Узкие места в продажах: как их найти и устранить

Узкие места в продажах — это своего рода бутылочное горлышко, через которое проходят бизнес-процессы компании, влияющие на качество и объем сделок. Проблема обнаружения подобных мест заключается в том, что их пропускная способность не равна нулю, то есть худо-бедно товары/услуги продаются.

Главная задача любого бизнеса — выявить проблемные потоки и принять меры по их оптимизации и расширению. Из нашего материала вы узнаете о типичных узких местах продаж, воронок, бизнес-процессов компании, способах их обнаружения и устранения.

Причины появления узких мест в продажах

Расширять бизнес, постоянно наращивая объёмы продаж, так же обязательно для фирмы, как и извлекать прибыль из своей деятельности. Если застрять на одном уровне слишком надолго, то это в конце концов негативно повлияет на операционную деятельность: доходы начнут падать, а издержки — расти. Если же стартап не растёт вообще, то он практически гарантированно придёт к краху. Характер этой проблемы универсален, как и причины возникновения.

Когда предприятие вкладывает ресурсы в своё развитие, но результат неутешителен, это говорит о неправильном построении бизнес-процессов: в них нет соответствия входящим импульсам.

Точки торможения называют узкими местами в процессе продаж. Этот термин напоминает об узком горлышке бутылки (bottleneck), не способном быстро пропустить жидкость, так как его пропускная способность существенно ограничена. Применительно к бизнес-процессам это означает, что в узких местах принимается меньше, чем нужно, и выпускается наружу тоже недостаточно.

Так, в одной фирме узким местом был сам директор организации. Он просчитывал заказы, которые не укладывались в стандартный прайс, причём делал это постоянно, а пересматривать прайс директор по каким-то причинам не желал. Потенциальным клиентам приходилось ждать по два-три дня, чтобы просто узнать стоимость заказа. Спрос был высоким, а производительность данного участка бизнес-процесса — критично низкой, и это сильно ухудшало ситуацию со всей операционной деятельностью в компании.

Компании развиваются разными способами:

• по мере расширения рыночного сегмента увеличивают производительность основного бизнеса;

• открывают смежные направления деятельности;

• расширяют территорию охвата;

• перехватывают рыночные позиции у конкурирующих фирм;

• занимаются экспансией (поглощают другие предприятия, осуществляют слияния с ними).

Абсолютно все эти варианты связаны с дополнительными издержками.

О том, как и почему возникают узкие места в продажах и любых других процессах, прекрасно рассказано в книге израильского физика Элияху Голдратта “Цель: процесс непрерывного совершенствования”. В этом художественном бестселлере излагается его теория ограничений (Theory of Constraints, или TCO). Её высоко оценил, например, создатель корпорации Amazon Джефф Безос. Настолько высоко, что во время одного из совещаний порекомендовал прочесть книгу Голдратта всем топ-менеджерам в штате своей компании.

Теория ограничений основана на постулате о потенциальной бесконечности такой величины, как производительность предприятия. Но на неё ограничивающе влияют внешние и внутренние факторы: рынок, технологии, фактор времени, культура и стиль управления, стереотипы в голове руководителя. Там, где из-за этих системных ограничений падает эффективность, и возникает узкое место. В качестве средства борьбы с ними автор предлагает управленческие методы (которые по сути своей очень похожи на методы менеджмента качества). Постоянно выявлять и расширять узкие места в продажах, производстве и прочих бизнес-процессах — задача менеджеров.

Поиск узких мест в продажах компании

Для успешного обнаружения узких мест в продажах руководителю необходим не аналитический, а системный подход. Вот несколько принципов из теории ограничений, которые могут пригодиться в данном случае.

Принцип системного подхода. Предприятие — это система, построенная как сеть и представляющая собой совокупность звеньев, каждое из которых берёт результат работы предыдущего звена и на их основе производит собственный. Например, отдел продаж работает с тем, что ему поставят с производства, производственные цеха получают продукцию со склада и т. п.

