — очень востребованный, но редкий навык. И только настоящие профи способны не просто назвать срок, но и уложиться в него.

   Например, если команда разработчиков успевает закончить проект за время, затребованное ею на выполнение данной задачи, её можно назвать эффективной.

2. В дальнейшем не приходится сильно менять проект.

   То есть сотрудник насколько тщательно изучил техническое задание и понял его, что выбирает наиболее оптимальные решения и методы реализации и проект не нуждается в серьёзных переделках. Но тут играет роль и качество самого ТЗ задачи, а не только личные показатели эффективности деятельности работника: оно должно быть составлено ясно и без возможности альтернативных трактовок.

3. Малый процент ошибок.

   Безошибочное выполнение работы сотрудником говорит о том, что перед вами не только специалист высокой квалификации, но и внимательный человек. Он ценит и свои собственные трудозатраты, и время фирмы, поэтому выполненные им проекты легко принимаются заказчиками и не нуждаются в многократных тестированиях.

   

4. Проект масштабируемый, дополнения к нему создаются легко и быстро.

   Это означает, что сотрудник не просто выполнил задание, но и продумал на будущее, как будет использоваться и расширяться его продукт, позаботился о том, чтобы он адаптировался к изменениям с минимальными затратами. Так поступают опытные специалисты.

5. Специалист учит других, передаёт свои умения.

   Умение обучать людей — это не только педагогический талант, но и огромная доза терпения. Разработчик уровня senior должен быть способен обучать коллег, чтобы повышать показатели эффективности всего коллектива работников и сплачивать команду. Таких сотрудников следует высоко ценить и вознаграждать.

6. Подчинённый консультирует руководителя, помогает найти оптимальные решения.

   Руководителю хочется получать поддержку в выборе решения и квалифицированные консультации, слышать обоснованные аргументы и идеи, как улучшить тот или иной бизнес-процесс. Особенно в тех вопросах, где сам руководитель не очень компетентен.

   

7. Специалист самообучается и неустанно развивается.

   Тот, кто стоит на месте, в каком-то смысле тормозит развитие всей компании. Показатели эффективности такого сотрудника не меняются, он не может предложить ничего инновационного, ни к чему не стремится и свыкся со своим положением. Но в современном мире это непозволительно: приходится бежать быстро-быстро, чтобы просто оставаться на месте и не отставать от коллег. Это означает постоянное обучение, внедрение новых технологий, поиск новых ниш. Поэтому грамотный начальник больше ценит не тех, кто коротает по полдня в соцсетях, а тех, кто постоянно осваивает что-то новое и делится этим со всеми.

Критерии для оценки эффективности

В практике управления персоналом сложился целый набор практических критериев для измерения показателей эффективности труда сотрудников компании. Во многих современных профессиях приняты некие стандарты качества, однако их количественное наполнение различается от фирмы к фирме.

Компетенции

Сюда относятся все hard skills — знания в профессиональной сфере, практические навыки и умения, способность плодотворно работать каждый день, выполняя рутинные операции. Критерии оценки разного количества показателей здесь самые простые и очевидные: замеряются результаты сотрудника, затем сравниваются с нормативными показателями (качественно и количественно). Для сбора данных используют экзамены, тесты, вопросы, экспертные оценки и нормативы по отрасли.

Коммуникативные навыки, особенности характера сотрудника

Эта группа разного количества компетенций называется soft skills: ориентированность на результат или процесс, конфликтность или сговорчивость, общительность или замкнутость, выраженность лидерских качеств, коммуникативные способности, умение достигать целей, готовность подчиняться и точно выполнять распоряжения начальства. Это количество параметров сложно замерить, но от них во многом зависит, соответствует ли сотрудник своей должности в компании и каков его карьерный потенциал.

Так, явного лидера нежелательно ставить на позицию линейного сотрудника: он вскоре выгорит, не выдержав рутины и скуки в рабочих задачах. Интроверт не сможет быть хорошим консультантом в торговом зале. Сильные черты и минусы, замашки и наклонности — всё это можно определить лишь на глубинном интервью.

Количественное измерение результатов труда сотрудников

Эталонные показатели оценки эффективности — бизнес-цели, LTV, планы, прогнозы роста выручки и дохода, количества клиентов — устанавливаются руководителем предприятия. После этого изучаются реальные показатели деятельности компании: их надо сравнить с ожидаемыми. Но просто сопоставить две цифры недостаточно — нужно ещё докопаться до причин их расхождения.

Когда это сделано, пора подумать о показателях эффективности сотрудников и о способах её повысить. К примеру, в срыве плана продаж компании могут быть виновны не ленивые менеджеры, а какие-то внешние причины, и нет смысла требовать от сотрудников выхода на плановые показатели любыми средствами, если ситуация форс-мажорная либо если им не обеспечили нормальные условия труда при работе с клиентами.

Запланированные цифры при оценке эффективности не сочиняются просто так, а устанавливаются на основе анализа фактической ситуации. Цели должны быть не только ясными, достижимыми и объективными, но и гибкими, учитывающими непредвиденные обстоятельства. Все это требует не просто слов, а стратегического мышления с глубоким пониманием контекста.

Лояльность сотрудников компании

Любая организация хочет заполучить вовлечённых и преданных сотрудников, которые держатся за своё место, работают с клиентами с огоньком и болеют за успех бизнеса. Но на разных профессиональных позициях нужна разная степень лояльности.

Эксперты и управленцы: особые требования

У руководящих должностей свои количественные показатели эффективности труда. Штучных специалистов редких профессий, гениальных дизайнеров, талантливых программистов и успешных продавцов тоже определяют по особым критериям, а не по стандартной мерке. Чтобы поддержать и усовершенствовать бизнес-процесс, в котором они задействованы, придётся разобраться в их специфике работы, вникнуть во все нюансы и решить проблемы, чтобы выставить обоснованные и адекватные требования к таким сотрудникам.

12 правил оценки показателей эффективности

Оценка разного количества показателей персонала компании будет совершенно бесполезной или превратится в формальную процедуру, если не соблюдать следующие правила и принципы:

1. Процедура открытой оценки показателей эффективности сотрудников при работе с клиентами должна быть зафиксирована в нормативных документах предприятия, включая и должностные инструкции для сотрудников.

2. Ассессмент-мероприятия по оценке эффективности персонала компании анонсируются заранее (время, условия). Желательно проводить аттестацию регулярно.

3. Критерии при работе с клиентами должны быть максимально точными и конкретными — тогда оценка может претендовать на достоверность и будет признана справедливой со стороны персонала.

4. Иногда меняйте методики оценки работы, чтобы сотрудники компании держались в тонусе и прокачивали не только узкий набор навыков и знаний, которые контролируются в ходе аттестации.

5. Привлекайте к оценке персонала компании нескольких арбитров, чтобы снизить субъективность. Впрочем, набирать слишком много оценщиков тоже не следует: это пугает аттестуемых.

6. Оцениваемых показателей при работе с клиентами не должно быть чересчур много по количеству: отберите только те метрики, которые существенны для должности и имеют значение для бизнеса.

   

7. Применяйте одинаковые требования к сотрудникам на идентичных позициях или управленческих уровнях компании.

8. Пропускать, отменять оценку персонала нельзя: это дискредитирует её вместе с последующей обратной связью от сотрудников.

9. Итоги аттестации следует доводить до сведения аттестуемых и их коллег по команде. Прозрачность процедуры ассессмента — гарантия её влияния на продуктивность труда.

10. Результаты проверок и полученные оценки должны влиять на реальное положение сотрудников, уровень их заработка, обучение, карьерное продвижение, награды и порицания. Провести оценку, чтобы потом просто положить результаты под сукно, — неудачная идея.

11. Оценочные программы не должны использоваться исключительно для контроля или репрессий в коллективе.

12. Управляющие фирмами, даже небольшими, должны привлекать сторонних специалистов из консалтинговых или кадровых агентств для проведения аттестаций. Тогда компетенции внутренних арбитров — сотрудников компании — будут расти, а результаты проверок станут более объективными и справедливыми.

Общие методы оценки показателей эффективности сотрудника компании

Чтобы определить уровень разного количества компетенций персонала, при оценке работы персонала необходимо проанализировать:

• глубину его теоретических знаний;

• умение использовать эти знания на практике.

Но гораздо чаще во время оценки работы персонала возникает потребность оценить не весь коллектив сразу, а отдельного сотрудника, чтобы понять, насколько он способен создавать полезный товар с минимумом затрат для компании.

К самым распространённым методикам оценки показателей эффективности сотрудника относятся:

Аттестация

Посредством аттестации проверяют знания и навыки сотрудников организации. Аттестацию проводит комиссия, которая совместно оценивает уровень компетенций сотрудников. Такая оценка работы персонала состоит из специалистов различных направлений. В ходе аттестации проверяются:

• теоретические знания сотрудников;

• способность их применять в трудовой деятельности;

• соответствие занимаемым должностям.

Трудовое законодательство РФ только аттестацию признаёт в качестве метода оценки профессионализма служащих. Низкая или неудовлетворительная оценка работы сотрудника — это потенциальный повод для расторжения трудового договора.

Тестирование

С помощью различных тестов и вопросов в течение 2-3 часов можно вместе с HR получить вполне объективную картину знаний, умений и психологических особенностей соискателя на вакансию.

Тестовые методики оценки работы персонала компании пользуются доверием кадровиков, поскольку дают достоверные результаты и просты в реализации.

Биографический метод

Эта формальная методика основывается на субъективной оценке специалистом себя, своих компетенций и опыта. Работодателю остаётся лишь сопоставить её с предоставленными ему документами и известными фактами.

Анкетирование

В кадровом менеджменте применяют две формы анкетирования с целью определить четкие показатели эффективности сотрудников: квалификационное (при подборе кандидатов на должность) и психологическое.

При квалификационном анкетировании соискатель проходит тесты на знания в своей профессиональной области, обычно с помощью компьютерных программ. В частности, популярна программа «Айрен» — бесплатная утилита для тестирования через Интернет или на локальном компьютере. Тесты с вопросами об удовлетворенности персонала компании представляют собой наборы заданий различных видов:

• с выбором ответа из списка вариантов;

• требующие подробного ответа;

• на способности к классификации понятий;

• на поиск соответствия.

Психологическое тестирование позволяет проанализировать такие качества, как эмоциональность, стрессоустойчивость, трудолюбие, моральные принципы. Особенно распространены психологические тестирования на предприятиях, где сотрудники компании каждый день обрабатывают огромное количество информации или обслуживают клиентов, а также в силовых ведомствах. Этот тип тестирования позволяет выявить сотрудников с выгоранием и отсеять тех, кто априори не способен продуктивно трудиться.

Наблюдение за сотрудниками

Системы учёта рабочего времени — TimeTracker, TimeInformer, Yaware — дают работодателю возможность в течение всего рабочего дня удалённо следить за подчинёнными, выставлять оценку их работоспособности, профессионализму, коммуникативным компетенциям и другим показателям эффективности сотрудников. Проблема сейчас здесь одна — субъективный подход наблюдателя, не всегда соответствующий реальному положению дел компании.

Собеседование

Собеседование является обязательным этапом отбора кандидатов на вакансию. Важным аспектом процесса становится инициатива по организации предварительного звонка, который позволяет первоначально оценить коммуникабельность и потенциал претендента. В ходе личного общения руководитель обращает внимание на речь кандидата, его профессиональный опыт, конфликтность и способность адаптироваться в новой команде.

Однако собеседуют не только кандидатов, но и сотрудников. Если проводить собеседования регулярно, то можно в зародыше выявлять конфликты внутри коллектива, предотвращать их или разрешать, а также определять неформальных лидеров и тех, кто так и не смог сработаться с коллегами. Здесь та же проблема — субъективность специалиста, проводящего собеседования: она часто мешает непредвзято оценить, как выглядят на практике реальные показатели эффективности работы.

Деловая игра

Формат игры даёт работодателю возможность выставить оценку по таким показателям, как:

• активность человека;

• его инициативность;

• сообразительность, обучаемость;

• творческие способности;

• предусмотрительность.

