Построение отдела продаж с нуля до топовых показателей

Построение отдела продаж с нуля до топовых показателей

Построение отдела продаж с нуля до топовых показателей
Время чтения: 11 минут
Отправим материал вам на:

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Каковы цели построения отдела продаж
  • Какой должна быть структура отдела продаж
  • Как набрать команду в отдел продаж
  • Как мотивировать сотрудников отдела продаж

Начинать с нуля – самое сложное, и неважно, идет речь о создании нового типа двигателя или об организации отдела продаж. На помощь приходят разнообразный жизненный и профессиональный опыт, а также правильные рекомендации и грамотный план действий. Наша статья содержит именно такие советы для тех, чья цель – построение отдела продаж.

Цели построения отдела продаж

Для начала определитесь, каких результатов вы планируете достичь, создавая отдел продаж. От этого будет зависеть выбор стратегии дальнейших действий.

Цели построения отдела продаж

Для мелкого бизнеса можно просто установить желаемый показатель прибыли, к которому необходимо прийти. А вот если ваши задачи более амбициозны и включают в себя ни много ни мало превращение компании в лидера отрасли, то лишь назвать сумму недостаточно.

  1. Стратегическая цель отдела.

    Опишите, как система продаж в компании должна развиваться на протяжении длительного времени (точно обозначенного и с выделенными этапами, например, в течение пяти, десяти, пятнадцати, тридцати лет и т. п.).

    Расчет на долгий срок и делает эти цели стратегическими. Разумеется, в то же время они должны соответствовать глобальным задачам и миссии всего предприятия.

    Предположим, долгосрочной целью компании является открытие двадцати новых представительств по всей территории страны (география будущих филиалов тоже определена). Для каждого из них необходим отдельный план построения отдела продаж и его дальнейшего развития, учитывающий специфику бизнеса, региона, функционал конкретного офиса.

    Список целей оформляется в таблицу, содержащую сроки выполнения.

  2. Финансовая цель, или план продаж.

    Эти задачи уже более конкретны. Составлением планов продаж в обязательном порядке занимаются все грамотные руководители.

    Финансовая цель – это ответ на вопросы о том, какой результат должен быть достигнут через N-ное количество времени с момента создания службы сбыта, по каким параметрам можно будет установить, что нужный эффект получен.

    Для выработки плана развития подразделения вам потребуются следующие показатели в цифрах: объемы продаж за месяц, квартал, полугодие и год, число клиентов за те же промежутки времени, валовая и чистая прибыль, денежный оборот.

    Эти характеристики станут целями для отдела сбыта на каждый конкретный период. Чем более реалистичными и ясными они будут, тем проще их достичь.

    Необходимо четко понимать, сколько и каких товаров (услуг) должно быть продано за тот или иной период, сколько сделок нужно заключить и какие объемы продукции реализовать.

    Одной из популярных ошибок при построении планов для отдела продаж является подход «Главное – ввязаться: разберемся в процессе работы, а потом как-нибудь составим реальный план». Начинать нужно с настоящего плана и всегда принимать его всерьез, тогда построение и функционирование отдела продаж имеет шансы быть эффективным.

    Документ тоже представляет собой таблицу с хронологическими «зарубками», но на более близкие периоды времени, чем стратегическая цель.

  3. Личные планы для каждого работника.

    Это персональные планы продаж и личных достижений на те или иные отрезки времени.

    Чем стандартнее сроки, тем лучше: это всем привычные год, полугодие, квартал и месяц. Для отделов сбыта с очень активной деятельностью иногда ставятся и недельные планы.

    Для определения целей каждого продавца рекомендуется использовать метод декомпозиции: разделение глобального результата на более мелкие и подсчет количества действий (либо вычисление конкретных показателей), которые должны быть достигнуты на каждом отрезке, чтобы вовремя прийти в конечную точку.

    Личный план – это еще одна таблица, но в ней ожидаемые показатели уже не абстрактны, а конкретизированы и привязаны к тому или иному сотруднику.