Принцип слабого звена. В теории ограничений наличие в любой цепи слабых звеньев, или узких мест, считается неизбежным. И, пока не будет увеличена пропускная способность проблемного участка, бесполезно улучшать процессы вокруг него. Что же касается выявления таких узких мест, то специалисты обычно утверждают, что проблемные зоны сами себя показывают достаточно явно: на этих участках заметно больше авралов и недоделанной работы, здесь чаще срывают сроки и т. п. На малых предприятиях этот принцип полностью подтверждается практикой, как и при анализе какого-либо конкретного бизнес-процесса.

Чтобы расширить узкое место в продажах или ином бизнес-процессе, для начала необходимо его обнаружить.

Это делается следующим образом:

• Шаг 1. Необходимо разобраться, как функционирует данный бизнес-процесс.

Подробно разберите все стадии, проходимые клиентом при покупке товара. Если вы сами не владеете информацией, обратитесь к одному из сотрудников отдела продаж: пусть он вам пошагово покажет и объяснит всю цепочку действий покупателя.

• Шаг 2. Запросите сведения у продавцов.

Продавец — этот тот работник, который ежедневно проходит всю цепочку шагов, приводящую к сделке. Опросите их на предмет препятствий и сложностей, с которыми они сталкиваются в своей работе, и посмотрите, на каких стадиях процесса продажи чаще всего случаются эти проблемы.

• Шаг 3. Соберите обратную связь от покупателей.

Чтобы изучить узкие места в продажах, необходимо обратиться напрямую к своим покупателям (а в идеале — и к несостоявшимся покупателям). Поинтересуйтесь, почему они ушли или, наоборот, сделали покупку.

Читайте также!

«Обратная связь от клиентов: как сделать ее эффективной» Подробнее

• Шаг 4. Оцените процесс продажи в целом.

Подробно зафиксировав всю цепочку действий на бумаге и опросив обе стороны сделки, вы собрали информацию обо всех узких местах. Не исключено, что они вам покажутся столь явными, что вы будете только удивляться тому, как не замечали их раньше.

• Шаг 5. Продумайте план действий.

На основе проведённого анализа составляется план. Для некоторых проблем подойдёт план, взятый из книги, для других же придётся применять метод проб и ошибок. Проведите повторный анализ процесса продаж (повторите шаги с первого по четвёртый), если он ещё недостаточно отлажен и остались узкие места.

Быстрый способ найти узкие места в продажах

Научившись диагностировать узкие места в продажах самостоятельно, вы будете способны устранять проблемы в своей компании очень оперативно и намного дешевле, поскольку вовремя отследите их. Вот несколько рекомендаций для руководителя.

1. Создать отделы продаж

Бизнесмен по имени Ник Кандито (Nick Candito) сформулировал эту мысль так: руководитель бизнеса, не понимающий досконально все его компоненты, не сможет точно выявлять узкие места, которые окажутся критичными, и спланировать развитие компании. Не видя весь процесс, такой управленец вынужден брать на себя большие риски и действовать наобум.

• Продажи: узким местом здесь обычно является превращение посетителей в клиентов. Подумайте, как это сделать.

• Команда: руководителю нужны грамотные и преданные подчинённые, которые помогут ему, пока он сосредотачивается на стратегическом планировании и развитии бизнеса.

• Маркетинг: он призван непрерывно поставлять новых, тёплых лидов.

• Выполнение: те действия, за которые вам платят клиенты.

• Операции, рутинные задачи: стандартные и повторяющиеся процессы, присутствующие во всех вышеперечисленных пунктах.

Казалось бы, это и так очевидно. Но, видя все эти идеи записанными, вы можете проанализировать их и применить к своему бизнесу. Застревание в рутине — типичная проблема многих предпринимателей. Как только вы опишете нюансы каждой из вышеприведённых пяти секций, вы сможете точнее диагностировать узкие места в продажах и других бизнес-процессах, причём всего за пять — десять минут.

2. Упростить каждую секцию

Harvard Business Review провела исследование и выяснила, что в компаниях, где есть формальный стандартизированный протокол продаж, выручка растёт на 18 % быстрее, чем в остальных фирмах. Таким образом, продажи желательно рассматривать не как один монолитный процесс, а как последовательность отдельных мелких сложных операций (шагов, действий), складывающихся в цепочку. Вот упрощённый вариант такой цепочки, описывающей добросовестную работу отдела продаж:

Пример 1:

• 15 исходящих звонков запланировано;

• десять звонков сделано;

• надо подготовить шесть коммерческих предложений;

• отправлены четыре КП;

• приобретён один новый клиент.

Если разобрать пример 1, то станет ясно, что с каждых 15 исходящих звонков приходит один покупатель. То есть, если провести 30 таких звонков, есть все шансы закрыть две новые сделки.

Пример 2:

• 15 исходящих звонков в плане;

• проведено десять звонков;

• надо подготовить два КП;

• одно КП отослано;

• новых клиентов ноль.

Во втором примере из десяти совершённых звонков только два окончились запросом на КП. Узкое место в продажах локализуется именно на этом этапе: переход от телефонных переговоров к отправке КП. Потенциальные клиенты в данном случае слабо заинтересованы в предлагаемых услуге или товаре, поэтому они почти никогда не просят прислать им официальное КП.

А теперь вспомните о тех незадачливых предпринимателях, у которых нет этого навыка — продавать и убеждать. Они пытаются бороться с плохими показателями продаж, но не понимают главную причину застоя. Но, как только самые главные узкие места будут преодолены, решать остальные проблемы тоже станет проще.

Анализ узких мест в продажах

Таким образом, узкие места, тормозящие рост бизнеса, могут встречаться в любых бизнес-процессах, чьи элементы сталкиваются с ограничениями, которых не могут преодолеть.

Для поиска и укрепления таких слабых звеньев, из-за которых успех фирмы оказывается под угрозой, проанализируйте:

1. Ресурсы, требуемые компании для развития в данный момент. Наиболее критичные — это свободные средства, которые можно инвестировать в развитие, и доступ к заёмным средствам, а также деловые и человеческие ресурсы.

2. Звенья, потребляющие эти ресурсы. Способны ли они выдержать увеличившуюся нагрузку? Достаточно ли производительны они сейчас?

3. Влияние узких мест на стратегические аспекты развития компании, а именно:

• можно ли мобилизовать финансовые ресурсы для роста бизнеса;

• есть ли доступ к заёмным средствам;

• может ли компания грамотно планировать бюджет и следить за его расходованием;

• достаточно ли трудовых ресурсов, соответствует ли их качество требованиям;

• насколько эффективно компания сотрудничает с заказчиками и поставщиками;

• может ли компания удовлетворить потребности новых покупателей;

• в доступе ли эффективные источники сырья;

• востребована ли продукция (услуги) компании на рынке;

• умеет ли команда собирать и анализировать маркетинговую информацию и т. п.

6 типичных узких мест в продажах и способы их устранения

Всегда есть вероятность, что в цикле продаж появятся узкие места — сложности, из-за которых закрытие сделок замедляется или приостанавливается.

Причины могут крыться как в организации самого процесса, так и в неправильной работе конкретных сотрудников.

Так, если весь отдел продаж нормально выполняет план и достигает установленных целей, но один работник не справляется, то дело, скорее всего, именно в нём. А вот если в деятельности всего отдела наблюдаются проблемы, то причину возникновения узких мест в продажах надо искать в организации работы, структуре воронки продаж и т. д.

Если вы заметили, что темп продаж начал падать и это невозможно объяснить сезонностью или другими известными факторами, необходимо как можно быстрее выявить узкие места и ликвидировать их, пока ситуация не вышла из-под контроля окончательно.

Вот несколько характерных и частых проблем, провоцирующих появление узких мест, и методы борьбы с ними.

1. Усилия, не приносящие дохода, занимают слишком много времени.

   Ваши продавцы занимаются чем-то ещё помимо собственно продаж? Сколько времени они тратят на эти дополнительные обязанности? Не слишком ли сложную и запутанную отчётность им приходится заполнять и нельзя ли перепоручить это кому-либо другому или автоматизировать?

   Постарайтесь переосмыслить нынешнюю организацию работы отдела таким образом, чтобы персонал больше времени посвящал задачам, от которых напрямую зависит доход компании, а не всякой утомительной рутине.

2. Цикл продажи слишком многоступенчат и включает в себя чересчур много участников.

   Легко ли клиентам сделать заказ в вашей компании? Возможно, усложнённость процедуры покупки является узким местом в продажах. Клиенту приходится совершать слишком много действий, или же в продажах занято много персонала, причём его усилия не направлены на закрытие сделок.

   Проанализируйте процесс продажи и найдите ненужные действия. Откажитесь от них, протестируйте процесс в новом виде. Если есть возможность, передайте все функции и полномочия продавцам, чтобы в продажах больше не были задействованы другие отделы.

3. Сложное запутанное ценообразование.

   Структура цен на продукцию должна быть ясна вашим работникам. Если стоимость услуги или товара определяется целым набором факторов, продавцы путаются, а покупателям приходится ждать, то подход к ценообразованию пора менять.

   Упростите его таким образом, чтобы подготовка КП не занимала много времени у продавца, а прайс был понятен клиентам с первого взгляда.

4. Технологии используются неправильно.

   Вся мощь современных технологий и IT-решений, начиная с CRM и заканчивая инструментами для совместной работы, сегодня поставлена на службу бизнесу. Не осталось ни единой причины продолжать вести коммуникацию и собирать данные по старинке, с помощью устаревших методов.

   

   Если в компании используются несколько разных систем, которые либо не интегрированы друг с другом, либо требуют частых починок и доработок, то пора приступать к их оптимизации. Основной критерий выбора CRM-системы — удобство сотрудников. Убедитесь, что в системе можно заводить достаточное количество воронок, добавлять свои поля и пользовательские параметры, что инструмент интегрируется с почтой и офисной телефонией, а может быть, даже с мессенджерами, сервисами SMS-рассылок, социальными сетями и вашей посадочной страницей.

5. Утверждение сделок тормозится другим отделом.

   Возможно, ваши менеджеры отдела продаж стараются как могут, чтобы сделки закрывались быстрее, но если им приходится взаимодействовать с другим подразделением (чья финансовая мотивация вообще не завязана на продажах), то вероятно возникновение узкого места в продажах: сделка заходит в тупик, когда наступает пора передавать клиента другому отделу.

   Вариант решения проблемы — внедрить для этого подразделения бонусную систему оплаты либо вообще освободить его от обработки сделок до определённой суммы.

6. Контакт с клиентом обрывается после продажи.

   Оплата и приход денег на счёт компании — вовсе не конец общения с клиентом! Ведь гораздо проще уговорить существующего покупателя докупить что-то ещё и прийти за покупкой в будущем, чем привлекать абсолютно нового, начиная с самого верха воронки.

   Продумайте, как продолжить взаимодействие с покупателями, когда сделка уже закрыта. Например, можно отправить им открытку с благодарностью, настроить сервис электронных рассылок на автоотправку писем, пригласить пройти опрос, наконец, перезвонить спустя несколько недель и спросить, каковы впечатления от продукта.

Использование узких мест в продажах как индикатора роста компании

Успех бизнеса напрямую зависит от того, известны ли его исходные показатели: они определяют возможности масштабирования проекта. Тщательный аудит бизнес-процессов и ликвидация узких мест, анализ, казалось бы, малозначимых цифр позволили Остину Нетцли, создателю и гендиректору компании 2X, увеличить годовой доход REPS & Co просто колоссально. По сообщению Influencive, доход 2X до того, как им начал помогать Нетцли, составлял 6,5 млн долларов, а с его участием вырос до 70 млн долларов.

Узнав, как искать узкие места в продажах и остальных процессах компании, начните их использовать как индикаторы изменений к лучшему. Рассматривайте проблемные участки как зоны роста, сигнализирующие том, что здесь требуются обновления и усовершенствования.

Данная концепция была предложена Джошем Элизабетом, основателем SNOW — компании, специализирующейся на косметике и уходовых средствах. В течение первых полутора лет работы его бизнес вырос настолько, что получил девятизначную оценку, заключил контракты с крупнейшими ретейлерами (например, Costco, QVC) и селебрити. И всё это благодаря применению единой стратегии ко всем бизнес-процессам.

В электронной переписке Джош призвал задуматься о том, как могло бы выглядеть ваше предприятие, увеличившись в пять раз. А если в 15? Готовясь к масштабированию проекта, сначала просчитайте всё на бумаге, а когда дойдёт до реализации, разделяйте системы и ресурсы. Это позволит пройти процесс масштабирования, не запутавшись и не утонув, когда объёмы производства и продаж возрастут. Затягивая масштабирование, вы впустую тратите миллионы, но слишком стремительный рывок может стать роковым для компании.

Когда компания расширится, выявлять узкие места станет ещё сложнее, поскольку придётся анализировать ещё больше процессов в динамике. Но если внимательно следить за происходящим с самого начала существования фирмы, то вы не только глубже осмыслите каждый показатель, но и будете достоверно знать, где у вашего бизнеса потенциально узкие места: в продажах, маркетинге, закупках и т. п. И сможете сразу сформировать системы для быстрого решения подобных проблем.

Определение узких мест в бизнес-процессах компании

В западных фирмах уже давно опробована и активно применяется идея общего центра обслуживания. Она становится всё более популярной и среди отечественных компаний, особенно крупных, поскольку даёт возможность значительной экономии средств и помогает создать прозрачную систему управления.

Модель организации бизнес-процессов “Общий центр обслуживания” всё активнее внедряется в российских крупных корпорациях. В этом им содействует Pricewaterhouse Coopers. Создание специализированного ОЦО позволяет подразделениям компании, оставаясь самостоятельными, фокусироваться на решении своих прямых бизнес-задач и не тратить время на рутинные действия: их и берёт на себя ОЦО.

Этот подход немного напоминает аутсорсинг, при котором некоторые рутинные функции и операции передаются стороннему подрядчику. Разница заключается лишь в том, что ОЦО является одним из отделов компании.

Шаг 1. Учитывайте потери на основе принципа Парето.

Основные усилия (80 %) следует прикладывать к 20 % бизнес-процессов в компании (а именно к самым крупным и ключевым процессам). В этом вам поможет карта потока формирования ценности, известная из методологии бережливого производства, а также матрица сквозных процессов для учёта информации о масштабе процесса и численности задействованных в нём работников.

Потери, вызванные узкими местами в продажах и прочих бизнес-процессах, определяются логически. Это, к примеру, избыток контрольных процедур, лишний этап работы (от которого можно безболезненно отказаться), неавтоматизированная рутина.

После анализа пяти ключевых бизнес-процессов переходите к меньшим и второстепенным, чтобы найти узкие места и в них тоже.

Например, в ОЦО такие крупнейшие процессы — это поток Р2Р (цепочка действий от заказа до момента оплаты), поток R2R (от регистрации до подготовки отчётных документов), поток H2R (от приёма сотрудника в штат до увольнения) и поток A2R (от получения техники до её списания). Картирование лучше начать именно с них, а дальше просто детализировать карты, двигаясь к нижним уровням.

Шаг 2. Присмотритесь к сквозным процессам.

Больше всего эффективность труда падает там, где смыкаются зоны ответственности разных подразделений. Нередко начальники отделов стараются избавиться от лишней нагрузки на своё подразделение, но забывают при этом о продуктивности всего потока в целом. Оцените потери на кросс-стыках: если устранить эти узкие места в продажах, прибыль может существенно возрасти.

Во многих компаниях приняты весьма трудоёмкие контрольные процедуры, в которых задействованы два разных отдела. Контроль дублируется. В качестве решения можно предложить реорганизацию работы (чтобы исключить дублирование), автоматизацию с помощью роботов и макросов, доработку CRM-системы.

В некоторых сквозных процессах (например, потоке от закупки товаров до оплаты) участвуют семь разных отделов ОЦО, причем все эти подразделения лежат в разных областях функциональной оргструктуры и управляются каждый своим начальником. Для поиска узких мест и оптимизации процесса продаж необходимо привлекать экспертов от каждого подразделения.

Шаг 3. Самые болезненные проблемы клиентов нужно брать в работу.

Люди высоко ценят заботу о себе, внимание к своим потребностям и готовность прийти на помощь. Не сомневайтесь, это скажется и на динамике продаж.

Как определить самые наболевшие проблемы заказчиков? Просите обратную связь у них, оценивайте общий показатель удовлетворённости клиентов работой ОЦО, фокусируйте внимание на конкретных узких местах, о которых вам скажут опрошенные. Собирать информацию удобно посредством онлайн-опросов периодичностью не менее двух раз в год и проведения фокус-интервью с ключевыми покупателями.

Шаг 4. Поиском узких мест должно заниматься как можно больше работников.

Старайтесь внедрить культуру постоянного совершенствования, повышайте квалификацию персонала и прямо призывайте подчинённых искать и устранять узкие места в бизнес-процессах. Организуйте систему сбора рацпредложений, идей и замечаний от сотрудников. Даже если от каждого человека за год поступит лишь одна ценная идея, которая будет реализована, общий результат будет очень впечатляющим.

Важно наладить эффективное управление сервисом по сбору идей, правильно валидировать их, вовремя обрабатывать. Если рацпредложения будут идти в стол, служащие быстро утратят мотивацию что-то придумывать и улучшать. Успешно внедрённые идеи следует сопровождать громкими внутрикорпоративными PR-кампаниями, чтобы дать персоналу понять: его предложения высоко ценят. Стимулировать улучшать процессы в компании можно как финансово, так и нематериально. В любом случае эти вложения окупятся эффектом от улучшений, идущих снизу.

Шаг 5. Посещайте самые прогрессивные российские и зарубежные ОЦО.

Технологии развиваются стремительно, и чуть ли не ежедневно где-то появляются новые эффективные подходы и методики работы. Приехать, посмотреть, оценить эффективность нововведений и перенять какие-то из них у коллег из международных или местных ОЦО — это полезная практика.

Типичные узкие места воронки продаж

Первое — некоторая потеря ощущения живого, личного общения с человеком. Не удаётся выстроить коммуникацию с аудиторией так, чтобы подписчик чувствовал, что каждое письмо написано только что и адресовано лично ему.

Второе — воронка функционирует непрерывно и в собственном ритме, ограничивать время продаж и укладываться в дедлайны сложно.

Третье и самое распространённое — очень шаблонный, топорный подход к формированию воронки продаж. Люди нахватались разрозненных знаний о том, что такое воронка, но не стали глубоко разбираться в теме, а решили сделать всё быстро-быстро и кое-как: написать серию одинаковых писем, составить КП по одному шаблону и т. п.

Четвёртое — невозможно протестировать продающую воронку, пока она не закончена. А это означает некоторый риск: без соответствующего опыта собственных ошибок и преодоления узких мест в продажах, без профессиональных знаний можно потратить много сил и ресурсов, но так и не получить ожидаемого результата.

Эффективность работы воронки продаж зависит от того, все ли аспекты учтены и всем ли элементам, присутствующим в ней, уделено достаточно внимания. Необходимо чётко понимать, какие это элементы, в каком порядке они следуют, для чего и на каких этапах они нужны.

Поиск узких мест в воронке продаж

В любом бизнесе привлечение клиентов — это многоэтапный процесс, цель которого — превратить возможного клиента в реального, получить от него прибыль. Как правило, процесс продажи изображают в виде воронки, сужающейся книзу: в верхней её части — потенциальные заказчики, которые, последовательно пройдя все шаги, становятся покупателями. На каждом шаге закономерно отваливается некоторая часть аудитории, и чем ближе к сделке, тем меньше диаметр воронки.

Вне зависимости от масштаба и успешности бизнеса его воронка продаж будет содержать узкие места, по крайней мере, одно. Это участок, на котором наблюдается самая низкая конверсия с предыдущего уровня на следующий. Узкие места продаж мешают бизнесу масштабироваться, потому что, даже если увеличить трафик и привлечь в воронку большее число потребителей, доходность не вырастет: её производственные или маркетинговые возможности будут превышены. Но, как только одно такое узкое место устранено, вместо него возникают новые проблемы — уже на следующих стадиях продажи.

Предположим, у вас неудовлетворительная посещаемость сайта и на верхний уровень воронки попадает слишком мало людей. И другая ситуация: трафик на сайт неплохой, а вот конверсия низкая (очень малый процент пользователей регистрируется, чтобы получить триал-версию продукта).

Далее мы разберём один из эффективнейших подходов к устранению узких мест в продажах, многократно проверенный практикой. Этот метод позволяет заметно увеличить показатели конверсии в воронке (и фактически снизить Customer Aquisition Cost — цену привлечения одного клиента).

Самые частые ответы на него:

• Слишком малое число лидов на входе воронки продаж.

• Недостаточно высокая конверсия посетителей веб-ресурса в зарегистрированных пользователей.

• На сайте регистрируется достаточно пользователей (чтобы получить пробную версию с урезанным функционалом или ограниченным сроком действия), но они неохотно покупают полную версию продукта.

• Проблемы с назначением встреч в компаниях (не удаётся выйти на контакт с лицами, принимающими решения).

• Первая продажа проходит успешно, а последующие — намного хуже.

Для стартапов, пытающихся отвоевать себе место на рынке, характерно такое узкое место в процессе продаж, как малая востребованность предлагаемой услуги (товара) среди потребителей. Если эту проблему не отследить вовремя и не сделать правильные выводы, есть риск потратить огромные бюджеты впустую: продукт будет продвигаться нецелевой аудитории.

Сосредоточьте все силы и внимание на том, как сделать свой продукт более востребованным и нужным потенциальному клиенту. Ограничьте расходы на рекламу и продажи до такого уровня, которого достаточно для обслуживания существующего клиентского потока. Необходимо получить от этих людей обратную связь о том, какие их актуальные проблемы может решить ваш продукт, какие потребности закрыть. В подобных ситуациях (когда компания только вышла на рынок, а продукт ещё не раскручен) расходовать бюджет следует очень экономно, чтобы растянуть его до момента, когда будет найден перспективный рынок сбыта или разработан более подходящий продукт.

Главная трудность в том, что клиенты не ведут себя так, как вы ожидаете от них. Возможно, вы рассчитывали на большой трафик, когда запускали свой сайт, но совершенно не продумали причины, по которым люди должны его посетить, и источники информации о нём. При беглом ознакомлении с большинством сайтов коммерческих фирм становится ясно, что они нацелены исключительно на продажи и посетители не найдут на этих ресурсах никакого полезного и увлекательного контента.

Или вы надеетесь, что посетители будут охотно делиться своими контактами и создавать учётные записи на сайте, но этого не происходит: люди не хотят подписываться на рассылку, опасаясь тонн спама, не оставляют телефоны, потому что не хотят принимать звонки.

Гораздо более целесообразно и перспективно ориентироваться на потребности, установки и привычки потенциальной клиентуры. А это значит, что для начала нужно глубоко изучить весь процесс покупки со стороны клиента и лишь после этого проектировать свою воронку продаж.

Скачайте полезный документ:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Если у вас уже выстроен бизнес-процесс продаж, то, вероятнее всего, нет смысла его радикально менять и создавать заново. Лучше применить методику, описанную далее: с её помощью можно расширить узкие места продаж, встречающиеся на разных уровнях воронки, и устранить главные проблемы.

Способы устранения узких мест воронки продаж

Обнаружив узкое место в продажах, необходимо приступить к поиску методов устранения проблем. Наилучший вариант — это попытаться взглянуть на процесс продажи глазами клиента и записать все сложности, сомнения и неудобства, с которыми он сталкивается на каждом этапе.

В получившемся списке окажутся причины потери потенциальных покупателей на всех шагах цепочки продажи. На основе него уже можно предпринимать дальнейшие действия: искать мотиваторы, которые скомпенсировали бы эти негативные факторы и заставили бы клиента перейти на следующий этап процесса продажи.

Поразмышляйте о возможных проблемах и тормозящих факторах с точки зрения того, какое сопротивление продаже они оказывают, а о мотиваторах — как о силе, способной продвинуть покупателя дальше по воронке.

Профессионализм руководителя заключается в умении подобрать такие мотивирующие методы воздействия на аудиторию на каждом этапе воронки, которые превзойдут клиентские сомнения.

Проведите собрание с коллегами и организуйте брейнсторминг. Расширение узких мест в продажах — задача, как правило, нетривиальная и требующая уникальных решений, соответствующих конкретной ситуации.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Статья опубликована: 15.11.2021

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB