Что такое код PAEI и как он работает

О чем речь? Модель PAEI, появившаяся в 1988 году – разделение управленческих ролей по определенным типам. Согласно ей, для устойчивого развития компании в ней обязательно должен соблюдаться баланс в работе топ-менеджеров, выполняющих четыре ключевые функции: производитель, администратор, предприниматель, интегратор.

Зачем это нужно? Модель PAEI позволяет осуществлять наем сотрудников согласно конкретным потребностям компании, а не спонтанно, на уровне интуиции. В итоге люди компенсируют недостающие компетенции друг друга, что положительным образом сказывается на успешности бизнеса.

Модель PAEI как типология управленческих ролей

Руководитель может быть максимально вовлечен во все процессы компании: проводить встречи, контролировать отчеты, разрабатывать новые продукты. Однако даже такая самоотдача не гарантирует эффективного развития бизнеса. Причина проста: одному человеку трудно одинаково хорошо выполнять все управленческие функции.

Именно эту проблему помогает рассмотреть модель PAEI, предложенная Ицхаком Адизесом, основателем международной консалтинговой компании Adizes Institute. Концепцию также называют кодом Адизеса или PAEI-моделью Адизеса.

Источник: shutterstock.com

PAEI представляет собой типологию управленческих ролей и может использоваться как диагностический инструмент. С ее помощью можно определить, какие функции уже представлены в управленческой команде, а какие остаются без достаточного внимания.

В рамках подхода Адизеса распределение ролей позволяет формировать управленческую команду из людей с разными, но взаимодополняющими компетенциями. Такой подход призван поддерживать эффективность бизнеса не только в текущих задачах, но и в процессе дальнейшего развития.

Название модели складывается из четырех английских обозначений управленческих функций. Аббревиатура PAEI имеет следующую расшифровку: P — producer — производитель; A — administrator — администратор; E — entrepreneur — предприниматель; I — integrator — интегратор.

Расшифровка аббревиатуры PAEI

Каждая роль отвечает за отдельную сторону управления.

• Производитель ориентирован на конкретный результат. Для него важны выполнение поставленной задачи, качество продукта и достижение практического эффекта в существующих условиях. Он необязательно стремится менять сложившийся порядок работы или постоянно искать новые подходы, его основная задача — обеспечить получение результата здесь и сейчас.

• Администратор отвечает за порядок и управляемость процессов. Он уделяет большое внимание регламентам и соответствию деятельности компании установленным принципам. Сам администратор обычно придерживается существующих требований и ожидает такого же отношения от сотрудников.

• Предприниматель ориентирован на развитие компании. Он ищет новые возможности, легче воспринимает изменения и способен смотреть на задачи с долгосрочной перспективы. Для решения проблем такой руководитель может идти на обоснованный риск.

• Интегратор сосредоточен на людях и взаимодействии внутри команды. Его задача — создавать условия, в которых сотрудники способны объединяться вокруг общих целей и эффективно сотрудничать. Он уделяет внимание атмосфере в коллективе, отношениям между сотрудниками, взаимной поддержке.

Таким образом, типы руководителей PAEI охватывают разные стороны процесса управления. В логике модели каждый из них имеет значение для устойчивой работы компании. Если какая-то функция систематически остается без внимания, это может отражаться на результатах бизнеса.

«Голодные игры» для бизнеса:
Как занять нишу за 3–6 месяцев и получать в 3–5 раз больше клиентов

Рынок уже делят заново — и прямо сейчас вы либо забираете клиентов, либо отдаёте их. Пока одни компании сокращают штат и бюджеты, другие кратно наращивают продажи за счёт правильной системы роста.

Мы разработали стратегию, которая помогла 196 нашим клиентам стать №1 в своих нишах за 3–6 месяцев.

Что показали кейсы:

• стратегия сработала в 93%;
• средняя окупаемость инвестиций — 312%;
• в сложных нишах заявка в 7 раз дешевле, чем в Директе;
• клиенты в среднем увеличили прибыль на 217% за первые 3 месяца.

Мы уверены в результате, поэтому даём финансовую гарантию в договоре.
И да, вы можете внедрить стратегию сами (хотя мы будем немного ревновать).

Скачайте бесплатно нашу пошаговую стратегию с кейсами в 78 нишах и начните забирать в 3-5 раз больше клиентов, пока конкуренты продолжают терять рынок.

Скачать стратегию роста

PDF 2,3 MB

Необходимость понимания особенностей кода PAEI

Понимание управленческих ролей особенно полезно при работе с командой. Вместо того, чтобы подбирать руководителей исключительно по индивидуальным качествам, можно учитывать, какие функции уже представлены в коллективе и каких ему не хватает. PAEI может применяться на разных этапах HR-цикла:

• Рекрутинг: насколько кандидат соответствует требованиям конкретной должности, какие функции он способен обеспечить в уже существующей команде.

• Адаптация: с учетом профиля нового сотрудника можно выбирать наставника и формулировать цели.

• Карьерное развитие: определить управленческие функции, которые требуют дальнейшего развития, и подобрать соответствующее обучение.

• Командная работа: составить общий профиль команды и при необходимости перераспределить задачи.

Источник: shutterstock.com

Например, компания, находившаяся на этапе роста, имела хорошо выраженные функции P и A, но испытывала дефицит E и I. Операционная деятельность при этом оставалась стабильной, однако новые продукты практически не появлялись, а текучесть кадров была высокой.

HR, проанализировав состав команды по PAEI, привлек руководителя с выраженной ролью E, а в одном из подразделений отдельно назначили интегратора. Менее чем через год появились проекты трех новых продуктов, текучесть снизилась почти на четверть, а количество внутренних конфликтов уменьшилось.

Некоторые сложности в управлении внешне воспринимаются как проблемы коммуникации, характера сотрудников или ошибок конкретного руководителя. Однако в рамках PAEI на них можно посмотреть иначе: не исключено, что проблема связана с тем, что определенная управленческая функция в команде недостаточно представлена.

При отсутствии такого анализа могут возникать несколько типичных ситуаций.

• Компания нанимает руководителей с похожим стилем работы. В результате уже существующий перекос усиливается, а дефицит определенных функций сохраняется.

• Вместо поиска отсутствующей управленческой функции внимание сосредотачивается на поведении конкретного человека.

• Нового руководителя принимают в команду ради общего усиления бизнеса, но не определяют, какую именно роль по модели PAEI он должен играть.

• Если разные управленческие задачи постоянно сосредоточены в руках одного человека, команда становится зависимой от его личного участия. При этом масштабирование бизнеса осложняется.

Использование PAEI позволяет рассматривать управленческую команду с точки зрения сочетания ролей и целенаправленно искать людей, которые дополняют уже существующий состав.

Сильные и слабые стороны каждого типа менеджера в PAEI

• P (Producer) — производитель.

Сильные стороны: стремится достичь результата; способен много работать; хорошо разбирается в деле; ответственен и инициативен.

Слабые стороны: стремится контролировать работу всех сотрудников; не хочет делегировать задачи и не видит потребности команды; не обладает системным подходом, не учитывает перспективу и стратегические риски; быстро выгорает из-за перегрузки.

• A (Administrator) — администратор.

Сильные стороны: способен разрабатывать регламенты и контролировать их исполнение, упорядочивать процессы; работает системно; хороший и внимательный аналитик; организует стабильную работу команды и условия для масштабируемости.

Источник: shutterstock.com

Слабые стороны: излишне ориентирован на формальные процедуры; медленно принимает решения; не желает изменений и сопротивляется всему новому, сам не способен к креативности; использует больше ресурсов, чем необходимо, игнорируя принцип Парето.

• E (Entrepreneur) — предприниматель.

Сильные стороны: креативный, обладает стратегическим мышлением; способен к разумному риску; видит перспективу; может мотивировать команду.

Слабые стороны: недостаток системности; часто меняет цели, даже не достигая их; не всегда реально оценивает происходящее; не воспринимает критику и не терпит давления и рутины; постоянно меняет регламенты, что разрушает порядок.

• I (Integrator) — интегратор.

Сильные стороны: создает благоприятный климат в команде, сплачивает ее и нивелирует напряжение в отношениях; развивает корпоративную культуру; обладает хорошим эмоциональным интеллектом, эмпатичен; умеет удерживать ценных специалистов.

Слабые стороны: стремится угодить всем, что мешает принимать жесткие решения; уходит от конфликтов, действует на основе личного отношения, а не интересов дела; не придает особого значения результатам; слишком много времени тратит на улаживание конфликтов, при этом страдает рабочий процесс; рискует стать суперпоследователем, как называется такой руководитель в классификации PAEI по Адизесу.

Эффективные и неэффективные менеджеры по PAEI

Модель PAEI рассматривает управление не как набор качеств одного идеального руководителя, а как совокупность разных функций. У эффективного руководителя обычно хорошо развиты несколько функций, при этом остальные присутствуют хотя бы на рабочем уровне. Если отсутствуют три или четыре роли, менеджер не может быть эффективным.

В зависимости от сочетания выраженных функций Адизес выделяет четырнадцать управленческих стилей, которые относятся к эффективным:

• «Производитель» (Раеі);

• «Администратор» (рАеі);

• «Предприниматель» (РаЕі);

• «Интегратор» (раеI);

• «Генератор идей» (раЕі);

• «Учитель» (paEI);

• «Усердный новичок» (рАЕІ);

• «Сердечный администратор» (рАеІ);

• «Разработчик» (РАЕі);

• «Лидер-тактик» (РАеІ);

• «Лидер преобразований» (РaEІ);

• «Губернатор» (РАеі);

• «Гид-проводник» (РаеІ);

• «Адвокат дьявола» (рАЕі).

Источник: shutterstock.com

В обозначении PAEI регистр букв показывает степень развития соответствующей функции. Заглавная буква указывает на сильно выраженную роль, строчная — на хорошо развитую.

С точки зрения Адизеса, опасность представляют менеджеры, у которых отсутствуют сразу три-четыре ключевых функции. В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» он описывает несколько таких вариантов.

1. «Одинокий рейнджер» (P000). Главный его приоритет — немедленное получение результата. Внимание менеджера все время перемещается от одного вопроса к другому, он бросает текущее дело и начинает новое.

2. «Бюрократ» (0A00). Менеджер считает, что для каждой процедуры должен быть регламент, а большое количество правил автоматически сделает работу эффективнее. Он уверен, что лучше точно соблюдать неправильную инструкцию, чем приблизительно — правильную.

3. «Поджигатель» (00E0). Он постоянно смотрит в будущее, внедряет новые инициативы и готовит компанию к возможным переменам, при этом упускает из виду текущие задачи.

4. «Суперпоследователь» (000I). Главное внимание направлено на людей и их проблемы. Он готов выслушивать сотрудников, разбираться в конфликтах и помогать коллегам справляться с трудностями. При этом чрезмерная мягкость мешает принимать жесткие или непопулярные решения.

5. «Мертвый пень» (0000). Ни одна из четырех управленческих функций не выражена. Основное внимание он уделяет собственному положению и сохранению статуса. Внешне менеджер может соглашаться с окружающими и поддерживать разговор, однако активных управленческих действий практически не предпринимает.

На первый взгляд кажется, что лучший вариант руководителя — это человек, у которого все четыре функции развиты одинаково сильно: PAEI. Однако Адизес считает такой профиль скорее теоретической конструкцией. В реальной практике трудно найти человека, который одинаково эффективно выполняет все функции.

Методики определения управленческого стиля по PAEI

Чтобы определить стиль менеджмента по модели PAEI, можно использовать несколько подходов.

Тестирование

Пройти соответствующий тест PAEI можно онлайн. Его итогом будет код вроде PaEi, PAeI и другие комбинации. Такой код показывает, какие функции являются доминирующими, какие выражены умеренно, а какие представлены слабо. Процесс оценки обычно включает несколько этапов.

• Подготовка. Используйте один из инструментов: авторская анкета Адизеса, сертифицированные версии или внутренний опрос HR. Варианты форматов: индивидуальный, в группе, через Assessment Center.

• Прохождение теста. Участник отвечает на вопросы, распределяет баллы между вариантами или выбирает утверждения. На тест требуется 10–20 минут.

• Обработка. В зависимости от выраженности функции она обозначается заглавной буквой (доминирующая), строчной (умеренная). При слабом развитии буква отсутствует. Так формируется результат в виде четырехбуквенного PAEI-кода.

Анализировать поведение в работе

Управленческий стиль можно заметить и в ежедневном поведении. Производитель (P) быстро переключается на конкретные задачи, интересуется сроками и результатами, нетерпелив. Администратор (A) уделяет большое внимание регламентам, документам, процедурам и устройству рабочих процессов.

Источник: shutterstock.com

Предприниматель (E) постоянно ищет новые возможности, предлагает идеи, легко рассматривает изменение курса и интересуется перспективами развития. Интегратор (I) следит за атмосферой в коллективе, обращает внимание на настроение сотрудников и стремится разрешать противоречия.

Наблюдать за поведением на собеседованиях и встречах

Даже то, какие вопросы задает руководитель, может многое сказать о его доминирующей функции. Производитель интересуется конкретными обязанностями, результатами и показателями. Администратор захочет разобраться в существующей системе. Предпринимателя больше занимают перспективы развития. Интегратору интересны люди и корпоративная среда.

Использование нескольких способов оценки дает более объемное представление о профиле руководителя. При этом становится проще понять не только сильные стороны менеджера, но и те функции, которые желательно компенсировать за счет других участников команды.

Код PAEI и этапы жизни компании

Потребности бизнеса меняются по мере его развития. То, что помогает компании выжить на ранней стадии, позднее может стать источником проблем. Поэтому управленческий состав необходимо рассматривать в контексте текущей стадии развития компании. Покажем это на примере интернет-магазина.

Старт и стремительный рост

На начальной стадии компания еще только ищет покупателей, тестирует продукт и каналы продаж. Надо выжить в условиях ограниченности ресурсов. Здесь важны две функции:

• P (производитель), который способен быстро обеспечить конкретный результат: заключить договор, отправить товар, решить проблему покупателя;

• E (предприниматель), который ищет новые возможности, экспериментирует и готов менять подход в зависимости от ситуации.

На старте предприниматель может одновременно заниматься рекламой, подбором сотрудников и решением операционных вопросов, практически не уделяя внимания формальным отчетам.

Источник: shutterstock.com

Это дает скорость, гибкость и возможность быстро адаптироваться. Небольшой коллектив, где видна работа каждого, решения принимаются оперативно, регламенты не становятся тормозом работы.

Типичная ошибка: поручить управление менеджеру с функцией PAEI-администратор слишком рано. Чрезмерное внимание к регламентам может отнять ресурсы у продаж, продукта и развития.

Начало развития и переход к системности

По мере роста интернет-магазина увеличивается количество заказов, сотрудников и процессов. То, что раньше помогало сохранять скорость, начинает создавать проблемы. Заказы теряются, сроки нарушаются, в финансах путаница. На этом этапе нужен администратор, который создаст систему, обеспечит учет и контроль.

Например, собственник может передать операционное управление директору, который создаст необходимые алгоритмы, графики и отчеты, а также организует работу в системе управления проектами, например, «Кайтен». Теперь сотрудники видят поставленные задачи, сроки и ответственных, а процессы становятся понятнее для всей команды.

Компания получает предсказуемость и управляемость. Работа меньше зависит от личного контроля собственника, а руководитель имеет возможность переключиться с постоянного решения операционных вопросов на развитие бизнеса.

Типичная ошибка: сохранять прежнюю модель управления, опираясь только на производителя и предпринимателя. Без административной функции растущая компания может столкнуться с хаосом, конфликтами между подразделениями и потерей клиентов.

Максимально продуктивная и стабильная работа

Когда бизнес становится зрелым, у него уже есть стабильный поток доходов, отлаженные процессы и сформированная команда. Теперь задача заключается в сохранении адаптивности, расширении эффективных процессов.

На этой стадии особенно важно сочетание всех четырех функций: P отвечает за достижение плановых результатов; A обеспечивает работающие правила и процессы; E поддерживает поиск новых продуктов и возможностей; I помогает сохранять вовлеченность сотрудников и устойчивость команды.

Источник: shutterstock.com

Что получает компания: баланс между результатом, порядком, развитием, внедрением инноваций и командной работой. Бизнес способен сохранять прибыльность и одновременно инвестировать в дальнейший рост.

Типичная ошибка: чрезмерное усиление какой-либо одной функции. Доминирование A может привести к бюрократии, чрезмерно выраженный E — к постоянной смене приоритетов, перекос в P — к перегрузке сотрудников, а чрезмерная ориентация на I — к снижению требовательности к результатам.

Угасание

На поздней стадии компания может начать терять клиентов и доходы, сильные сотрудники уходят. Вместо поиска новых возможностей руководство иногда начинает еще сильнее концентрироваться на процедурах, согласованиях и отчетности. Основная функция у администратора.

Что имеет компания: внешнюю организованность. Формально процессы существуют, обязанности распределены, документы оформляются. Внешне все выглядит хорошо, но результаты падают.

Типичная ошибка: бюрократизация и косность. Например, интернет-магазин, который когда-то был лидером рынка, может постепенно потерять позиции, если каждое решение проходит через множество согласований, ассортимент годами остается неизменным, а конкуренты быстрее реагируют на потребности покупателей.

Выход – найти предпринимателя. В логике PAEI это может означать привлечение руководителя с выраженной ролью E, в том числе антикризисного управленца, а функции администратора оставить по минимуму.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

Особенности использования кода PAEI в управлении

В концепции Ицхака Адизеса эффективное управление невозможно свести к одной универсальной модели поведения. Для устойчивой работы компании необходимо, чтобы в менеджменте были представлены все четыре функции PAEI.

Именно на этом принципе строится так называемая витаминная теория. Ее смысл заключается в подборе менеджеров с разными управленческими профилями. Каждый участник команды должен особенно хорошо выполнять хотя бы одну функцию, а остальные желательно иметь на базовом уровне.

В идеальной комбинации в руководящем составе должны быть представлены «производитель» (Paei), «администратор» (pAei), «предприниматель» (paEi) и «интегратор» (paeI).

Источник: shutterstock.com

При этом важно учитывать не только сильные стороны человека, но и его соответствие конкретной должности. Нерационально ожидать от предпринимателя безупречной работы с бухгалтерской отчетностью или требовать от администратора, чтобы он справлялся с продажей сложных продуктов.

Создание сбалансированного менеджмента — непростая задача. Надо собрать команду, где у каждого своя функция, а сильные стороны одного руководителя компенсируют ограничения другого. Адизес считает, что только так компания сможет успешно развиваться и достичь стабильности.

Алгоритм формирования управленческой команды по PAEI

Модель PAEI проста в применении, не требует сертификации. Достаточно выполнить ряд несложных шагов.

Шаг 1. Оценить собственный профиль и состав команды.

Сначала составьте список ключевых руководителей и определите предполагаемый PAEI-код каждого из них. Заглавными буквами можно обозначить наиболее выраженные функции, строчными — менее сильные.

Например, выраженность функций можно заметить по следующим признакам:

• P: вовремя доводит до завершения 8 из 10 начатых задач и может в цифрах показать, какого результата удалось добиться.

• A: в подразделении понятны процессы, документы не теряются, сроки и финансовые вопросы под контролем.

• E: ежегодно пара новых идей руководителя дает прибыль или экономию.

• I: в коллективе не накапливаются нерешенные конфликты, сотрудники способны договариваться между собой, а уровень текучести среди руководителей остается невысоким.

Главное на этом этапе — максимально объективно определить сильные и слабые стороны команды. Например, у одного хорошо выражены P и E, но практически отсутствует A. В то же время финансовый директор – отличный А, но идеи выдавать не способен.

Шаг 2. Определите дефицитные функции.

После того как профили руководителей определены, нужно понять, какие управленческие функции отсутствуют. Типичные признаки дефицита выглядят следующим образом:

• Недостаточно P. Компания активно обсуждает задачи, проводит совещания, но результатов нет.

• Недостаточно A. Возникают авралы, документы теряются, финансовые показатели сложно контролировать, обязательства не выполняются.

• Недостаточно E. Компания продолжает работать по старой модели, отстает от конкурентов.

• Недостаточно I. Внутри управленческой команды накапливаются конфликты, ключевые сотрудники уходят.

Источник: shutterstock.com

После выявления дефицита можно принять кадровое решение: найти нового специалиста, изменить распределение обязанностей или усилить необходимую функцию у уже работающего руководителя. Такой подход можно назвать осознанным наймом. В этом случае компания ищет не просто «хорошего топ-менеджера», а конкретную управленческую функцию, которой сейчас не хватает.

Шаг 3. Заранее договоритесь о правилах взаимодействия.

Даже хорошо сбалансированная PAEI-команда может сталкиваться с конфликтами. Необходимо разграничить функции и определить правила – кто может принимать окончательное решение, как улаживать разногласия и пр.

При этом не следует нагружать людей не свойственными им функциями. Пусть коммерческий директор с профилем Paei работает на продажи, а наем сотрудников и отчетность поручите другому специалисту. Круг обязанностей каждого определяется на основании его сильных сторон.

• P работает на результат, занимается срочными заказами и переговорами.

• A отвечает за регламенты, учет, контроль и организацию процессов.

• E занимается поиском новых возможностей, анализом рынка, мозговыми штурмами и запуском новых проектов.

• I поддерживает командное взаимодействие, проводит индивидуальные встречи, помогает разрешать конфликты и развивает корпоративную культуру.

Источник: shutterstock.com

Закрыть все функции способна только команда, одному человеку это не под силу. Для практического распределения задач удобно использовать систему управления проектами. Например, в «Кайтен» можно назначать ответственных и распределять работу между сотрудниками с учетом их компетенций и текущих зон ответственности.

Шаг 4. Учитывайте стадию развития компании.

Состав управленческой команды не должен оставаться неизменным на протяжении всего существования бизнеса. На этапе быстрого роста особенно востребованы P и E. Когда объем операций увеличивается, возрастает значение A, а затем потребуется и интегратор по модели PAEI, чтобы справлять с системными сбоями.

Что дает применение PAEI на практике:

• Компания начинает искать не абстрактно «сильного руководителя», а человека, который закрывает конкретную потребность бизнеса. Это помогает снизить ошибки найма и рационально расходовать средства на рекрутинг.

• Понимание причин управленческих проблем. Иногда руководитель, который был очень успешен несколько лет назад, перестает справляться с новой ролью. Причина в том, что изменилась сама компания, а вместе с ней — набор необходимых управленческих функций. Решения: дополнительное обучение, изменение зоны ответственности, кадровая замена.

• PAEI помогает не требовать от каждого руководителя универсальности. Администратор не обязан постоянно генерировать идеи, а производитель не должен одновременно становиться стратегом. В итоге повышается удовлетворенность и стабильность команды.

• Сможете заблаговременно подготовиться к перестройке. При ожидаемом росте операционной нагрузки можно заранее начать поиск сильного администратора, проводить тесты PAEI, адаптировать новичков.

В результате PAEI становится не только способом описания руководителей, но и инструментом планирования управленческой структуры.

Модель PAEI и современные ИИ-технологии

Современные технологии искусственного интеллекта могут использоваться как дополнительный инструмент для руководителей с разными PAEI-профилями. ИИ не заменяет управленческие функции человека, однако способен взять на себя часть рутинной работы и предоставить руководителю больше времени для задач, требующих принятия решений.

Источник: shutterstock.com

Для функции производителя (P) технологии могут быть полезны при автоматизации повторяющихся операций и прогнозировании результатов. В административной функции (A) ИИ можно использовать для анализа рабочих процессов, упорядочивая их и оптимизируя.

Предприниматель (E) может задействовать ИИ для анализа рынка, больших массивов данных, потребительских тенденций и формировать обоснованные новые гипотезы. Интегратору (I) технологии позволят оценить состояние команды, заметить возможные точки напряжения.

Таким образом, ИИ может выступать своеобразным усилителем различных управленческих функций.

ИИ-технология позволяет компании эффективнее уравновесить PAEI-профиль.

Некоторые недостатки модели PAEI

При использовании PAEI важно учитывать несколько ограничений, способных повлиять на интерпретацию результатов.

• Четыре роли не охватывают все многообразие управления.

PAEI рассматривает деятельность руководителя через четыре базовые функции. Такой подход удобен для анализа, но одновременно упрощает сложную картину управленческого поведения. На практике решения руководителя формируются под влиянием профессионального опыта, компетенций, личных особенностей, обстоятельств и конкретной ситуации. Поэтому попытка свести все эти факторы к четырем обозначениям может привести к потере важных нюансов.

• Противоречие ролей не всегда является преимуществом.

В основе концепции Адизеса лежит идея о том, что управленческие функции могут вступать в противоречие. Например, предпринимательская роль «E» связана с изменениями и готовностью принимать риск, тогда как администратор A ориентирован на порядок, стабильность.

Источник: shutterstock.com

Такое противопоставление помогает увидеть причины многих управленческих конфликтов. Однако у него есть и обратная сторона: руководитель может воспринять различия ролей как основание не развивать отдельные компетенции.

• Результаты диагностики зависят от субъективного восприятия.

PAEI-тестирование необъективно – на ответы может влиять желание показать себя с выгодной стороны или продемонстрировать качества, которые считаются желательными для руководителя. Имеют значение и текущие обстоятельства. Поведение человека способно меняться под воздействием стресса и пр. Кроме того, разные варианты опросников могут содержать неодинаковые формулировки и давать отличающиеся результаты. Поэтому нельзя делать выводы по одному тесту.

• PAEI не заменяет объективные бизнес-показатели.

Модель хорошо подходит для обсуждения распределения управленческих функций, но сама по себе не устанавливает прямой зависимости между кодом PAEI и такими показателями, как прибыль, соблюдение сроков, качество продукта или выполнение KPI. Даже команда со сбалансированными ролями может столкнуться с провалом проекта из-за неверно выбранной стратегии, внешних обстоятельств или недостатков в операционной работе. Поэтому PAEI целесообразно использовать вместе с реальными показателями бизнеса, а не вместо них.

Помимо этого, ограничения модели могут быть усилены, если при использовании допустить ряд ошибок, о которых пойдет речь ниже.

Грубые ошибки в использовании PAEI

Неправильная интерпретация результатов способна превратить полезный инструмент диагностики в формальный набор ярлыков.

• Воспринимать код как окончательный диагноз.

Одна из типичных ошибок — закрепить за человеком определенный PAEI-профиль и больше к нему не возвращаться. Результат тестирования гораздо полезнее рассматривать как отправную точку для разговора о сильных сторонах руководителя и направлениях развития. Управленческий стиль не существует в полной изоляции от практики: он проявляется в действиях, решениях и взаимодействии с другими людьми.

Источник: shutterstock.com

Поэтому важно периодически оценивать динамику профиля и смотреть, какие изменения происходят по мере получения нового опыта.

Сам Адизес делает акцент на динамичности управленческих функций, а значит, результаты диагностики имеет смысл регулярно пересматривать.

• Игнорировать специфику компании и текущую ситуацию.

Один и тот же набор ролей может иметь разное значение в зависимости от задач организации. Для молодой компании, которая активно ищет новые направления, особенно востребованными могут оказаться предпринимательская E и интегрирующая I функции. В крупной устоявшейся структуре, напротив, большее значение имеет сочетание административной A и производственной P ролей. Поэтому интерпретировать PAEI желательно с учетом размера организации, ее бизнес-модели, стратегических задач и текущего этапа развития.

• Проводить диагностику только один раз.

Разовое тестирование создает статичную картину там, где управленческая реальность постоянно меняется под влиянием внутренних и внешних обстоятельств. Значит, требования к руководителю также могут измениться. Периодическая диагностика позволяет отслеживать эти изменения и своевременно корректировать распределение управленческих функций. Наибольшее значение это имеет при масштабировании бизнеса, запуске изменений или в кризис.

• Считать роль интегратора второстепенной.

I-функцию иногда воспринимают как менее значимую по сравнению с производственной P или административной A. Однако недостаток интеграции может приводить к усилению конфликтов, снижению мотивации. Интеграторская функция помогает объединять людей вокруг общих задач и поддерживать способность команды адаптироваться к изменениям.

Источник: shutterstock.com

• Пытаться переделать человека под отсутствующую роль.

Не стоит заставлять сотрудника полностью компенсировать слабую функцию за счет личного развития. Нередко руководство считает, что раз человек сильный производитель, то почему бы ему не дорасти еще и до хорошего предпринимателя.

Однако подобный подход не дает ожидаемый результат и способен снижать мотивацию. Логика PAEI – в построении команды, а не в создании универсала.

• Делать выводы о кандидате только на основании PAEI.

Ответы в тесте могут быть субъективными или намеренно адаптированными под ожидаемый образ кандидата. Поэтому при подборе руководителя результаты диагностики разумно сопоставлять с его профессиональным опытом, навыками, достигнутыми результатами.

• Не связывать результаты диагностики с управленческой практикой.

Если PAEI используется исключительно как тест, результаты которого остаются в отчете HR-отдела, практическая польза модели нулевая. Гораздо эффективнее связывать выявленные профили с конкретными управленческими задачами: KPI, планами развития, распределением ответственности, изменением обязанностей и организационной структурой. В таком случае диагностика становится частью постоянной работы с командой и управленческими ролями.

Книги Адизеса о модели PAEI

• «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует».

Эта книга знакомит с базовой логикой модели. Автор рассматривает идею универсального руководителя, который одинаково хорошо выполняет все четыре функции, и показывает, почему такой вариант практически недостижим. Вместо поиска одного человека, способного идеально сочетать P, A, E и I, предлагается строить взаимодополняющую управленческую команду. В книге также рассматриваются различные перекосы ролей и проблемы, которые возникают при их дисбалансе.

• «Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные».

Эта работа подробнее раскрывает различные комбинации PAEI-функций. На примере кодов вроде Paei, pAei, paEi и paeI можно разобраться, как сильные и слабые стороны отражаются на стиле управления. Материал также помогает лучше понимать причины конфликтов и не допускать их.

• «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Здесь акцент смещен с теоретической модели на практическое применение. Автор рассматривает способы работы со своим управленческим стилем, развития менее выраженных функций и построения взаимодействия с людьми, имеющими другой PAEI-профиль.

Источник: shutterstock.com

Отдельное внимание уделяется формированию команды и коммуникации между представителями разных управленческих ролей.

• «От застоя к росту».

В этой работе модель PAEI рассматривается вместе с типологией личности — эннеаграммой. Такой подход позволяет посмотреть на управленческие функции шире: сопоставить особенности личности с рабочим поведением, определить направления развития и учитывать полученные выводы при формировании управленческой команды.

• «Сила коллективного лидерства».

В этой книге основное внимание уделяется командному подходу к лидерству. PAEI рассматривается не только как способ классификации руководителей, но и как инструмент формирования синергии между людьми с разными сильными сторонами. Такой взгляд особенно полезен при обсуждении долгосрочного развития организации.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Источник изображения на шапке: shutterstock.com

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Как провести вебинар: правила, этапы, полезные инструменты
• Массовая рассылка email: задачи, виды, этапы создания