Структура отдела продаж

Структура отдела продаж

Существующие организационные структуры отделов продаж весьма разнообразны, но чаще всего это подразделение устроено по одной из пяти основных форм: классической (линейной), конвейерной, функциональной, функционально-селекторной, дивизионной. Выбор делается исходя из ассортиментной матрицы, сложности продуктов, методов их продвижения на рынок, длительности сделок, размеров портфеля, узнаваемости бренда и принципов корпоративной культуры.

Обычно подразделения продаж имеют трехступенчатую конвейерную организацию с фиксированным минимальным количеством сотрудников в каждом отделе (пять человек). Однако для мелких фирм будет достаточно и трех штатных работников с четко прописанным функционалом.

  • Этап 1: отдел лидогенерации.

Это этап привлечения потенциальных клиентов. В малом бизнесе отделы лидогенерации также выполняют функции служб маркетинга. Штат состоит из специалистов двух типов: маркетологов (которые создают сайты и лендинги, настраивают контекстную и таргетированную рекламу, делают почтовые рассылки) и операторов колл-центра, совершающих холодные звонки. Задача последних – перевести холодного клиента в теплые.

Для сотрудников колл-центра ключевую роль играет поставленная и грамотная речь. Они ведут коммуникацию с потребителем строго по скриптам. Их обязанность – договориться о встрече клиента с менеджером по продажам. Результативность работы колл-центра измеряется в сделанных за день звонках. Если бизнес активно развивается или только выходит на рынок, ежедневно необходимо совершать по 100–150 холодных разговоров (из них примерно треть случаев – отказы из-за того, что оператор не может дозвониться). На практике их длительность обычно составляет одну – три минуты. Для холодных звонков не требуется особой компетенции, с ними справится даже студент. Поэтому в ряде случаев компании передают эти функции удаленным работникам.

Если руководство фирмы приняло решение о построении в отделе продаж собственного колл-центра и отказе от услуг подрядчиков, важно тщательно просчитать все затраты. Расходы включают в себя оборудование персональных рабочих мест для операторов (мебель, телефоны с выделенными линиями, компьютерная техника, системы записи разговоров, CRM-комплекс или другое ПО для ведения базы). Необходимо будет создать методику отслеживания деятельности персонала и его мотивации: ведение отчетности, способы поощрений и т. п. У сотрудников колл-центра, как правило, неплохой оклад, который умножается на коэффициенты по главным KPI: количество звонков, точность соответствия скрипту, конверсия звонков во встречи. Коэффициенты могут быть как повышающими, так и понижающими.

Это более дорогостоящий, но достаточно эффективный способ построения колл-центра в рамках отдела продаж. Конверсия назначения встреч в данном случае обычно выше, чем при работе с подрядчиками. Кроме того, в собственном колл-центре удобно выращивать специалистов: если молодой сотрудник с карьерными амбициями хорошо себя покажет, его повысят до менеджера по сбыту либо дадут должность руководителя подразделения.

Отдел лидогенерации

В то же время можно делегировать данные функции сторонним работникам, не входящим в штат компании. Для небольших фирм такой способ построения отдела продаж оптимален: гораздо выгоднее нанять студентов-вечерников или заочников на фриланс и платить им за результаты (число назначенных встреч), чем организовывать полноценный колл-центр.

Кроме того, предприятие может заключить договор подряда с агентством, оказывающим услуги под ключ, и передать всю работу по лидогенерации на аутсорс. Это дороже, чем наем штатных операторов или фрилансеров. Услуги колл-центров стоят 40–60 тысяч рублей ежемесячно, а показатели конверсии у них довольно скромные. Зато компания снимает с себя хлопоты по постоянному подбору и мониторингу деятельности внештатников (где всегда наблюдается активная текучка кадров).

  • Этап 2: отдел активных продаж.

Из внутреннего или внешнего колл-центра информация о лидах (клиентах, заинтересовавшихся товаром) поступает в отдел продаж, где за дело берутся менеджеры. Их задача – провести встречу с возможным покупателем, чтобы по итогам заключить с ним сделку. Эта работа по плечу только опытным мастерам сбыта, настоящим асам: им предстоит достучаться до потребителя, организовать переговоры, представить бренд и продукт в наилучшем свете.

Менеджерам важна финансовая мотивация, и именно она лежит в основе правильного построения отдела продаж. Всех кандидатов нужно оценивать на предмет того, насколько сильно они нуждаются в деньгах и на что способны ради заработка. Это «охотники», которые должны не только владеть методиками реализации и определения потребностей, но и уметь убедительно и ярко презентовать товар, подчеркивая все его преимущества, работать с возражениями, «дожимать» клиента до подписания контракта, проводить жесткие переговоры, быть стрессоустойчивыми и тонко чувствовать психологию людей.

Труд менеджеров по сбыту оплачивается по прогрессивному принципу: сравнительно невысокий оклад плюс процент от совершенных сделок. При условии грамотного построения отдела продаж и продуманной логистики такие сотрудники могут ежедневно совершать от пяти до десяти небольших встреч с клиентами. Точное их число определяется спецификой бизнеса и текущими задачами. Если, к примеру, в строительной отрасли менеджер успеет посетить за день в лучшем случае пять возможных заказчиков (тех из них, кто находится вблизи офиса), то в фармацевтике он может переговорить с десятью и более людьми. Наиболее трудолюбивым и активным работникам иногда достаются должности начальников отделов продаж.

  • Этап 3: клиентский отдел (аккаунт-менеджеры).

После двух-трех покупок потребитель переходит в категорию постоянных, и способ общения с ним меняется. Клиентский отдел – это «фермеры», общающиеся с текущими заказчиками компании. У аккаунт-менеджеров тоже есть свои планы продаж (повторных), они ведут собственную базу и занимаются удержанием и возвратом покупателей. Схема оплаты здесь совершенно иная, чем в других подразделениях, и требования к сотрудникам сильно отличаются. Аккаунт-менеджер – это не хищный делец, добивающийся сделки любыми способами, а дипломатичный, вежливый, общительный и всегда готовый прийти на помощь, но при этом настойчивый человек. Для мелкой фирмы достаточно одного-двух таких специалистов, более крупной требуются около трех – пяти.

Описанная трехступенчатая методика построения отделов продаж предотвращает такие типичные проблемы этой сферы, как звездная болезнь, потеря навыков или профессиональное выгорание из-за неадекватных нагрузок. Уволившиеся работники не будут иметь возможности увести клиентскую базу. Кроме того, сотрудники всегда будут заинтересованы в поиске новых потребителей и не станут ограничиваться взаимодействием только с постоянными заказчиками.

Конвейерный отдел продаж, в котором любая сделка проходит три этапа, ускоряет темпы экономического роста фирмы и увеличивает объемы реализации. Деятельность каждого из звеньев благодаря узкой специализации гораздо эффективнее, чем в обычных подразделениях сбыта, где каждый работник занимается всеми задачами понемногу. Оптимизируются и расходы на зарплату персонала: за каждого нового покупателя инициативный менеджер получит больше, чем за допродажу или повторный заказ.

Клиентский отдел

Набор сотрудников в отдел продаж

В ходе построения отдела продаж (удаленного или штатного) многие компании совершают несколько серьезных ошибок, касающихся набора персонала. В итоге подразделение постоянно пребывает в кризисе.

  1. Подбор опытных, обладающих большим стажем в отрасли менеджеров.
  2. Проведение индивидуальных собеседований с каждым соискателем.
  3. Попытка найти универсальных продажников.
  4. Набор штатных сотрудников без взаимодействия с топ-менеджментом фирмы и непосредственным начальником отдела (как самостоятельно кадровиками компании, так и сторонними рекрутерскими агентствами).
  5. Закрытие вакансий в подразделении по знакомству.

Предпочитая только самых квалифицированных и опытных продавцов, компания сильно ограничивает свое пространство поиска: кандидатов будет мало, им придется начислять высокую зарплату, что формирует некоторые риски для бизнеса. Отдавайте себе отчет в том, что самые лучшие специалисты в отрасли уже заняты, их труд прекрасно оплачивается в других местах, они уже преуспели в построении собственной карьеры, у них нет необходимости срочно искать новую работу (этим, скорее, займутся их менее удачливые и компетентные коллеги). И даже те менеджеры, у которых пока нет крупных достижений, обойдутся фирме дорого (из-за своего опыта и стажа).

Если пропускать каждого кандидата через личное интервью, комплектование отдела продаж продлится недели и месяцы. Идеальный работник не может ждать, пока наниматель побеседует со всеми соискателями, отберет лучших и определится с выбором. Скорее всего, за это время он уже побывает на паре-тройке аналогичных интервью и трудоустроится в другое место. Да и специалисты фирмы, отвечающие за набор персонала, путаются в резюме кандидатов и забывают, кого уже собеседовали и с каким результатом.

При подборе идеальных кадров при построении отдела продаж некоторые компании выставляют нереалистичные требования к соискателям. Такого универсального менеджера, который имеет высшее образование по профилю, свободно говорит на нескольких иностранных языках, владеет различными компьютерными программами, одинаково легко общается с людьми и выполняет монотонную работу с документами, просто не существует в природе. Предприятие само себе сужает поиск и вынуждено переплачивать кандидату за те компетенции, которые в деятельности ему фактически не нужны.

Отдел продаж

Передача найма персонала на аутсорс рекрутинговым организациям – тоже путь в никуда: сотрудники этих агентств (а зачастую даже штатные HR’ы самой компании) обычно не разбираются в специфике продаж и не знакомы с особенностями реализуемого продукта (услуги), поэтому плохо понимают, каким функционалом должен обладать претендент. Кроме того, кадровые фирмы заботятся о собственных финансовых интересах: получая фиксированный процент от годового заработка найденного сотрудника, они будут закрывать вакансии с максимальной выгодой для себя, а не для предприятия.

Брать на должности знакомых – еще одна распространенная в отечественном бизнесе ошибка, встречающаяся почти повсеместно. Из-за кадров, принятых только благодаря дружбе и родственным связями, портятся отношения в коллективе, падает мотивация, и лучшие сотрудники (получившие должность традиционным способом) постепенно уходят. Работать с близкими людьми, будь то члены семьи или приятели, бывает крайне сложно, и это отражено во многих книгах и фильмах. Но мы упорно продолжаем пристраивать на предприятия «своих».

Как же избежать всех этих ошибок при построении отдела продаж, удаленного или в обычном формате? Один из лучших способов найти персонал в такое подразделение – это конкурс в формате группового собеседования.

Конкурс – традиционная практика в образовательных учреждениях, которые вынуждены отбирать определенное число абитуриентов, не имея возможности принять всех. Кандидаты получают задания по своей специальности, результаты их выполнения оцениваются согласно требованиям и сопоставляются с экзаменационными показателями остальных абитуриентов, и все это происходит одновременно и на одной территории. Также через конкурсный отбор проходят, например, спортсмены, которые стремятся играть за национальную сборную, или те, кто хочет поучаствовать в шоу «Голос».

Процедура при найме персонала имеет несколько стадий. Интервью всех претендентов с представителями компании осуществляется в одном месте и одновременно. Сначала проводится тестирование, в ходе которого проверяются коммуникативные и интеллектуальные способности, изучаются базовые психологические характеристики, по которым можно судить о том, соответствует ли человек той должности, на которую претендует.

После первой стадии отсеивается от трети до половины кандидатов. За ней следует структурированное интервью, необходимое для проверки практических навыков коммуникации. Комиссия обращает внимание на стрессоустойчивость, энергетику, активную жизненную позицию кандидата. Эта часть конкурсного отбора длится четыре – шесть часов, по итогам которых отбираются самые подходящие соискатели. Их компания принимает в службу сбыта на испытательный срок.

Групповое собеседование

Формат группового собеседования для набора персонала при построении отдела продаж более предпочтителен, нежели серия индивидуальных собеседований. Соискатели проверяются в условиях, близких к реальной рабочей обстановке, а не сидят расслабленно, как на обычном интервью. Кроме того, можно охватить большое количество конкурсантов (30–40 человек) и закрыть сразу несколько вакансий.

Обязательным этапом отбора в отдел продаж является стресс-интервью. Многие люди, не выдержав психологического давления, выходят из игры, остаются только самые крепкие и уверенные в своих силах, готовые к эффективной работе в агрессивной среде.

На групповом интервью можно в режиме реального времени сравнить способности и черты характера всех кандидатов сразу, поместив их в одинаковые условия. Отбор ведется не по резюме и формальным характеристикам (опыту работы, образованию и т. п.), а по практическим навыкам.

В ходе борьбы за место, на которое претендует несколько человек, участники конкурса мобилизуют все свои силы. Победители ценят полученную должность (еще до начала деятельности): во-первых, они действительно сделали все, чтобы занять эту позицию, во-вторых, они гордятся тем, что будут трудиться среди лучших. Это выгодно для работодателя: он может выставлять условия, выигрышные для себя.

Кроме того, групповые интервью экономят нанимателю массу времени и сил. Если всех соискателей тестировать, собеседовать и оценивать в индивидуальном порядке, построение команды отдела продаж займет месяцы, а самые компетентные кадры будут упущены.

Чтобы улучшить качество конкурсного отбора на места в подразделении сбыта, необходимо:

  1. Правильно составить описание вакансии, чтобы поймать на крючок именно тех людей, которые необходимы компании. Для топ-менеджеров, бухгалтеров, маркетологов и продавцов это будут совершенно разные наборы стимулов. Чтобы отобрать лучшие кадры для своего бизнеса, их нужно для начала приманить.
  2. Участие в собеседовании не только менеджера по персоналу и непосредственного начальника отдела продаж, но и высшего руководства – финансового и генерального директоров фирмы. В интересах топ-руководителя четко понимать, какие люди станут лицом его предприятия и будут представлять его, общаясь с клиентами. Обязательно включите в конкурсную комиссию женщину: у представительниц прекрасного пола более развиты интуиция и внимательность.
  3. Достаточное количество конкурсантов – 50–80 человек (в идеале 40–60). Для этого придется отсмотреть, в среднем, до 200 резюме. При большем числе кандидатов члены комиссии устанут и не смогут уделить достаточно внимания каждому.
  4. Правильный выбор места для проведения конкурса в отдел продаж. Наилучшие варианты – бизнес-центр или гостиница с двумя помещениями, находящимися рядом: в одном будут проходить интервью, в другом – ждать собравшиеся кандидаты.
  5. Продуманная и четкая структура собеседования. Вопросы и тестовые задания должны быть едиными для всех, чтобы корректно сравнивать уровень теоретической подготовки и навыков конкурсантов.
  6. Долгая, тяжелая и изматывающая процедура отбора. Тогда победители будут больше ценить работу, «завоеванную» такими усилиями.
  7. Набор кандидатов на испытательный срок с ощутимым запасом – вдвое больше, чем имеется открытых вакансий. Основная борьба за место в компании будет проходить во время испытательного срока, после которого можно избавиться от тех, кто не показал заметных результатов, и оставить только самых сильных.

Коммерческий успех бизнеса зависит практически полностью от качества и производительности работы персонала. Поэтому любые ошибки в кадровом менеджменте ставят благополучие фирмы под удар, вплоть до вероятности банкротства. Владельцы и управляющие бизнесом, нацеленные на построение мощного и эффективного отдела продаж, должны помнить об этом.

Работа персонала

Система мотивации в построении отдела продаж

Сэму Уолтону, создателю корпорации Wal-Mart, принадлежит одна мудрая фраза: «Следует ценить все, что делают в интересах бизнеса ваши партнеры. Похвалу, высказанную вовремя и от души, ничто не заменит. Она ничего не стоит, и в то же время это – целое состояние». И здесь он абсолютно прав: показатели продаж можно существенно увеличить при правильной мотивации сотрудников. Менеджеры и торговые представители в чем-то похожи на спортсменов: хорошие результаты они показывают, лишь будучи мотивированы и имея четкие ориентиры, указывающие путь. При построении работы отдела продаж для руководителя крайне важно находить новые стимулы и оптимальные способы поощрения персонала.

Конечно, и похвала, и позитивная оценка – отличные мотиваторы, но в каждом случае они будут индивидуальны, и тут невозможно дать какие-либо общие рекомендации. То, что подстегивает и вдохновляет одного человека, оставляет другого безразличным. Задача руководителя отдела продаж – выстроить контакт с каждым участником команды, подобрать ключи к его сердцу и найти те управленческие стратегии, которые будут работать именно в этом коллективе.

Хорошо зная, что представляет собой каждый работник как личность, к каким целям он стремится, можно превратить индивидуальную мотивацию в очень эффективный инструмент воздействия. Например, для одного менеджера важно принимать вызовы и превосходить самого себя, чтобы затем получать похвалу от начальства, а для другого имеют значение исключительно деньги. Когда руководителю это известно, построение и налаживание работы отдела продаж будет даваться ему куда проще, чем в незнакомом коллективе.

Работа отдела продаж

Об этом не принято много говорить, но факт остается фактом: самым эффективным мотиватором являются деньги. В бизнесе они, как кровь в организме: без них бы остановились все процессы. Как это использовать управляющему компанией, которому необходимо решить задачу построения отдела продаж? Попробовать замотивировать всех работников денежным вознаграждением за старания! В качестве инструмента можно применять индивидуальный план реализации, составляемый для каждого менеджера. Финансовое стимулирование должно быть выстроено так, чтобы сотрудник видел, каким образом позитивные результаты продаж отражаются на его зарплате, бонусах и премиях.

Однако придется искать альтернативные пути воздействия, если основным стимулом для человека являются не деньги, а что-либо другое. Мощным мотиватором выступает такой простой прием, как признание личных заслуг: перспективных работников следует хвалить перед всем коллективом, обозначать их достижения и искренне благодарить за приложенные усилия (и лучше, чтобы это делал не только начальник, но и коллеги). Это подстегивает энтузиазм, а иногда дает просто фантастический результат: у человека словно вырастают крылья, он готов совершать подвиги и сворачивать горы.

  • Групповая мотивация.

Повысить производительность отдела можно не только посредством денежной мотивации. Если нужно поднять моральный дух работников, руководитель обязан четко обозначить коллективу задачи и проявить себя в качестве лидера. Иногда присутствия настоящего вожака достаточно для того, чтобы люди почувствовали себя единой командой, действующей на позитивную общую цель, и осознали, что успех зависит, в том числе, и от их усилий.

Одной из серьезнейших проблем, мешающих эффективному построению отдела продаж, является нехватка доверия к руководителю. В этом случае ему следует активно демонстрировать свое единство с коллективом и готовность прийти на помощь работникам, отстоять их интересы. В ситуациях, когда люди видят компетентного лидера, знающего, как привести их к поставленным целям, они быстро становятся настоящей командой, которая функционирует за счет внутренних механизмов мотивации и не нуждается в дополнительном контроле.

Какими методами групповой стимуляции и сплочения коллектива обязательно должен владеть начальник отдела продаж?

  • Общественная похвала. Всем нравится, когда их усилия поощряются. Даже если хвалят не лично вас, а ваш отдел, вам тоже приятно. Когда начальник подразделения доволен, а высшее руководство компании благодарит продавцов, каждый из них оказывается немного причастным к успеху. И это отлично подстегивает работать больше и активнее.
  • Повышение квалификации всей команды: курсы, семинары и тренинги для коллектива тоже прекрасно стимулируют сотрудников. Они видят, что руководство готово вкладываться в их развитие, в «прокачку» их профессиональных навыков. Менее очевидный эффект групповых тренингов, о котором знают опытные управленцы, – это укрепление горизонтальных связей: в ходе обучения люди больше общаются в непривычных ситуациях, решают вместе новые задачи, сближаются.
  • Возросшая ответственность. Иногда руководители отделов продаж упорно придерживаются выбранной стратегии и не решаются от нее отступить, даже если работники призывают к переменам и готовы к переходу на новый уровень сложности задач. Обязательно давайте людям такую возможность. Рост ответственности мотивирует сам по себе.
article_banner.png

Статья опубликованна:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06