×
Стратегия развития бизнеса: как разработать и внедрить Стратегия развития бизнеса
Вернуться к Блогу
08.08.2022
1997

Время чтения: 10 минут

Нет времени читать?
Отправить материалы на почту

Стратегия развития бизнеса: как разработать и внедрить

Что это такое? Стратегия развития бизнеса – это долгосрочный план роста компании на 5 – 10 лет. Без нее невозможно говорить о перспективах развития, увеличении выручки или узнаваемости бренда.

Как составить? Для начала ответить на вопрос «Куда мы идем и зачем?» После разработки важно правильно ее внедрить, а при необходимости – вовремя вносить коррективы.



Что такое стратегия развития бизнеса

Любая коммерческая структура создается для извлечения прибыли. В процессе своей деятельности компания развивается, осваивает новые сферы, расширяет интересы, добавляя новые способы получения дохода. Каждый шаг на этом пути должен быть не спонтанным решением, а частью предварительно разработанной модели.

Под стратегией развития бизнеса понимается долгосрочный план действий компании для достижения целей, стоящих перед ней. Сюда же входят базовые принципы, которыми будет руководствоваться топ-менеджмент, принимая глобальные решения.

Что такое стратегия развития бизнеса

В ходе формирования стратегии владельцы бизнеса опираются на несколько факторов, от которых зависит выбор основных направлений развития компании:

  • коммерчески успешные проекты, которые можно взять за образец;

  • постоянно увеличивающееся число компаний, четко следующих продуманной стратегии;

  • поиск вариантов развития бизнеса, гарантирующих высокую эффективность;

  • увеличения числа конкурентов;

  • требования партнеров, клиентов и контрагентов.

Деятельность предприятия, настроенного на коммерческий успех, должна начинаться со стратегического планирования: определения сферы деятельности, основного направления развития, установления глобальных целей и способов их достижения, а также базовых конкурентных преимуществ.

Для этого потребуются анализ рыночной ситуации, оценка текущего состояния компании и долгосрочных перспектив. Разрабатывается несколько сценариев возможного развития событий – в благоприятных условиях и с учетом предполагаемых негативных факторов. Чем тщательнее будут проработаны вероятные пути движения структуры к поставленным целям, тем больше у нее шансов на успешную и стабильную деятельность.

Фирма, придерживающаяся разработанной модели поведения, изначально готова к воздействию неблагоприятных факторов и способна справляться с ними без серьезных потерь.

Есть ли у вас стратегия развития бизнеса

Попросите членов вашей команды ответить на несколько вопросов:

  • Чем ваша компания выгодно отличается от непосредственных соперников?

  • На чем базируются ваши конкурентные преимущества?

  • Какие из них привлекают ваших клиентов?

  • Что побуждает постоянных покупателей или заказчиков обращаться именно к вам?

  • Какими словами, по вашему мнению, можно описать вашу компанию? А по мнению ваших клиентов?

  • Совпадают ли эти характеристики? Если нет, чем обусловлены различия?

Проанализируйте полученные результаты. Много ли одинаковых мнений, или у каждого топ-менеджера свое представление о текущей ситуации?

Сформулируйте собственные ответы на два вопроса:

  1. Есть ли у вашей компании стратегия устойчивого развития бизнеса?

  2. Довольны ли вы реакцией вашей команды на заданные вопросы?

Размышляя на эту тему, вы сможете понять, к какому из двух вариантов ближе деятельность вашего предприятия: интуитивное принятие решений, исходя из текущей ситуации, или четкое следование осмысленной модели поведения.

Подход к ведению бизнеса может быть различным:

  • Пустить его на самотек и каждый раз действовать по ситуации.

  • Придерживаться заранее выбранного направления достижения глобальных целей.

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

Казалось бы, чем плох такой способ руководства предприятием, когда текущие вопросы решаются стихийно, без учета долгосрочных планов? Почему компании обязательно нужна продуманная стратегия? Может, никакой необходимости в ней нет, и бизнес будет прекрасно развиваться при ее отсутствии?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, поговорим о распространенных проблемах и о том, как стратегия помогает справиться с каждой из них:

  • Своя рубашка ближе к телу

В компании может быть несколько функциональных подразделений. При реализации обязанностей сотрудники руководствуются собственным пониманием целей и задач, стоящих перед фирмой. Производственники считают, что главное – выпуск качественной продукции, отдел сбыта озабочен высокими продажами, маркетологи заняты созданием положительного имиджа продукта. При этом общую картину каждое подразделение представляет туманно, считая приоритетными свои внутренние проблемы.

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

  • Я художник, я так вижу

Руководство ценит менеджеров, способных на оперативное принятие самостоятельных решений. Ситуация меняется стремительно, поэтому умение взять на себя ответственность и адекватно отреагировать на текущие изменения – ценное качество сотрудника компании. Проблема заключается в том, что такие решения подчас принимаются без учета глобальных интересов бизнеса.

  • Реакция на внешние события

Деятельность некоторых компаний строится как ответ на происходящее за их пределами. Такой подход опасен слабой подготовленностью бизнеса к изменениям во внешней среде. Любой фактор может стать причиной резкого падения производственных и финансовых показателей.

  • Всем не угодишь

Составляющие стратегии развития малого и среднего бизнеса – определение целевой аудитории и разработка мер по формированию стабильной клиентской базы. Компании, которые придерживаются мнения, что любой покупатель автоматически становится лояльным, заблуждаются. Всегда есть недовольные потребители, угодить которым практически невозможно.

Стратегия помогает сосредоточиться на нуждах тех покупателей или заказчиков, которые ценят ваши преимущества и готовы пополнить ряды преданных клиентов. Отсутствие долгосрочного плана приводит к тому, что усилия распыляются, не принося ожидаемых результатов. Вы стараетесь изменить продукт в угоду большому количеству людей, тем самым лишая его индивидуальности.

Итак, зачем нужна стратегия развития и продвижения бизнеса? Как она предотвращает появление описанных выше проблем?

При наличии продуманной модели действий в той или иной ситуации руководство компании:

  • Имеет возможность оценить долгосрочные перспективы и обозначить точки роста.

  • Формирует базу для принятия согласованных операционных решений разными подразделениями предприятия.

  • Определяет портрет потребителя и собственные конкурентные преимущества, формирует уникальный имидж компании.

  • Создает ценность продукта для целевой аудитории, подчеркивает его значимость для удовлетворения нужд покупателей, смещает акцент с цены на другие факторы выбора.

  • Выбирает актуальные и эффективные способы продвижения товара или услуги.

  • Добивается финансовой устойчивости благодаря большей готовности к воздействию негативных внешних факторов.

  • Обеспечивает коммерческий успех предприятия.

Ключевые принципы разработки стратегии для бизнеса

Стратегия развития бизнеса – это гарантия устойчивости компании благодаря заранее продуманным реакциям на изменения внешней среды. Каковы же основные принципы ее создания?

Авторство за лидером компании

Инициатор и собственник бизнеса должен реализовать в стратегии свое видение целей деятельности организации. Главное отличие лидера компании от остальных сотрудников – понимание, для чего создается дело и какими принципами будет руководствоваться компания на пути к решению поставленных задач.

Написание стратегии не должно превратиться в создание сложного документа, переполненного экономическими и маркетинговыми терминами. Прежде всего, в ней должны быть понятные ответы на два ключевых вопроса: для чего создается компания и каких конкретных измеримых показателей планирует достичь в процессе своей деятельности.

Причем речь идет не только о финансовой прибыли. Наиболее успешными являются коммерческие проекты, которые в дополнение к извлечению дохода реализуют некую миссию – гуманитарную, социальную, просветительскую и так далее.

Принципы разработки стратегии для бизнеса

Следующий момент, который должен найти отражение в стратегии развития бизнеса, – какими принципами будет руководствоваться компания на пути к достижению целей. Так задается вектор морального наполнения деятельности, благодаря которому сотрудники будут четко знать, что, как и для чего они делают.

Когда цели сформулированы, необходимо обозначить предполагаемые варианты их достижения, то есть разработать тактику действий.

Стратегия – что делать, тактика – как делать

Грош цена стратегии, в которой не расписаны возможные способы решения задач, возникающих в процессе развития компании. Сотрудники должны знать не только глобальные направления развития бизнеса, но и свои действия на этом пути.

Конечно, речь не идет о доскональном перечислении всех шагов и функций. Тактика – это схематичное видение того, как именно будут достигаться цели. Представьте себе карту настольной игры, где в одном конце – точка старта, а в противоположном – финиш. Это ваша стратегия: с чего вы начинаете и к чему должны прийти в итоге.

Стратегия – что делать, тактика – как делать

На этом пути вас поджидают различные опасности – происки конкурентов, финансовые кризисы, проблемы с партнерами и низкие продажи. Как именно вы будете решать текущие задачи – это ваша тактика. Конкретные решения принимают сотрудники, опираясь на заданные вами рамки поведения.

Затронем еще несколько важных нюансов для создания рабочей стратегии развития бизнеса.

Понятное руководство к действию

Никому не нужна стратегия, которая написана для галочки. Ее ценность заключается в возможности служить простым и ясным мануалом для сотрудников: куда идет компания, для чего она развивается, какие способы считает приемлемыми для достижения обозначенной цели.

Кстати, о ее определении: Формулировки типа «Работаем на благо людей» хороши для рекламных слоганов, но в стратегии должна быть конкретная измеримая цель.

Пример хорошей формулировки:

Через пять лет завоевать 10 % рынка или довести количество лояльных клиентов до 100 тысяч человек, или обеспечить годовой оборот компании 50 млн рублей.

Следующий момент: будьте реалистами. На достижение любой цели понадобится время. Постарайтесь адекватно оценить необходимый срок, в течение которого получится прийти к желаемому результату, с учетом возможных внешних негативных условий. Но и чрезмерно отодвигать реализацию цели не стоит. Если на запуск нового проекта нужен примерно год, не надо в стратегии удлинять этот срок до трех лет. Отсутствие ощутимых результатов расхолаживает сотрудников и отрицательно сказывается на финансовой стороне деятельности компании.

Далее. Эксперты тоже могут ошибаться. С их мнением следует считаться, но окончательное решение принимаете вы сами. Если уверены, что выбранное направление будет коммерчески успешным, а эксперты уверяют в обратном, найдите способ убедиться в своей правоте. В конце концов, это ваше дело и ваша интуиция.

Понятное руководство к действию

Следующий принцип, который поможет создать рабочую стратегию развития бизнеса организации – не бойтесь признавать ошибки. Никто не застрахован от заблуждений по поводу будущего или от неверной трактовки текущей ситуации. В 1981 году Билл Гейтс был искренне убежден, что 640 килобайт оперативки – это максимум, за который потребности пользователей ПК никогда не выйдут. Жизнь вносит коррективы, поэтому нет ничего зазорного в том, чтобы менять стратегию в соответствии с текущими условиями.

Наконец, еще один важный нюанс. Не прекращайте учиться. Появление новых технологий не позволяет современному предпринимателю абстрагироваться от внешнего мира. Сегодня быть успешным бизнесменом – значит все время овладевать свежими знаниями и навыками, контактировать с экспертами, коллегами, коучами. Обучение открывает новые перспективы развития компании, наделяет руководителя актуальными идеями по достижению целей.

Виды стратегий развития бизнеса

При определении плана действий предприятия на длительный период необходимо исходить из текущих условий и масштабов бизнеса. Эти показатели служат основой для выделения перспективных направлений развития компании.

При разработке стратегии отдают предпочтение одному из нескольких существующих видов долгосрочного планирования.

  1. Базовая стратегия – это общее прогнозирование развития компании и ее подразделений, в том числе определение основных производимых ею продуктов. В ходе реализации руководство занимается перераспределением ресурсов между отделами, вносит коррективы в структуру управления, упрощает одни процессы и внедряет другие.

  2. Конкурентная стратегия применяется для занятия лидирующих позиций на рынке путем обхода соперников по продажам, прибыли и количеству лояльных клиентов. В этом виде стратегии есть внутренняя градация, включающая:

    • Минимизацию затрат, когда конкурентное преимущество достигается за счет снижения расходов на подготовку, производство и реализацию товаров или услуг.

    • Дифференциацию, когда компания делает акцент на уникальности своего продукта и тем самым отстраивается от соперников по рынку.

    • Фокусирование, когда усилия сосредотачиваются на ограниченной группе потребителей, одном виде товаров или регионе продажи.

  3. Для функциональной стратегии характерна установка внимания руководства на внутренних процессах компании. Делается ставка на опытно-конструкторские работы и научно-исследовательскую деятельность, благодаря чему на рынок выходят новые продукты.

  4. Концентрированный рост

    В эту разновидность стратегии развития бизнеса входят несколько типов торговых концепций долгосрочного планирования. Владелец компании сосредоточен на таких направлениях, как:

    • укрепление рыночных позиций;

    • разработка базового продукта;

    • развитие отрасли.

    Укреплению предприятия в конкретной сфере деятельности способствует направление всех ресурсов на занятие ведущих позиций в своем сегменте рынка.

    Виды стратегий развития бизнеса

  5. Интегрированный рост

    Стратегия развития предприятий малого бизнеса, при реализации которой компания налаживает эффективное сотрудничество с посредниками между нею и конечным потребителем. Это позволяет держать под контролем деятельность поставщиков и дилеров и добиваться хороших экономических показателей за счет создания филиалов и дочерних структур.

  6. Диверсифицированный рост

    Если продукт компании морально устарел или ассортимент товаров (услуг) больше не соответствует современным рыночным требованиям, принимаются меры в виде изменения основного продукта, добавления новых позиций или переключения на смежную отрасль.

  7. Интенсивный рост

    Эта стратегия считается рискованной, но при грамотном использовании сулит высокую эффективность. Она подразумевает задействование следующих способов улучшения показателей компании:

    • выход на новые рынки в других регионах или за рубежом;

    • увеличение доли на существующей площади сбыта за счет предложения потребителю альтернативных вариантов применения продукта;

    • рост продаж благодаря подключению других каналов реализации;

    • разработка уникальных продуктов для новой аудитории, исходя из ее потребностей.

  8. Сокращение

    Компании, которые долго и успешно развивались, но теперь нуждаются в обновлении стратегии, могут воспользоваться одним из проверенных способов выхода на новый уровень. Это:

    • реорганизация предприятия,

    • закрытие одного или нескольких региональных подразделений,

    • уменьшение расходов и, как следствие, извлечение максимальной прибыли.

    Стратегия сокращения

    Иногда есть смысл ликвидировать компанию, чтобы запустить новый бизнес на базе имеющихся активов.

Составляющие стратегии развития бизнеса

Вне зависимости от вида, каждая стратегия включает множество составляющих, совокупность которых обеспечивает эффективность разрабатываемой концепции развития бизнеса.

  • Миссия компании

Помимо извлечения прибыли, многие бренды видят свое призвание в решении насущных проблем потребителей и повышении качества их жизни.

Например, Walmart формулирует свою миссию так: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше».

  • Структура

Крупные корпорации нередко разделяют производство конечного продукта на несколько этапов и делегируют полномочия по изготовлению отдельных деталей, узлов, компонентов дочерним предприятиям. Это упрощает управление на местах и способствует повышению эффективности деятельности.

  • Преимущества

В стратегии отражаются характеристики, выгодно отличающие компанию от конкурентов. Речь идет не только о привлекательности ее продукта для потребителя, но и о деловой репутации предприятия, от которой зависят взаимоотношения с поставщиками, партнерами и кредитными учреждениями.

  • Товар или услуга

Производимый компанией продукт должен быть востребован рынком, а для этого – соответствовать требованиям покупателя. Кроме того, необходимо предусмотреть возможности перспективного развития по трем направлениям: рост объема производства, улучшение качества и снижение себестоимости.

Составляющие стратегии развития бизнеса

  • Рынки сбыта

В последнее время этот фактор уже не имеет решающего значения благодаря развитию дистанционной торговли и транспортной логистики. Сегодня можно продавать что угодно и кому угодно с минимальными затратами на доставку, в том числе через маркетплейсы и другие электронные платформы.

Для компаний, работающих в премиум-сегменте, важны финансовые возможности покупателей. Предметы роскоши может себе позволить ограниченная аудитория.

  • Ресурсы

Стратегию развития бизнеса разрабатывают с учетом имеющихся у компании ресурсов: финансовых, кадровых и производственных.

На этапе становления предприятия особо ценится доступ к недорогим кредитным продуктам и возможность воспользоваться поддержкой государства, например, в виде льготной аренды производственных площадей в особой экономической зоне.

  • Тактика развития

В этом разделе перечисляют конкретные меры, которые будут применяться в процессе реализации стратегии. Это может быть расширение рынка сбыта, увеличение числа позиций в ассортименте, внедрение новых технологий в производство и так далее.

  • Корпоративная культура

Психологический климат внутри компании – один из ключевых факторов, от которого во многом зависит эффективность ее работы. Сотрудники должны чувствовать себя комфортно, придерживаться провозглашаемых в стратегии принципов взаимодействия между собой, с клиентами и руководством организации.

Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как

Этапы формирования стратегии развития бизнеса

Разработка долгосрочного плана становления компании включает семь последовательных шагов. Для создания рабочей стратегии рекомендуется придерживаться следующего алгоритма:

Этап 1. Анализируем рентабельность

Прежде чем прогнозировать перспективы дальнейшего развития бизнеса, необходимо оценить его текущее состояние. Для этого исследуется динамика рентабельности каждого направления деятельности компании за несколько предыдущих лет, полученные результаты сопоставляются со средними показателями по отрасли. Завершается анализ формированием прогноза изменения этих данных на долгосрочный период.

Игнорировать этот шаг не стоит: без понимания, какова текущая рентабельность бизнеса, сложно определить, каким направлениям стоит уделить больше внимания при формировании стратегии.

Анализ рентабельности

Задачи первого этапа:

  • мониторинг эффективности каждого направления деятельности компании за истекший период и на предстоящий срок;

  • сравнение итогов исследования со средними значениями по отрасли, что дает представление о конкурентоспособности бизнеса;

  • выявления факторов, от которых зависит рентабельность каждого направления работы компании (деятельность соперников, взаимодействие с партнерами и клиентами, внешние факторы – политические, экономические и т. д.);

  • определение возможностей для роста рентабельности (уменьшение затрат на производство, маркетинг, логистику, рост продаж, изменение ассортимента, добавление новых продуктов и т. п.);

  • выделение направлений бизнеса, на которые стоит сделать ставку, и тех, которые не приносят прибыль.

Этап 2. Определяем свое положение на рынке

Задача периода – выяснить, в чем заключаются конкурентные преимущества вашей компании.

Для этого сопоставляем показатели деятельности по нескольким параметрам для получения полноценной картины:

  • степень удовлетворенности потребителей качеством продукта;

  • уровень сервиса, наличие дополнительных услуг;

  • цена реализации ниже, чем у ближайших конкурентов;

  • возможность приобретения товаров и услуг в рассрочку.

Этап 3. Анализируем эффективность работы конкурентов за прошедшее время и составляем прогноз на перспективу

Этот шаг необходим для понимания стратегии, которой придерживаются ваши соперники по рынку. Понятно, что компании-конкуренты тоже продумывают свои действия на будущее и заботятся о собственных преимуществах. Проанализировав их шаги, вы сможете предпринимать адекватные меры по продвижению своего бизнеса.

В первую очередь вас должно интересовать, какие способы задействуют конкуренты для отстройки:

  • применяют ли они ценовой демпинг, активно ли используют акции и скидки, предоставляют ли дополнительные услуги и сервис, отсрочку платежей и т. д.;

  • планируют ли в будущем добавлять новые методы конкурентной борьбы (например, работают ли над расширением сети филиалов, открывают ли представительства в других регионах и т. д.).

Анализ эффективности работы конкурентов

На этом же этапе стоит продумать, как именно вы будете противодействовать соперникам:

  • какое уникальное предложение вы сможете сделать потребителям;

  • в состоянии ли фирма освоить новые сегменты рынка и какие;

  • как вам снизить издержки, чтобы сделать розничную цену привлекательнее, чем у конкурентов;

  • как вы можете улучшить отношения с партнерами и покупателями;

  • какие методы взаимодействия с главными конкурентами позволят поддерживать стабильность рынков сбыта.

Этап 4. Изучаем положение компании на текущий момент

Задача этого шага – определение позиции вашего предприятия на отраслевом рынке, выявление слабых и сильных сторон, от которых зависит развитие бизнеса в перспективе.

Для проведения оценки воспользуйтесь методиками PEST и SWOT-анализа, опираясь на показатели, полученные по итогам трех предыдущих этапов.

Ваша цель – не просто определить, какую рыночную позицию занимает компания сегодня, но и оценить ее возможное положение через год, пять или десять лет.

Даже если на текущий момент ваш бизнес приносит хороший доход, в будущем его состояние может ухудшиться под влиянием различных внешних факторов:

  • потребители отдадут предпочтение аналогичному продукту компаний-конкурентов;

  • ваши товары будут копироваться другими производителями;

  • вырастут расходы на производство и сбыт, что приведет к снижению рентабельности;

  • рыночная цена на ваш продукт упадет из-за появления новых технологий;

  • целевая аудитория сократится или снизится объем рынка сбыта.

Примеров, когда компании не смогли адаптироваться к предсказуемым изменениям и потерпели финансовый крах, немало. Например, Eastman Kodak Company еще в 70-х годах 20 века создала цифровую камеру, но не разглядела ее потенциал.

Изучение положения компании

По иронии судьбы спустя несколько десятилетий массовое внедрение этой технологии стало причиной банкротства данного гиганта.

Этап 5. Анализируем возможности компании по развитию бизнеса

Этот шаг необходим для определения перспективных направлений роста вашей фирмы. Анализ позволит понять, в какую сторону лучше двигаться, чтобы наращивать производство продукции, на какие сегменты рынка обратить внимание, чтобы иметь гарантированный сбыт.

В борьбе с соперниками по рынку рекомендуется придерживаться честных методов. Копирование продукции и технологий к ним не относится. Чтобы получить явные конкурентные преимущества, нужны уникальные предложения, которых нет в арсенале других производителей и продавцов.

Этап 6. Прогнозируем возможности развития бизнеса в будущем

Устойчивое текущее положение компании – не повод успокоиться и перестать думать о перспективах ее роста. Конкуренты не дремлют, поэтому для сохранения рыночных позиций необходимо постоянно принимать соответствующие меры. Это не только поддержание рентабельности на уровне ниже средней по отрасли, но и инвестиции в оборудование, технологии, улучшение качество продукции.

Если у компании несколько векторов деятельности, потребуется отдельный подход к каждому из них. При разработке стратегии развития направления бизнеса необходимо предварительно оценить:

  1. сколько средств нужно инвестировать по каждому виду деятельности в различные периоды;

  2. каковы источники вложений (собственные деньги, кредитная помощь банка, привлечение средств инвесторов, продажа акций и т. д.).

Задача этого этапа – выявление ограничений развития компании, которые объясняются ее финансовыми возможностями, и переключение на более перспективные направления развития.

Этап 7. Выбираем стратегию

Результаты предыдущих исследований должны стать основой для определения стратегии развития бизнеса на долгосрочный период.

Выбор стратегии

Перед руководством компании на этом этапе стоит несколько задач:

  • определение ведущих направлений роста и оптимизации деятельности предприятия;

  • отсечение бесперспективных путей развития;

  • согласование разных уровней реализации стратегии (корпоративного, конкурентного и функционального) для максимальной эффективности;

  • разработка и реализация комплекса мер для получения устойчивого преимущества компании среди соперников;

  • прогноз конкретных измеримых результатов, которые должны быть достигнуты спустя 5, 10, 15 лет, определение необходимых объемов инвестиций.

Для проверки разработанной стратегии можно использовать инструменты, многократно опробованные различными компаниями и подтвердившие свою эффективность на практике.

4 инструмента оценки выбранной стратегии развития

Среди многообразия методик для определения оценки стратегии выделим наиболее распространенные:

  1. Стратегический треугольник Кеничи Омае

    Известный японский специалист в области корпоративного менеджмента в книге «Мышление стратега» предложил оценивать стратегию развития компании с точки зрения соответствия ее положению на рынке. Модель планирования «3К» отражает взаимосвязь между тремя участниками реализации стратегии – компанией, клиентами и конкурентами.

    Стратегический треугольник Кеничи Омае

    Использование этого инструмента предполагает предварительную оценку имеющихся у компании конкурентных преимуществ. Результатом анализа станет один из следующих выводов:

    • компания выгодно отличается от соперников, следовательно, в будущем необходимо поддерживать и развивать конкурентные преимущества (повышать качество продукта, предлагать дополнительные услуги, развивать сеть филиалов и т. д.);

    • фирма проигрывает соперникам по некоторым позициям, то есть стратегия должна быть направлена на преодоление существующего отставания (например, завоевание свободного сегмента рынка, выпуск продукции с уникальными характеристиками и т. д.);

    • потребители не видят разницы между компанией и ее конкурентами. Значит, потребуется стратегия сокращения издержек, чтобы побеждать соперников за счет более низкой цены.

  2. Матрица Ансоффа

    Идея этого инструмента стратегического планирования заключается в выборе подходящего варианта развития компании, исходя из нескольких комбинаций продуктов и рынков:

    • Старые и товар, и старый рынок – нужна стратегия проникновения на сложившуюся площадку сбыта с известным традиционным товаром или услугой;

    • Уже реализуемый продукт и новый рынок – компании потребуется долгосрочный план развития за счет расширения географии или ориентации на не активированную группу целевой аудитории;

    • новый товар и старые площадки – предполагает задействование стратегии развития продукта, то есть улучшения его качества и обеспечения уникальности торгового предложения;

    • свежий товар и новый рынок – в этом случае востребована стратегия диверсификации бизнеса, например, путем расширения ассортимента или добавления сопутствующих услуг.

    Матрица Ансоффа

  3. Матрица стратегий Майкла Портера

    Экономист Майкл Портер сформулировал условие, при котором компания будет получать стабильный доход: стать лидером в продукте, в цене или в рыночной нише. Ставка делается на одно конкурентное преимущество, которое доводится до высокого уровня и гарантирует бизнесу высокую рентабельность:

    Преимущество в затратах Преимущество в продукте
    Широкий рынок 1 – Минимальные издержки 2 – Дифференциация
    Узкий рынок 3 – Акцент на снижении трат 4 – Акцент на уникальности товара или услуги

    Для достижения и поддержания коммерческой успешности компания выбирает одну из трех конкурентных стратегий:

    • становится лидером в плане производства и продажи конкретного продукта, не имеющего аналогов на рынке;

    • удерживает ведущие позиции благодаря самым низким издержкам и, соответственно, самым привлекательным для покупателя ценам;

    • специализируется на продаже товаров (услуг) узкой группе потребителей.

  4. Стратегический бизнес-план

    Получить максимально достоверные результаты оценки выбранной стратегии развития бизнеса позволяет бизнес-план, с помощью которого руководство компании сможет:

    • ознакомиться с прогнозируемыми итогами реализации долгосрочного развития;

    • увидеть оценку ресурсного потенциала компании;

    • воплотить в жизнь разработанную стратегию.

    Крупные корпорации, активно развивающиеся одновременно по нескольким направлениям, разрабатывают бизнес-план, поскольку для них это самый надежный способ удостовериться в правильности выбранной стратегии. При необходимости в документ вносятся коррективы, что позволяет фирме избежать финансовых потерь и малоэффективных трат в перспективе.

Примеры стратегий развития крупных компаний

Предлагаем скачать для подробного ознакомления долгосрочные планы некоторых крупных игроков российского рынка:

Некоммерческие объединения тоже нуждаются в стратегиях развития. В качестве примера:

Несмотря на некоторые особенности, общественные организации развиваются по таким же законам, как и бизнес-структуры.

Типичные ошибки в разработке стратегии развития

К сожалению, многие компании уверены, что никакого смысла в долгосрочном планировании нет, что все это напрасная трата времени и сил. Причина такого распространенного заблуждения кроется в ошибках, допускаемых при разработке стратегии развития бизнеса. Перечислим самые частые из них:

  • «Обойдемся и без нее»

Представители малого и микробизнеса, как правило, предпочитают не заморачиваться созданием стратегии. Решения принимаются на основе интуиции, в зависимости от текущей ситуации. Никаких долгосрочных планов предприниматель не строит и далеко в будущее не заглядывает. Надо ли говорить, что такой подход в большинстве случаев быстро приводит к плачевному положению дел.

  • «Вся такая противоречивая»

Ошибочным является и стремление отразить в стратегии много разновекторных целей и задач. В результате применять ее невозможно, а значит, ценность такого долгосрочного плана равна нулю. Суть стратегии заключается в определении ведущего направления развития, на котором будут сконцентрированы усилия компании. Если просто перечислить в ней взаимоисключающие задачи, толку не будет.

Ошибки в разработке стратегии развития

  • «Кто в лес, кто по дрова»

Бывает, что стратегия разработана со знанием дела и вполне может служить основой для планомерного и успешного развития бизнеса. Вот только между реальными исполнителями нет единства в понимании изложенных в ней принципов. Большая компания – это сложная многоуровневая структура, большое количество линейных сотрудников, руководителей разного ранга и учредителей.

Важно, чтобы все они были единодушны в трактовке стратегии развития, представляли себе конечную цель и придерживались общей тактики в процессе решения текущих задач.

  • «На словах решили, а записать забыли»

В российском бизнесе бытует мнение, что на бумаге обязательно фиксируются договоренности с внешними сторонами – партнерами, поставщиками, потребителями. Внутренние документы компании оформляются гораздо реже. Считается, что если стратегию не надо представлять на проверку в контролирующие органы, то и тратить время на ее написание не стоит. Только есть ли смысл в таком долгосрочном плане, который существует только в голове собственника бизнеса? Как им пользоваться на практике?

  • «Бумага все стерпит»

Другая ситуация: стратегия существует, оформлена в виде текстового файла или даже отпечатана на бумаге. И слова в ней красивые и вроде бы правильные: «обеспечить лидерство на региональном рынке», «добиться высокой эффективности» и тому подобное. Но что скрывается за размытыми формулировками, никому на самом деле непонятно.

  • «Большой секрет для всей компании»

Стратегия написана грамотно, цели и задачи сформулированы конкретно, собственник бизнеса доволен: создано руководство к действию, благодаря которому его предприятие будет приносить стабильный доход.

Только вот до сотрудников компании содержание стратегии не донесли – забыли или не посчитали нужным. Или ее тезисы озвучили, но в общих чертах. В итоге мало кто понимает, что именно он должен делать на своей позиции для будущего процветания компании.

Кто должен знать о стратегии развития

  • «Выучить от корки до корки»

Требовать от каждого сотрудника, чтобы он досконально знал содержание стратегии и мог процитировать ее с любого места, конечно, не стоит. Каждый член команды должен иметь представление об общих целях и направлениях развития, а также своих задачах. Для этого документ необходимо правильно структурировать, разбив на главы и разделы.

  • «Спущено сверху – значит, плохо»

Созданием стратегии развития бизнеса занимаются топ-менеджеры компании или отдельные сотрудники под их контролем. Рядовой персонал ставят перед фактом: вот документ, которым следует руководствоваться при выполнении их обязанностей.

Чтобы избежать негативной реакции подчиненных, стоит привлекать их к работе над стратегией. Причастность к ее созданию смягчит у сотрудников ощущение, что это навязанный начальством бесполезный документ.

  • «Написали и забыли, в долгий ящик положили»

Стратегия должна работать, следовательно, одновременно необходимо продумать систему мониторинга, наметить контрольные мероприятия, следить за достижением промежуточных целей. В документ могут вноситься тактические коррективы, обусловленные изменением текущей ситуации.

  • «Просто чтобы была»

Пожалуй, самый редкий случай: создание стратегии прошло успешно, при участии сотрудников компании, ее содержание всем известно, вот только с реальной жизнью компании она имеет мало общего.

Формальный подход к долгосрочному планированию могут позволить себе предприятия с достаточным ресурсом эффективности. Ответственность за то, что стратегия оторвана от реальности, целиком лежит на руководстве. Значит, собственнику бизнеса достаточно знать, что этот документ существует, хотя на практике он не востребован.

Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Почему стратегия развития бизнеса не работает

Даже если к созданию стратегии подошли со всей ответственностью, никто не застрахован от неудач при попытке воплотить ее в жизнь. Причин может быть несколько.

Получайте клиентов с сайта каждый месяц
В гарантированном объеме
Подробнее

Предположим, компания потратила немало сил и средств на разработку очень подробного документа с высокой точностью прогнозов. Только для российских предприятий, работающих в условиях высокой волатильности и непостоянства экономической ситуации, чаще всего такая стратегия и не нужна.

Большинству предпринимателей и компаний требуется четкое понимание, что они делают, чего осуществлять не будут и почему. Можно ли сформулировать ответы на эти вопросы, не прибегая к помощи экспертов? Да, но специалисты в области стратегического планирования полезны, так как оценивают положение компании не изнутри, а со стороны.

Как добиться того, чтобы стратегия реально работала:

  1. Начинайте бизнес-деятельность с ее создания и при необходимости вносите в нее коррективы.

  2. Формируйте стратегию, опираясь на гипотезы, а не подгоняйте документ под них.

  3. Проверьте правильность предпосылок, на основе которой пишется долгосрочный план.

  4. Убедитесь, что из содержания документа понятно, что компания делает, что не планирует и по каким причинам.

  5. Помощь со стороны не будет лишней.

Стратегия развития бизнеса в России может отличаться от западных образцов меньшей глубиной проработки деталей. Это объясняется необходимостью чаще, чем в Европе, подстраиваться под изменчивые внешние факторы. Тем не менее, иметь сформулированную стратегию необходимо, прежде всего, для четкого понимания целей, к достижению которых стремится компания.

Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
×
Елена Койгородова
Елена Койгородова печатает ...