Градус активности, инициативности и предусмотрительности каждого участника также тщательно изучается. Анализ проведенной игры показывает, кто из сотрудников самый перспективный — это претенденты на повышение.

Однако оценка эффективности труда невозможна посредством одних только тестов и игр: это всё вспомогательные методы, позволяющие охарактеризовать команду или специалиста персонально. Тестовые методики в большинстве своём используются данные для подбора и отсева кандидатов при найме.

Целевое управление

Management by Objectives, или объективная методика оценки работы персонала, характеризует его результативность и соответствие должности.

Реализуется она так: начальник даёт персоналу ряд задач и данных, ставит план и спрашивает, за какое время люди их выполнят. На участие в некоторых заданиях уходит всего пара-тройка дней напряжённого труда, в то время как другие потребуют нескольких месяцев. Здесь крайне важно, чтобы задачи были выполнимыми, точно и понятно сформулированными.

Руководитель должен дать подчинённым высказаться по поводу стратегии и тактики работы, согласовать с ними конкретные цифры и показатели в плане.

В количество направлений оценки персонала по МВО входит создание системы мотивации, которая привязывает заработную плату к показателям эффективности деятельности работника. Точные соотношения достигнутых показателей и расценок определяет сам руководитель.

Есть две схемы оценивания работы персонала по MBO:

• Оплачивается каждый показатель, по которому работник достиг требуемого значения. Перевыполнять текущие или предыдущие нормативы бесполезно, за это не дадут дополнительных денег, зато при невыполнении можно лишиться части дохода. Допустимые значения показателей эффективности составляют 80–85 %.

• Составляют матрицу МВО, объединяющую в себе все задачи и числовые коэффициенты показателей эффективности. Оценка работы каждого служащего и всего штата компании ведётся в соответствии с ней.

К сожалению, не существует универсального алгоритма для объективной и точной оценки работы любого сотрудника или персонала любой организации. Существующие методики весьма разноплановы, и каждая компания подбирает их в соответствии со спецификой своей деятельности, распределением обязанностей и ролей в коллективе, представлениями об идеальном сотруднике на той или иной должности, принятыми способами вычисления результативности.

Все эти важные системы измерения показателей эффективности сотрудников, включая тех, кто работает в партнерских компаниях, являются инструментами для расчёта показателей отдельных служащих и целых команд. Итоговая оценка работы окажется более правдивой и целостной, если сложить оценки, полученные в результате применения разных методик.

Оценка эффективности с помощью системы KPI

Перед тем, как рассчитывать KPI (key performance indicators), нужно продумать стратегию развития бизнеса — описать тот результат, к которому необходимо прийти за отчётный период. Затем важно разработать тактику действий и поставить цели для каждого подразделения.

После этого переходят к созданию матрицы ответственности, анализируя имеющиеся ресурсы и контрольные точки (или, если пользоваться терминологией SCRUM, спринты). По каждому этапу работы формулируют свои требования к результату.

На следующем шаге выстраивают саму систему KPI: отбирают важнейшие показатели для оценки эффективности, которые будут применяться на каждом из этапов; ранжируют их, присваивают им вес.

Последний шаг — это создание такой системы мотивации персонала и оплаты труда, которая будет привязана к KPI.

Нам этом подготовительная фаза работы кончается, и можно начинать непосредственно внедрять систему оценки показателей эффективности: информировать персонал об изменениях, автоматизировать контроль и расчёты (на уровне отдельного служащего, подразделения и всего штата компании).

Выработка стратегии и тактики развития — вопрос строго индивидуальный для каждого предприятия. А вот подготовительную фазу внедрения KPI важно разобрать детально, останавливаясь на каждом пункте.

1. Определяем ключевые метрики, важные для бизнеса.

   Обычно список этих параметров и данных составляют сверху вниз — в соответствии с оргструктурой фирмы.

   Первыми формулируют метрики для оценки эффективности предприятия в целом. Сюда относятся важные показатели, выполнение которых имеет ключевое значение для владельцев бизнеса или инвесторов.

   На их основе вырабатывают метрики эффективности для подразделений, филиалов и других структурных элементов организации. А потом уже можно переходить к показателям эффективности работы каждого специалиста.

2. Составляем матрицу KPI.

   Это таблицы, уже упоминавшиеся в примере с расчётом зависимости итогов работы маркетолога (плановых и реальных) и продавца.

   К основным важным элементам матриц KPI относят:

   • сами показатели эффективности;

   • вес каждого из них (не более единицы);

   • их значения: целевые, ожидаемые и критические (базовые).

   Заполненная данными матрица позволяет вычислить фактические величины для каждого показателя и коэффициенты эффективности работы.

3. Вырабатываем программу мотивации.

   Система оценки показателей эффективности сотрудников будет действовать только тогда, когда её станет выполнять и поддерживать персонал. Поэтому должна быть продумана программа мотивации.

   Причины:

   • Сотрудники ответственнее относятся к выполнению своей работы, если понимают, какие результаты ожидаются от них руководством.

   • Они относятся к своим должностным обязанностям более ответственно и порой даже перерабатывают, поскольку за усердие им причитаются бонусы (которые, конечно, должны быть соразмерны этому усердию).

   Кроме стандартной системы мотивации, существует и дополнительная, более сложная схема, завязанная на достижения по KPI. Он устроена следующим образом:

   • Любой порог результата соответствует определённому коэффициенту премии: при перевыполнении плана на 10 % он равен, например, 1,4, а при 20 % сверх плана — 1,9. Подобные условия позволяют компании быстро вырасти.

   • Есть и понижающие коэффициенты. Так, если план выполнен только на 80 %, то зарплата сотрудника равна 0,8 от величины его ставки.

   

4. Проводим разъяснительную работу в коллективе.

   Неподготовленные сотрудники станут камнем преткновения при внедрении новой системы оценки показателей эффективности работников. Не все готовы переходить на новые рельсы и брать на себя дополнительную нагрузку: считать баллы, анализировать, вычислять, а не просто заниматься выполнением своих прямых обязанностей, как раньше.

   Подготовку персонала к внедрению KPI проводят в несколько шагов:

   • Первичный аудит деятельности трудового коллектива с целью определения ключевых метрик продуктивности.

   • Знакомство с сервисами аналитики, которые помогут им самостоятельно учитывать и отслеживать динамику данных показателей.

   • Информирование о будущем пересмотре схем мотивации, предоставление возможности протестировать новые схемы так, чтобы получать только премии, а не штрафы. Такая тактика покажет коллективу, что KPI — это не подрезание им крыльев и ограничение заработка, а шанс заработать ещё больше.

   Когда все эти важные шаги проделаны, можно начинать внедрять систему в работу в полном объёме.

5. Внедряем KPI.

   Процесс внедрения тоже состоит из нескольких стадий. Выше мы уже описали порядок действий при подготовке.

   Результат внедрения системы KPI — это состояние бизнеса, когда:

   • Определены главные показатели эффективности работы.

   • Созданы матрицы с данными.

   • Проработаны схемы мотивации персонала.

   • Сотрудники проинформированы, проинструктированы, готовы к выполнению установленных KPI.

   Когда все эти пункты достигнуты, остаётся проделать ещё ряд шагов:

   • Создать систему отслеживания ключевых показателей (например, для отдела маркетинга это может быть сервис сквозной аналитики или CRM, а финансовая стабильность предприятия оценивается по учётным документам — бухгалтерскому балансу в частности).

   • Автоматизировать сбор и анализ данных — тогда сотрудникам не придётся самим их собирать, вести отчёты и готовить аналитику.

   • Ещё раз проинструктировать персонал по поводу принципа работы новой системы мотивации и показать им, как они могут мониторить собственные показатели в ходе работы.

6. Производим необходимые расчёты.

   Это необходимо учесть главным образом управленцам. Перед тем как внедрять KPI, желательно проделать предварительный анализ и спрогнозировать последствия применения новой системы показателей эффективности работников для компании.

   

   Бывает, что метрики для KPI в некоторых случаях выбираются неправильно. И тогда, хотя сотрудники исправно получают свои премии и наблюдается рост компании в определённом направлении, предприятие теряет прибыль и капитал.

   Поэтому нужен предварительный расчёт и прогноз, дабы быть уверенными в том, что система показателей KPI принесёт ожидаемый положительный эффект.

7. Контролируем работу системы

   Без постоянного грамотного контроля система KPI не будет работать. Следует назначить ответственных за контроль выполнения плановых показателей. Обычно этим занимается проджект-менеджер или руководитель фирмы, но в некоторых компаниях сотрудники сами следят за достижением своих KPI, не нуждаясь в надзоре начальства.

   Методика контроля должна быть разработана заранее. Руководитель или иное ответственное за контроль лицо должно получать следующую информацию:

   • О текущей ситуации с выполнением KPI (идеально, если в динамике).

   • О действиях сотрудников, которые оказывают влияние на их показатели работы (если сотрудники понимают, к чему приводят их усилия, они будут увеличивать их, активнее трудиться).

   Необходимо также определиться с ключевыми точками, в которых будут сниматься показатели для расчёта бонусов, премий и зарплат: в самом конце месяца либо по завершении конкретного проекта, кампании.

Улучшение методики KPI для оценки эффективности персонала

Критерии для оценки эффективности труда формулируются так, чтобы нарисовать портрет специалиста крупными мазками, целостный и непротиворечивый. Потому что ни один начальник не в состоянии упомнить всё, что делал его сотрудник за месяц, с какими результатами, сколько было нареканий к нему и за что.

Методика доказала свою эффективность за десять с лишним лет активного применения на практике. KPI показывает всю свою мощь только тогда, когда отчеты заполняют и коллектив, и руководитель, а результаты обсуждаются. Это важно по трем причинам:

• Управленцу не приходится помнить и учитывать всё, а сотрудники лучше помнят свои текущие задачи и фронт работ по заказам, меньше нуждаются в напоминаниях.

• Трудящийся склонен прощать себе небольшие огрехи и обелять себя, в то время руководитель определяет показатели эффективности труда с точки зрения пользы для предприятия в целом.

• У начальника и подчинённого в этом процессе могут быть разные взгляды на сроки и качество. Например, руководителю отдела крайне важно, чтобы соблюдались дедлайны и план, а человек является перфекционистом и не спешит заканчивать проекты, предпочитая выполнять каждую задачу максимально качественно и скрупулёзно.

Кроме того, обе стороны во время работы активно стремятся к компромиссу. Это и есть результат действия методики оценки показателей эффективности, который сатирики характеризуют как «продукт непротивления сторон». Практическая ценность процесса методики KPI — в возможности регулирования премий (квартальных и ежемесячных): такую систему оценки и персонал, и руководство признают объективной и честной, а это гораздо важнее, чем точные измерения показателей и механический подсчёт баллов.

Если методика применяется во всех отделах и филиалах организации, то возникает эффект масштаба, который усиливает её действие. Результаты труда отдельных подразделений можно сравнивать со средними по компании, а следовательно, точнее верифицировать и корректировать показатели. В этом процессе важно четко определить путь, по которому будет двигаться каждый отдел в рамках общей стратегии.

Топ-менеджменту фирмы очень удобно получать целостную картину по всем подразделениям (она складывается из оценки продуктивности персонала в центрах затрат и результативности управляющих работников в центрах прибыли). Её уже можно сопоставлять с финансовым и другими планами на текущий период, делать выводы о том, насколько эффективны бизнес-процессы.

Не исключены ситуации, когда показатели эффективности (KPI) оказываются ниже, чем суммарная оценка коллектива в соответствии с методикой «Триада эффективности». И тогда работодатель может скорректировать схемы расчёта премий и способы материальной мотивации.

Проблемы внедрения системы оценки эффективности

При создании и внедрении системы показателей эффективности работников нередко наблюдаются сложности при выборе этих показателей, которые должны отвечать требованиям адекватности и корректности.

Объективность

Результативность исполнения обязанностей в процессе работы оценивают по двум главным критериям:

• прибыли со сделок, которую компания получила от его действий;

• численности персонала, занятого в данном бизнес-процессе.

На первом этапе оценки эффективности — групповом — невозможно сделать выводы о том, сколь продуктивен каждый сотрудник в отдельности. Есть настоящие мастера спихивать свои задачи на коллег и изображать бурную деятельность.

Чтобы копнуть глубже, требуются особые методики управления, которые позволят оценить качество усилий того или иного работника, его потенциал как профессионала, объективное влияние внешних условий труда на его результаты.

Проблемы анализа эффективности деятельности коллектива

Человеческий фактор сильно затрудняет внедрение новых систем оценки показателей труда. Но не всегда персонал сопротивляется нарочно, чаще это происходит неосознанно.

В процессе работы это обусловлено целым рядом психологических причин:

• Люди опасаются любых нововведений и крепко держатся за стабильность.

• Система оценки ключевых показателей эффективности слишком сложная и многоуровневая, запутанная. В итоге сотрудники не понимают, как они должны себя вести, теряют мотивацию трудиться и даже лишаются премий.

• Схема оплаты труда не прозрачна. План нереально выполнить, работники не знают, сколько будут стоить те или иные их действия, поэтому не могут повысить качество своей работы.

• Эффективность обычного сотрудника и начальника сильно различаются, и служащие чувствуют себя обманутыми.

• Ставятся такие цели, которые не всегда полностью зависят от качества труда отдельного человека. Люди стараются, выкладываются по максимуму, но так и не получают вознаграждения, и их энтузиазм гаснет.

• Забюрократизированность: во время управления необходимость возиться с составлением бесконечных отчётов, да ещё и описывать собственные ошибки, очень неприятна и унизительна. А многим талантливым специалистам и вовсе не хватает на это времени и навыков.

Невозможно исключить все эти проблемы управления, однако можно уменьшить уровень беспокойства подчинённых, если грамотно провести подготовку к внедрению новой системы оценки эффективности. Нужно красочно описать все её преимущества, причём с точки зрения рядового сотрудника, а не руководителя.

Чтобы избежать предвзятости при оценке показателей эффективности, используют специальные программы управления. Профиль сотрудника формируется алгоритмами, которые были разработаны психологами. Руководитель получает готовую базу данных с портретами с сильными и слабыми сторонами каждого члена команды, и это даёт ему ценный материал для принятия решений.

Факторы, влияющие на показатели эффективности работника

Таких факторов управления в бизнесе немало. Рассмотрим главные среди них — те, которые оказывают максимум влияния на ключевые показатели эффективности:

• Биологические — возраст и пол, физические характеристики, интеллект, а также климат и погода в регионе.

• Социально-экономические — законодательство в сфере труда, уровень зарплат, защищённости и гарантий.

• Организационные — набор задач и обязанностей специалиста, наличие ресурсов для их выполнения.

• Рыночные — востребованность данной профессии и должности на рынке, безработица, дефицит или перенасыщенность специалистами в той или иной нише.

• Психологические — микроклимат и нормы в коллективе, личное восприятие сотрудником своей деятельности и принадлежности к организации, ответственности, значимости.

Крупнейший и самый известный отечественный HR-портал приводит любопытные результаты и данные анкетирования: не менее 41 % работников с удовольствием перейдут в другую компанию ради более интересных проектов.

Имейте в виду, что вышеперечисленные факторы управления воздействуют на персонал комплексно, а не по отдельности.

Методы увеличения эффективности работника

Любая управленческая система, какую ни возьми, строится на делегировании полномочий: начальник распределяет должностные обязанности между наёмными работниками так, чтобы прийти к намеченному результату управления.

Для конкретного сотрудника

Если этот результат управления после учета незначителен и не особенно влияет на исход всего дела, то, конечно, можно выполнить всю работу самому.

Но если вы замахнулись на что-то грандиозное и ресурсозатратное, то в одиночку едва ли сумеете реализовать этот проект.

Вам придётся стать руководителем, опубликовать основные этапы и задачи в корпоративном журнале и разделить обязанности согласно показателям эффективности каждого сотрудника, чтобы максимально использовать его способности и умения в управлении.

Это и есть один из главных секретов повышения продуктивности труда рабочего коллектива, который нужно учитывать: назначить обязанности грамотно, чтобы каждому они были по плечу.

Впрочем, руководитель бизнеса — это не только человек, распределяющий полномочия и задачи. Улучшить эффективность работы команды можно шестью различными способами:

• Наделить работников ответственностью. Сваливать всю ответственность на одного человека — плохое решение: вообще-то главный работник здесь вы, поскольку вы руководитель и за успех дела отвечаете только вы. А вот организовать работу бизнеса так, чтобы каждый член команды отвечал за своё звено цепочки, вполне возможно и правильно. Главное, чтобы люди понимали, что за саботаж или некачественный труд они будут наказаны.

• Прислушиваться к возражениям сотрудников. Аргумент о том, что для выполнения задачи отвели недостаточно времени, можно парировать так: “Значит, вам надо поучиться более эффективно управлять своим рабочим временем”.

• Не только следить за персоналом, но и направлять его. Из этого следует, что любая претензия к результатам труда или показателям эффективности должна быть обоснована. Недостаточно просто отругать человека: это будет похоже на придирку и личную месть. Необходимо объяснить, каких действий от него ждут и в чём конкретно он не дотягивает до нужной планки. Тогда общение с подчинённым будет продуктивным.

• Поручайте задачи только тем, в чьей готовности работать вы убеждены. Речь не идёт о произволе со стороны служащих и возможности капризно перебирать задания. Но необходимо как минимум убедиться в том, что сотрудник годен и достаточно компетентен для вашей задачи и понимает её суть.

• Контроль показателей эффективности труда и поведения на рабочих местах — это то, что сжирает основную массу ресурсов управленца . Оптимизируйте систему контроля и проинформируйте персонал о том, как она действует и чего вы ждёте от них. Если раньше вам, как начальнику, приходилось лично проверять выполнение каждой производственной операции, то после внедрения новой системы люди сами будут отчитываться перед руководством, причём только в ключевых точках бизнес-процесса.

• Хвалите и поощряйте сотрудников лично. Разъясняйте, за что вы благодарите того или иного подчинённого (и это должны быть не обтекаемые формулировки вроде «за успехи в работе», а, например, ответственность и внимание, помогающие решать сложные задачи, за которые ответственен его отдел). Напоминайте служащим, что, если они будут продолжать трудиться столь же активно, их ждут новые вознаграждения — бонусы, премии, продвижение по карьерной лестнице в бизнесе.

Для команды и бизнеса в целом

У трудового коллектива имеются определённые рычаги, позволяющие влиять на показатели эффективности труда:

• размер и состав коллектива;

• внутрикорпоративная культура поведения;

• критерии трудовых отношений и оценки результатов, учитываемые управленцами.

Кажется, что большая корпоративная команда более эффективна и производительна. В принципе, это так, но ведь труд каждого её члена должен достойно оплачиваться.

Поэтому наиболее оптимальна численность трудовых коллективов в 5–11 человек.

Обычно такого количества специалистов хватает, чтобы достичь нужных показателей эффективности, выполнить все обязанности. В такой команде все знают сильные и уязвимые стороны коллег и умеют объединяться в мелкие группы для решения конкретной задачи.

Чем разношёрстнее состав отдела или фирмы, тем лучше: в таких коллективах нередки разногласия и даже конфликты, позволяющие взглянуть на проблему с неожиданного ракурса и найти оптимальное решение. Там, где все думают одинаково, нет творческого поиска и трезвого взгляда на самих себя.

Исходя из этого, чрезмерное единомыслие в группе — негативный фактор управления, которого следует избегать. Такой крайний, безмерный коллективизм подавляет тех, чьё мнение отличается от общепринятого: эти люди попросту отмалчиваются, а показатели эффективности труда при этом не растут.

Сильнее всего на динамику производительности труда действуют психологический климат и сложившиеся трудовые отношения.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Руководитель при управлении должен стремиться создать комфортные условия труда для подчинённых. Это нелегко, но успешное решение данной проблемы порой даёт взрывной рост эффективности работы команды и радикально меняет ситуацию в ней. Следите за последними новостями в этой области, чтобы быть в курсе самых актуальных методов оценки персонала. А также подписывайтесь на нашу рассылку, чтобы регулярно получать свежие статьи, идеи и мнения от экспертов в области управления и развития бизнеса.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Статья опубликована: 05.04.2021

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB